Собрали CRM для дилеров и сэкономили 20 млн на SAP. Но компания ее все равно не использует

Системы дилерских сетей дорогие и при этом не всегда эффективны. Иногда можно собрать систему на базе более простой платформы и сэкономить много ресурсов.

Этот кейс о том, как нестандартный подход может решить задачи бизнеса в несколько раз дешевле. Плюс расскажем, как даже хорошая система может «заглохнуть» после внедрения.

Клиент — российская «дочка» английской компании, производитель механических уплотнителей. Заказчик хотел, чтобы дилерская сеть, в том числе сервисные центры в регионах, работали по единому стандарту. Это более 100 специалистов по всей России.

В этот момент в компанию пришел новый директор по развитию и решил параллельно с построением продаж внедрить CRM систему.

Отдел продаж обслуживал десяток дилеров и не привлекал новых. Это нужно было исправить путем внедрения процесса для привлечения и квалификации новых партнеров.

Клиент хотел, чтобы процессы продаж и работа дилеров были стандартизированы. Заявка приходит в отдел продаж → передается дилеру и затем отслеживается. Или поступает напрямую к дилеру и так же контролируется.

Импортер (производитель) почти ничего не продает напрямую. Этим занимаются дилеры. Соответственно, наша задача — добиться того, чтобы дилер работал по единым стандартам разработанным в головном офисе. По факту: дилер — это менеджер в CRM.

Мы вдохновлялись кейсами дилерских систем у автопроизводителей и их официальных дилеров. Пример сценария процессов SAP для автопроизводителей и дилеров.

В CRM мы построили процессы для тендерных процедур, входящих обращений, отгрузок и поиска новых дилеров. На выходе получилось 7 воронок, вместо 12 предполагаемых изначально.

Телефонию сделали на базе Sipuni. Для мессенджеров взяли Chat2Desk, чтобы можно было интегрировать What's App.

Основной объем работы приходился на продажи — они происходили в нескольких воронках:

• Тендерная процедура
• Активные продажи (в холодную)
• Входящие заявки — весь поток и их квалификация
  

Все эти воронки заканчивались выбором того, кто работает со сделкой: головной офис или дилер. В случае с дилером — сделка переносилась в воронку дилера и ее контролировали в головном офисе.

В отдельных воронках для поиска новых дилеров и прямых отгрузок от лица головного офиса работы было намного меньше.

Клиент изначально хотел amoCRM. Когда мы начали отрисовывать процесс, то поняли, что такой процесс обычно собирают на SAP или Oracle.

Ни мы, ни клиент не были готовы к таким расходам. После пяти дней интервью с фокус-группой и директором поняли, что сделать систему на базе amoCRM можно 🙈

Амо — не лучшая платформа для масштабных проектов. Но под наши задачи она подходила, и клиент был согласен.

Пример сценария. Головной офис обслуживает дилера, а дилер клиента. Когда дилер работает со сделкой, в головном офисе синхронизируется информация по ней.

Для того, чтобы это работало — сделали скрипт, который создает копии сделок в другой воронке, чтобы можно было отслеживать работу дилера.

Самым трудным оказалось обучение. «Старые» сотрудники начали саботировать процесс внедрения новой системы. Они не привыкли к регламентированным задачам, поэтому не хотели, чтобы их работу контролировали.

Компания тратит 15% выручки на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). Менеджеры очень переживают за сохранность своих разработок. Каждый ПК заходит в сеть через английский vpn — для большей безопасности.

Когда мы приехали к ним в офис — от менеджеров веяло скептицизмом. Они говорили, что система небезопасна и отказывались хранить данные в амо, хотя на деле уровень ее безопасности не ниже уровня безопасности их системы документооборота. Но они не прислушивались к нашим аргументам.

Их можно понять: никто не хочет переучиваться после 15-20 лет работы на «пригретом» месте.

Нельзя внедрить CRM без обучения сотрудников, поэтому нужно было придумать, как решить этот вопрос.

Первый вариант — настоять на том, что обучение будет в обязательном порядке. В таком случае нужно воздействовать на работников «сверху и снизу»: выдать предписание от директора и проводить беседы с каждым лично.

Второй вариант — просто забить и оставить эту проблему для РОПа.

Через 2-3 месяца после запуска системы уволили директора по развитию. Хоть CRM и запустилась, но «драйвера» проекта у компании не осталось. Без инициативы ничего не работает.

«Костяк» компании не принял изменений и «волшебная таблетка» не помогла. Когда идею двигали — все менялось. Когда перестали — все остановилось.

Мы обсудили эту историю с Константином — тем самым директором по развитию, который привлек нас в проект.

Менеджеры понимали, что внося контакты клиентов в базу CRM, они теряют возможность манипулировать руководством компании. Данные клиентов и заключенные сделки были рычагом давления. Именно поэтому менеджеры заявили, что новая CRM «небезопасна».

Старые сотрудники выступили широким фронтом, заявив, что им неудобно. Особенно главный специалист, который приносил 3-4 млн выручки, используя старые процессы. А новые сотрудники, которые только начали использовать црм — до 1 млн. Пара планерок с вопросом «Зачем нам CRM, если новые менеджеры в ней не показывают результата?» и все.

Когда «новый» отдел продаж включился, по мнению руководства, моя задача была выполнена. Они поняли что да как, сказали что будут двигаться дальше и делать все, что запланировали. А я как директор по развитию уже не нужен.

Нельзя просто так взять и заставить персонал работать в новой системе. Нужно обучать его постепенно и не увеличивать нагрузку. По началу всем будет непривычно и сложно — это нормально. Главное довести изменения до конца. В этом кейсе не хватило воли вышестоящего руководства. Оно побоялось пойти на конфликт с ведущими менеджерами.

— Константин Фоминых, директор по развитию. Читайте полную версию интервью на нашем сайте.

Интегратор — LAND PRO. Редактор — Фёдор Анисимов.