Масштабная трансформация
Сбербанка в прямом эфире
LIVE

Собрали CRM для дилеров и сэкономили 20 млн на SAP. Но компания ее все равно не использует

Системы дилерских сетей дорогие и при этом не всегда эффективны. Иногда можно собрать систему на базе более простой платформы и сэкономить много ресурсов.

В закладки
Слушать

Этот кейс о том, как нестандартный подход может решить задачи бизнеса в несколько раз дешевле. Плюс расскажем, как даже хорошая система может «заглохнуть» после внедрения.

Кому и какую задачу решали

Клиент — российская «дочка» английской компании, производитель механических уплотнителей. Заказчик хотел, чтобы дилерская сеть, в том числе сервисные центры в регионах, работали по единому стандарту. Это более 100 специалистов по всей России.

В этот момент в компанию пришел новый директор по развитию и решил параллельно с построением продаж внедрить CRM систему.

Отдел продаж обслуживал десяток дилеров и не привлекал новых. Это нужно было исправить путем внедрения процесса для привлечения и квалификации новых партнеров.

Клиент хотел, чтобы процессы продаж и работа дилеров были стандартизированы. Заявка приходит в отдел продаж → передается дилеру и затем отслеживается. Или поступает напрямую к дилеру и так же контролируется.

Какое решение предложили

Импортер (производитель) почти ничего не продает напрямую. Этим занимаются дилеры. Соответственно, наша задача — добиться того, чтобы дилер работал по единым стандартам разработанным в головном офисе. По факту: дилер — это менеджер в CRM.

Мы вдохновлялись кейсами дилерских систем у автопроизводителей и их официальных дилеров. Пример сценария процессов SAP для автопроизводителей и дилеров.

Обычно такие проекты строят на SAP.
Чек на внедрение этой платформы может спокойно начинаться от 20 млн за один проект

Архитектура/структура системы

В CRM мы построили процессы для тендерных процедур, входящих обращений, отгрузок и поиска новых дилеров. На выходе получилось 7 воронок, вместо 12 предполагаемых изначально.

Телефонию сделали на базе Sipuni. Для мессенджеров взяли Chat2Desk, чтобы можно было интегрировать What's App.

иллюстрация архитектуры системы

Основной объем работы приходился на продажи — они происходили в нескольких воронках:

  • Тендерная процедура
  • Активные продажи (в холодную)
  • Входящие заявки — весь поток и их квалификация
Объявление на vc.ru

Все эти воронки заканчивались выбором того, кто работает со сделкой: головной офис или дилер. В случае с дилером — сделка переносилась в воронку дилера и ее контролировали в головном офисе.

В отдельных воронках для поиска новых дилеров и прямых отгрузок от лица головного офиса работы было намного меньше.

Платформа

Клиент изначально хотел amoCRM. Когда мы начали отрисовывать процесс, то поняли, что такой процесс обычно собирают на SAP или Oracle.

Ни мы, ни клиент не были готовы к таким расходам. После пяти дней интервью с фокус-группой и директором поняли, что сделать систему на базе amoCRM можно 🙈

Амо — не лучшая платформа для масштабных проектов. Но под наши задачи она подходила, и клиент был согласен.

Пример сценария. Головной офис обслуживает дилера, а дилер клиента. Когда дилер работает со сделкой, в головном офисе синхронизируется информация по ней.

Для того, чтобы это работало — сделали скрипт, который создает копии сделок в другой воронке, чтобы можно было отслеживать работу дилера.

Сложности

Самым трудным оказалось обучение. «Старые» сотрудники начали саботировать процесс внедрения новой системы. Они не привыкли к регламентированным задачам, поэтому не хотели, чтобы их работу контролировали.

Безопасность системы

Компания тратит 15% выручки на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). Менеджеры очень переживают за сохранность своих разработок. Каждый ПК заходит в сеть через английский vpn — для большей безопасности.

Когда мы приехали к ним в офис — от менеджеров веяло скептицизмом. Они говорили, что система небезопасна и отказывались хранить данные в амо, хотя на деле уровень ее безопасности не ниже уровня безопасности их системы документооборота. Но они не прислушивались к нашим аргументам.

Их можно понять: никто не хочет переучиваться после 15-20 лет работы на «пригретом» месте.

Как боролись со сложностями

Нельзя внедрить CRM без обучения сотрудников, поэтому нужно было придумать, как решить этот вопрос.

Первый вариант — настоять на том, что обучение будет в обязательном порядке. В таком случае нужно воздействовать на работников «сверху и снизу»: выдать предписание от директора и проводить беседы с каждым лично.

Второй вариант — просто забить и оставить эту проблему для РОПа.

Но мы поступили иначе. Предложили РОПу и директору набрать новый персонал и сразу обучать его на новой системе, они согласились. Возможно не самый эффективный ход в плане ресурсов, но зато можно четко понять разницу в работе.

Спустя год система не используется

Через 2-3 месяца после запуска системы уволили директора по развитию. Хоть CRM и запустилась, но «драйвера» проекта у компании не осталось. Без инициативы ничего не работает.

«Костяк» компании не принял изменений и «волшебная таблетка» не помогла. Когда идею двигали — все менялось. Когда перестали — все остановилось.

По ту сторону процесса

Мы обсудили эту историю с Константином — тем самым директором по развитию, который привлек нас в проект.

Почему системой не стали пользоваться?

Менеджеры понимали, что внося контакты клиентов в базу CRM, они теряют возможность манипулировать руководством компании. Данные клиентов и заключенные сделки были рычагом давления. Именно поэтому менеджеры заявили, что новая CRM «небезопасна».

Старые сотрудники выступили широким фронтом, заявив, что им неудобно. Особенно главный специалист, который приносил 3-4 млн выручки, используя старые процессы. А новые сотрудники, которые только начали использовать црм — до 1 млн. Пара планерок с вопросом «Зачем нам CRM, если новые менеджеры в ней не показывают результата?» и все.

Когда «новый» отдел продаж включился, по мнению руководства, моя задача была выполнена. Они поняли что да как, сказали что будут двигаться дальше и делать все, что запланировали. А я как директор по развитию уже не нужен.

Всё, что происходит в мире, происходит эволюционным путем

Нельзя просто так взять и заставить персонал работать в новой системе. Нужно обучать его постепенно и не увеличивать нагрузку. По началу всем будет непривычно и сложно — это нормально. Главное довести изменения до конца. В этом кейсе не хватило воли вышестоящего руководства. Оно побоялось пойти на конфликт с ведущими менеджерами.

— Константин Фоминых, директор по развитию. Читайте полную версию интервью на нашем сайте.

Интегратор — LAND PRO. Редактор — Фёдор Анисимов.

{ "author_name": "Аркадий Кашковский", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 57, "likes": 17, "favorites": 72, "is_advertisement": false, "subsite_label": "services", "id": 134984, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Fri, 19 Jun 2020 18:45:20 +0300", "is_special": false }
Объявление на vc.ru
0
57 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
8

Как в одном проекте могли поместиться амо и сап? Как можно выбирать между мини-купером и белазом? Чудеса :)

Ответить
2

Выбора не было, видимо мы не совсем корректно поняли друг друга. Это скорее просто аналогия систем для работы с дилерами.

Мы по сути когда с импортерами сталкивались, видели подобные решения на базе sap, но понятно дело что функциональность у них существенно шире)

Ответить
1

Когда у тебя в руках молоток, все кажется гвоздем.

Ответить
0

Я бы сказал, между лопатой и экскаватором)

Ответить
6

К сожалению, таких историй тысячи(( А жаль....

Ответить
1

Увы и ах... но будем надеяться что этот материал сделает свой вклад, в то что бы их становилось меньше)

Ответить
5

Хотя любой кейс по внедрению любой CRM не будет радостным для линейных сотрудников))

Ответить
4

"процесс обычно собирают на SAP или Oracle" - аналитика уровня 80lvl

Ответить
2

ахххах спец по ораклу недешевое удовольствие

Ответить
1

Ну так могем😂

Ответить
3

Статью следовало бы назвать: как мы не внедрили вечно тормозящий Амосрм в компанию «ххх».
Вся статья - одна сплошная жалоба на безвольное руководство.

Я в трёх разных бизнесах переводил продажников в Амосрм, поначалу было все ок, но потом все равно побеждал Эксель, потому как кто всегда придёт на помощь за 3 минуты? Конечно же, Эксель, а не сервис, «хрен дождёшься, когда откроется карточка амосрм»

Ответить
3

Павел, спасибо за точку зрения. Уточните пожалуйста, вы считаете что все дело в скорости загрузки страницы?

Как правило просто эта проблема решается стабильным подключением с нормальной скоростью интернета🤷🏽‍♂️

Ответить
0

Да, в статье очень не хватает мнения противоположной стороны 

Ответить
3

Присоединяюсь к вопросу Ксении - рассматривали ли Битрикс? и другие системы?

Ответить
1

Повторюсь, в рамках данного кейса не особо смотрели.

Но в целом можно даже подумать о том что бы сделать материал на этот счёт. Если конечно это востребованная история)

Ответить
0

Да, очень важно помочь в выборе CRM

Ответить
1

Ну смотрите, в первую очередь предложил бы начать с того что вы немного зададите контекст, а уже исходя и этого будем уточняться по вопросам. Если речь о каком то частном случае)

По формату можно здесь, можем куда-то перейти.

Ответить
1

'Это более 100 специалистов по всей России.'

'Когда мы начали отрисовывать процесс, то поняли, что такой процесс обычно собирают на SAP или Oracle.'

Если вы работаете в какой-нибудь Роснефти то да, там и самолет личный могут подогнать наверное.

Ответить
1

Немного не понял, что имеется в виду. Сможете развернуть?

Ответить
3

На свете нет сколько нибудь популярной CRM которая бы не выдерживала несчастные 100 пользователей. Решения от SAP и Oracle/Siebel окупаются (ROI) когда этих пользователей тысячи.

Развлечения из серии 'давайте внедрим SAP R/3' для двоих - фишка больших полугосударственных компаний типа Роснефти, часто это делается с целью отката.

Ответить
1

Ну если мы говорим об этих решениях, то я бы сказал что они в принципе не окупаются, так как за плановый срок окупаемости (10-15 лет) они уже настолько устаревают, что начинают только мешать работе.

А если говорить о данном кейсе, собственно о том и речь, что в итоге было выбрано соразмерное решение😜

Но на 100 пользователей вы должны учитывать что количество сценариев достаточно большое, и всех их весьма сложно реализовать с помощью платформ класса amoCRM.

Ответить
0

Если бы они не окупались то просто бы не существовали, почему-то в более других странах все нормально с окупаемостью, никаких 10-15 лет там кстати нет и близко: 3-5 лет везде, не больше.

'что количество сценариев достаточно большое'
Угу, тоже типично русская черта:  чтоб лампочек, рычагов и педалей было как можно больше.  Что на приборной панели истребителя что в CRM.

Ответить
1

По срокам возможно ошибаюсь, но то что далеко не все проекты окупаемы, это факт. При этом надо не забывать что это не определяющий фактор для жизни продукта.

Ведь например один из кейсов это упр. Учёт по стандартам банка и регламентированно на определенной платформе (точно на какой не помню), иначе кредитных денег не видать.

Поэтому я думаю решения такого масштаба стоит рассматривать от кейса к кейсу🤷🏽‍♂️

Ответить
0

'При этом надо не забывать что это не определяющий фактор для жизни продукта'

Именно что определяющий и основной. Уж точно таковой для карьеры ответственного за внедрение тк по итогам внедрения как раз и летят головы и происходят увольнения с перестановками.

Исключения есть, одно из них вы привели, другой пример - новые законы о KYC и GDPR в Европе. Т.е когда правила регулятора меняются и решение необходимо хотя-бы для галочки.

. 'Учёт по стандартам банка и регламентированно на определенной платформе' 
это обычно делается как раз на 1С и специализированных решениях, с перегрузкой данных из иностранных систем.

Хотя может уже кто-то из интеграторов и предлагает такое на SAP HANA например.

Ответить
0

Слышал историю из первых рук как внедряли решение на SAP HANA за 20 млн $, срок реализации 12 месяцев. Окупилось через 8 месяцев после начала проекта, то есть ещё ДО завершения всех работ.

У Вас какие-то отрывистые сведения о внедрении систем :)

Ответить
0

'Окупилось через 8 месяцев после начала проекта'
это к сожалению не про РФ, тк такое достигается за счет внедрения готовой модели - фактически готового отраслевого конфига.
В РФ каждый даже средний бизнес считает себя уникальным до мелочей.

Ответить
1

Это история в России. Про госкорпорацию.

Ответить
0

Ну было бы интересно послушать эту историю: чтобы просто отбить $20 млн за 8 месяцев это ~1.3 млд рублей , надо получать 172 млн чистой прибыли в месяц.  Поскольку SAP это всего лишь софт для оптимизации работы и сейлы к нему комплектом не идут, он может лишь увеличить ту прибыль которую компания и так генерирует, в основном путем уменьшения издержек.
Даже если внедрение дало фантастические 20% к прибыли - компания и без этого должна была иметь прибыль в районе 120 млн долларов в год, 8.4 млрд рублей прибыли, прибыли - не оборота.

Ответить
0

История про РосАтом. Экономия была на запчастях. Реализовывали проект ребята из srp-consulting.ru

Говорю же, Вы слишком категоричны в своих суждениях как мне кажется )

Ответить
2

Ну что я могу сказать, цифр по кейсу мы впятить узнаем, ибо госки и нда. Но звучит действительно сомнительно, единственный вариант может сводиться к каким-то безумным сокращениям, за счёт автоматизации аналогового процесса...

Плюс стоит учитывать, что все расчеты делают люди, а они часто субъективны и преследуют личные интересы... а на таких масштабах, что бы найти искажение информации надо потратить уйму времени.

Как следствие: почти любой проект можно сделать окупаемым, при взгляде на него из под определенного угла)

По поводу ноунейма, с радостью приглашаю пообщаться... заодно и познакомимся, может из этого чего дельное и выйдет)

Ответить
0

А какое отношение запчасти имеют к CRM? Это отдельный класс систем.
Да, такое специализированное решение тоже есть у SAP,  но так у них и core banking есть  и dwh.  SAP HANA это лишь платформа, без отраслевых решений.

Я понимаю что вы рядом не стояли и чеков за внедрение не видели - отсюда и все эти истории про окупаемость.

Ответить
0

Согласен, это не CRM, тут мне показалось, что Вы чохом все описываете как ужас-ужас-ужас. Какое отношение тот же Oracle имеет к CRM, или SAP?

А про чеки не видел - слушал того, кто эту систему внедрял. Он для меня поавторитетнее ноунейма с vc.ru

Ответить
2

'Какое отношение тот же Oracle имеет к CRM, или SAP?'

вбейте в поиск Siebel CRM

'слушал того, кто эту систему внедрял. '

слушайте на здоровье, надо же кому-то баснописцев от сохи слушать )

Но вообще для продуктов SAP команды внедрения идут человек по 10, пачками, много субподряда и работы в темную если проект большой.  Уверен ваш комрад про все эти 'мелочи' упомянул )

Ответить
2

А чем не устроил Bitrix? Ведь российская "компания из 100 человек" наверняка работала на 1С?

Ответить
1

В рамках проекта его особо и не рассматривали, да и плюс функциональность в нем несколько избыточна для задачи.

Ответить
2

Просто "драйвер" был не тот - новый человек в компании который в ней в итоге не прижился и в скором был уволен. А все эти сказки "старым менеджерам было неудобно" можно услышать на каждом внедрении. 

Ответить
1

Роман, тут можно долго рассуждать относительно «драйвера», потому что факторов для оценки ситуации множество, и вполне возможно что часть из них нам просто не известна. Поэтому я бы воздержался от столь резких суждений.

А вот кейсов когда руководство ждёт чудес, оказывается все чуть сложнее и проект сливают мне довелось повидать слишком много. Наверное не меньше чем «менеджерам сложно», я думаю вы тоже такое не раз встречали?

Ответить
2

Мы внедрение в людей, считаем частью внедрения. И если видим, что компания не готова, то просто отказываем.

На старте акцентируем всё внимание на эту проблему. Особенно на проблему "звезд продаж". Долго объясняем, что внедрять надо тотально и что просто "приказ о внедрении на предприятии" не сработает. Сходу пугаем тем, что есть шанс потерять множество сотрудников.

Ответить
1

Плюсую обеими руками, тоже пришли к подобной модели. Но как правило действуем двумя сценариями:
1. Как вы говорите, поддержание инициативы снизу, целую методу переняли в свою практику с брейнштормами, фокус группами и всем вытекающим;
2. А вот второй метод приблизительно как в этой статье, только сразу пилотируем на новом персонале (с ними легче работать, так как у них нет методы как раньше), а потом старички когда видят что у новичков результаты начинают превосходить их, сами интересуются и начинают жаловаться что почему им не дают этот инструмент. Правда тут должна быть очень сильная команда проекта как со стороны интегратора, так и со стороны заказчика.

Ответить
1

Менеджеры понимали, что внося контакты клиентов в базу CRM, они теряют возможность манипулировать руководством компании

Можно подробнее вот это?

Ответить
3

Да это понятно, обычная история. Внедренцы CRM напели собственникам, что как внедрят CRM, то будет полная независимость бизнесс-процессов от персоналий. Старых зажравшихся менеджеров с адскими бонусами выпрут, наберут в отдел продаж девочек на 30т. рублей. Менеджеры, конечно, эту тему вкурили и так как продажи в некоторых бизнесах это не только буковки в CRM, то менеджеры нашли возможность внедрение саботировать. Да еще это идиотское решение о наборе нового персонала. Я уверен, в это время и начался в компании полый адЪ. Боссы и собственники посмотрели на весь этот треш и угар, посчитали и решили оставить все, как есть. Лучшее - враг хорошего. Руководителя проекта, как крайнего-выперли. И это правильно, свою задачу руководителя проекта он не выполнил.

Ответить
1

Вчера не заметил ваш комментарий, поэтому немного с задержкой отвечаю.

Теперь по существу: К великому сожалению, ваша точка зрения ошибочна. Ситуация выглядела совершенно по другому. Но все же мне было бы интересно узнать несколько деталей, прежде чем сделать финальный вывод относительно вашего комментария. А именно:

1. На чем основано мнение относительно "Да еще это идиотское решение о наборе нового персонала.", возможно расскажете немного о своем бекграунде?
2. Как бы вы построили работу по проекту, для достижения наилучшего результата?

Ответить
2

1. Вы просто создали еще одну проблему с персоналом. Такие решения  по персоналу нужно принимать "до" или "после". Но не "во время". Менеджеры сделали правильные выводы и быстренько "съели" вашего руководителя проекта. Вторая ошибка, вытекающая из первой - с набором нового персонала увеличились расходы на проект. Это уже очень сильно раздражает боссов. Результат внедрения - рост расходов и напряжение в коллективе. И, наверняка, жалобы дилеров. Так что остается в активе у вашего руководителя проекта? Неработающая CRM?
2. Давать советы, не зная деталей, бессмысленно. Дьявол, как говорится, в деталях. Из того, что написано, мне бы было понятно, что проект будет сложный с организационной точки зрения. Вендор хочет с помощью CMR  "построить" своих дилеров. Да еще хочет расширить дилерскую сеть. Оно это им, дилерам, надо? Дилеры, на секундочку, это самостоятельные бизнесы, со своими интересами. И эти интересы не всегда совпадают с интересами вендора. Значит при внедрении с дилерами будут проблемы. То же самое с менеджерами. Эти проблемы можно решать по-разному. Ну, например, выявить среди менеджеров "зачинщиков" и включить их в "рабочую группу по внедрению CRM" c жирными бонусами и прочими плюшками. 

Ответить
0

К сожалению, первый вопрос так и остался без ответа🤷🏽‍♂️

Поэтому очень сложно продолжать обсуждение, прошу все таки раскрыть первый вопрос.

Ответить
0

Что, собственно, непонятно:-)? Вы не решили проблему взаимодействия с менеджментом в начале проекта, об этом уже сказали выше. А когда с внедрением пошло что-то не так, ваш руководитель проекта фактически объявляет менеджменту войну, этим решением о найме "альтернативного" персонала. Почему-то вы решили, что наняв человека "с улицы", дав ему сырую CRM, он начнет делать такие же продажи, как сотрудники работающие десяток лет. Естественно, старый менеджмент воспринял это так, что их считают просто мудаkами и выпрут в любой момент. Ну а на войне, как на войне. Они приняли соответствующие меры и as result выперли вашего руководителя проекта. И теперь он дает странные интервью, типа "там была очень непростая ситуация, менеджеры контролировали продажи и таким образом влияли на руководство". Так менеджер и должен контролировать продажи! Если он не контролирует продажи, то он просто оператор по приему и отгрузке заказов.
Обсуждение можно не продолжать.

Ответить
0

'возможно расскажете немного о своем бекграунде?' - я уточню, что именно хотелось бы узнать. Пока это выглядит как "диванные рассуждения", поэтому я хотел бы узнать немного подробнее о вас. После чего вполне возможно, что я скажу, что не прав и попробую осмыслить ваш посыл.

Ответить
3

Вам отвечают подробно, а вы зацепились за фразу. Человек по существу вам всё говорит, и я с ним полностью согласен.

Ответить
0

Иван, а я во многом не согласен, но при этом допускаю что у человека может быть несколько больше опыта и он понимает то чего я не понимаю. Следовательно это меня и интересует.

Может там реализовано под сотню проектов, а может там есть опыт работы в одной компании и видение со стороны одного проекта.

А по профилю увы и ах сложно судить, ни одной публикации я пока не увидел в нем.

Ответить
1

Там была очень непростая ситуация, менеджеры контролировали продажи и таким образом влияли на руководство. В интервью написали про это подробнее https://landpro.site/interview_a-l

Ответить
0

В интервью ничего нет или вы указали ссылку, которая ведёт не на интервью.

Ответить
1

«... старые сотрудники выступили широким фронтом, заявив, что им неудобно. Особенно главный специалист, который приносил 3−4 млн выручки, используя старые процессы. А новые сотрудники, которые только начали использовать црм — до 1 млн. Пара планерок с вопросом «Зачем нам CRM, если новые менеджеры в ней не показывают результата? Вот они работают по новой схеме ничего не могут, я вот работаю по старой схеме и приношу 4 млн». И все.»

Ответить
1

поиметь побольше и побыстрее, остальное неважно.

никогда не понимал назначения "планерок". это же пережиток прошлого.

Ответить
0

Карим, может быть тогда получится более точно сформулировать вопрос?

Ответить
1

Набор нового персонала самый простой и самый неэффективный метод. Более того, такое решение приводит с серьезной приостановке всех процессов.
Внедрение CRM строго сверху никогда не дает результатов. Приказ о внедрении не будут выполнять, т.к. через пару недель приказ могут отменить.
Внедрять систему "снизу" не получиться до тех пор пока не будут известны точки работы менеджеров, в которых они допускают ошибки, влияющие на длительность процесса.
Есть отдельная методика, которой придерживаюсь я, которая делает работу с системой необходимой как для верхов, так и для низов. Методика доказала свою эффективность. Примерно за 3 месяца работы почти все процессы переводятся в CRM, а через полгода исполнители уже жить без этой системы не могут.
Касательно заказчика и исполнителя. Уволенный топ-менеджер знает, что есть хорошая система, но не знает какие бонусы с нее можно получить и не знает как управлять такой системой. Это проблема заказчика.
Сотрудники компании-разработчика скорее всего молодцы, т.к. смогли увязать многомерный массив данных и взаимодействий и вписали этот массив в стандартную оболочку. Что не смогли полностью внедрить систему у заказчика и посадить на абонентское обслуживание это небольшой минус. Но при понимании заказчика, что CRM это просто хороший инструмент, при том что они не понимают собственные внутренний процессы и не умеют пользоваться инструментом, такая задача для разработчика переходит в разряд трудновыполнимых, а порой и невозможных.

Ответить
0

Владислав, спасибо за развернутый комментарий) Достаточно интересно было бы узнать об этой методике, расскажите?

Ответить
0

Это вишенка, которая формирует добавочную стоимость предложения. Поэтому в открытом доступе рассказать не смогу.

Ответить
0

Без проблем, готов продолжить в ЛС)

Ответить

Комментарии

{"hash":"665a0311","params":{"id":"FNxQGlMUoU8","service":2,"title":"Yandex Scale 2020","isLegacy":false}}