Как пережить сложные времена и пересобрать продукт — кейс foodtech сервиса  «Готово»

На короткое время мы представили, что нас наняли консультировать компанию «Готово». Наша задача — подготовить для Саши, ex-СЕО «Готово», короткий репорт, в котором будут обозначены основные блоки ошибок, структурированный анализ текущей ситуации и проблем сервиса, а также направления, в которых «Готово» нужно развиваться — какую нишу им надо занять, как нужно пересобрать продукт и операции?

Для решения мы использовали только информацию из телеграм-канала Саши и открытые источники, которые могли найти. Так как информации получилось много, здесь только рекомендации и ошибки, без анализа. Анализ мы можем предоставить по требованию :)

Я взяла лучшие идеи от учеников WANNABELIKE/ROZOVA FEB-MAR 2021 и объединила в один проект. Эту работу они делали по группам в рамках интенсива. Следующий поток, MAY-JUNE 2021, стартует 12 мая.

В работе использованы решения: Кати Конюшковой, Иры Бельтюковой, Вали Пестовой, Лены Чуйко, Оксаны Баклановой, Оли Звегинцевой, Димы Дьяконова, Маши Мансуровой, Маргариты Беляевой и Антона Назарова.

Во-первых, Саша Церетели, основатель и СЕО «Готово», ведет крутой телеграм-канал про свой проект, где он говорит о его удачах и сложностях. Недавно там вышел пост про то, что «Готово» переживает сложные времена и дальнейшая судьба сервиса под вопросом. Мне не хотелось оставаться безразличной, поэтому я привлекла своих учеников подумать вместе про то, что может помочь «Готово». Даже если основатели знают все, они могут получить новые идеи или структурировать с нашей помощью уже существующие.

Во-вторых, так как я немного общалась с Сашей, то знаю, что он человек максимально открытый, который слушает разные мнения, а потом делает по-своему и в соответствии со своими ценностями. Поэтому была уверена, что наша работа будет уместной и этичной.

В-третьих, рынок foodtech бумит, мне было интересно, чтобы мои ученики нырнули в этот алый океан и получили насмотренность на принципы работы индустрии.

Определиться и принять, какая у нас модель конкуренции — за счет цены или за счет качества. Если мы конкурируем по цене, то нужно адаптировать под это бизнес — фокус на операционной эффективности, минимум издержек, убираем высокое качество, кастомизацию и большую вариативность. Если же придерживаемся конкуренции за счет качества, то нам нужно:

• Взять за мантру собственное УТП и не проседать по качеству и срокам. Если в моменте не выходит, быть честными с клиентами: ребята, 25 минут оказалось очень мало, мы не Яндекс. Будем доставлять за 35 мин, вот вам конфетка. Нужна система мер для быстрого реагирования на такие ситуации — команда поддержки, IT-решение, которое говорит нам заранее предупреждать клиентов и выстраивает бонусы в CRM в зависимости от LTV клиента.
  
• Не множить позиции в меню: суши и прочий «фуд масс маркет», который появился в «Готово», в последние пару месяцев не укладывается в концепт и не удается хорошо. Лучше придерживаться отработанных позиций или даже наоборот, по возможности, адаптировать свои технологические карты на блюда из одних продуктов, чтобы оптимизировать косты.
• Если отстраиваем процессы и доводим качество до нужного уровня, то пока не думаем об активном росте.

Проработать стратегию на год, где будут описаны базовые шаги и действия, которые позволят команде сфокусироваться на достижении основных целей компании. Эту стратегию надо приземлить на реальные действия и на еженедельной основе транслировать команде. Вероятно, систему целей и KPI стоит построить от этой стратегии.

Еще раз обновить финансовый план на ближайший год — просчитать P&L, юнит-экономику с учетом новой выбранной стратегии. Пригласить консультанта с опытом в фудтех сфере, который критически это оценит. Проанализировать предыдущий опыт открытия кухонь и сформировать стратегию по оценке каждой точки, в которой будет планироваться открытие кухни: на какие параметры необходимо обращать внимание? через сколько кухня по плану должна начинать окупаться? какие у нее должны быть показатели через месяц/два/три? Какие критические алерты у нас будут, что кухню пора закрывать и она не выгодна нам?

Сформулировать стратегию привлечения инвестиций, если она нам нужна: на каких условиях и каких лиц привлекаем, на что будем тратить и на что готовы пойти.

Перед переходом к росту стоит аккуратно просчитать экономику бизнеса, спланировать открытие новых точек и рассчитать, сколько денег нужно под это привлечь или понять, как сделать это без привлечения средств.

Построить орг.чарт и понять, кто за что будет отвечать и какие процессы коммуникации и управления нужны между этими людьми, чтобы работать было прозрачно, быстро, и чтобы каждый мог фокусироваться на своей части работы.

Найти операционного управляющего, которому можно поручить текущие задачи, чтобы фаундеры могли заниматься развитием бизнеса — при этом не повторять прошлых ошибок и на первом этапе его/её контролировать и держать руку на пульсе.

Составить план по найму минимум на 6 месяцев, чтобы искать людей заранее и планировать свои расходы на ФОТ.

Выстроить систему управленческих процессов: взять контроль над финансовым планированием, разработать принципы управления командой и взаимодействия с управляющими кухонь, выстроить систему краткосрочных и долгосрочных целей команды.

Сформулировать «дашборд» метрик, показателей и сигналов: разграничить, за какими и как часто следят основатели, а какая зона ответственности отгружена нанятым специалистам.

Отладить 1-1 и другие ритуалы получения информации о том, что происходит с бизнесом и с людьми.

Необходимо определить, какие у нас критичные параметры по продукту, за которыми мы должны постоянно следить и не допускать их проседания. Это точно будут качество и скорость доставки (может, что еще). Поставить какой-то алерт на качество, например, просить оценить в приложении удовлетворенность качеством еды, при падении которого нужно предпринимать экстренные действия. Эти действия стоит прописать: что нужно проанализировать, как понять, что именно это стало причиной падения качества и что делать для исправления. Проанализировать, какое опоздание курьера уже критично, после которого клиенты снижают количество заказов или не возвращаются — 5-10 минут, 30 минут?

Возможно, хорошим решением будет отказаться от постоянного пересмотра меню. Вместо этого ввести базовые постоянные позиции, плюс небольшую долю недельных экспериментов. Наиболее активных клиентов вовлечь в оценку итогов этих экспериментов, что может повысить их лояльность. Выработать показатели для кухонь (качество блюд, скорость приготовления, максимальная нагрузка в единицу времени), на которые они будут смотреть в течение года и по которым поймут, в правильном ли направлении двигаются.

Выработать метрики для всего продукта, которые не должны падать ни при какой стратегии развития (качество блюд, скорость приготовления и доставки еды).

Выстроить операционные процессы: принципы работы кухни и контроля качества изготавливаемой еды, оптимизировать сроки и пути доставки, отладить сервисную поддержку клиентов.

Разобраться с доставкой. Если получается — набрать новый (новый-старый) штат курьеров. Если не получается — подумать об аутсорсе, хотя бы на время.

Также в операционной деятельности нужно настроить автоматический процесс контроля качества с помощью опросов пользователей о качестве еды/упаковки/доставки и каких-то автоматических мониторингов на среднее время доставки.

После того, как качество сервиса вернулось на должный уровень, можно пробовать вернуть старых клиентов. Саша писал, что он за искренность и честные коммуникации, так что, предложу написать клиентам так: «Мы ошиблись, sorry, давайте попробуем ещё раз. Вот вам большой промокод/ужин в подарок».

Экономика этого продукта сойдется либо на очень большом масштабе, либо не сойдется вообще.

• «Готово» работают в нише экспресс доставки готовой еды без минимальной суммы заказа. Доставка в течение 30 минут означает, что им нужно открывать большое количество кухонь в каждом районе, это большие расходы. Экономия на закупках продуктов, которая появится на большем масштабе, это не окупит. Если «Готово» будут резать косты за счет других вещей: больше делать заготовок, вводить минимальную сумму заказа, то они потеряют часть своей ценности.
• Аналогичные (Кухня на районе) или подобные (Grow Food) сервисы: убыточны или, по словам фаундеров, операционно прибыльны — в любом случае, не окупаются.
  

• Продаться стратегу, стать частью экосистемы: Яндекс, Тинькофф.
• Сделать еще один бизнес, который будет работать в синергии с «Готово», но под собственным брендом. Это может быть корпоративное питание или продажа кулинарии.
  

Лучше всего такой сервис будет себя чувствовать в рамках экосистемы:

• Возможность увеличивать частоту заказов за счет промо в других сервисах экосистемы.
• Можно делать более точные рекомендации за счет использования данных других сервисов, что также увеличит частоту покупок.
• Большие бюджеты на развитие и маркетинг. Это позволит достигнуть нужного объема.
• Даже если сама доставка готовой еды будет только операционно прибыльной, она может приносить пользу экосистеме за счет большего вовлечения пользователей в сервис, увеличения числа покупок других продуктов экосистемы. То есть косвенно наносить пользу бизнесу — корпорация может себе это позволить.

Однако вероятность такой продажи невелика: Мейл и Сбер уже купили «Кухню на райне», у Яндекса есть «Яндекс.Лавка» и «Яндекс.Еда», также они собирались запускать облачные рестораны. Тиньков пока не покупал подобные сервисы. Больше корпораций с экосистемами у нас нет.

Корпоративное питание и/или кулинария для ритейла:

• Для производства можно использовать те же кухни.
• Закупки будут совершаться в большем объеме, что позволит снизить закупочные цены в том числе и для «Готово». Эти два сервиса могут взаимно друг друга промотировать за счет чего возможно увеличить совокупный «средний чек», если юзер будет пользоваться обоими.
• Создавать это нужно под отдельным брендом, чтобы не размывать позиционирование «Готово».

• Принятие управленческих решений без сформулированной стратегии и плана развития компании. Менеджмент принимал решения исходя из текущей ситуации на рынке и в бизнесе, не ориентируясь на долгосрочную цель. Отсутствовала системная работа и не было четкой цели по улучшению сервиса и IT-системы. К примеру, это стало результатом того, что была сломана система расчетов с курьерами и компания потеряла сотрудников, а также уступила в качестве и сроках доставки. Запуск франшизы без сформулированной системы работы с франчайзи ведет к сильным финансовым рискам.
• Одновременно пытались оптимизировать и расти. В результате пострадало качество (оптимизировали косты, которые давали тот уровень сервиса и еды, за который их ценили клиенты) и не смогли справиться с объемами (снизилось качество, при этом открыли новые кухни, которые оказались недозагружены и были убыточны). Это способствовало расфокусу по целям и отсутствию четкой стратегии: в рамках одного года ставили цель вырасти в 4 раза, затем — цель по резкому сокращению затрат. Соответственно, не получилось ни оптимизироваться (т.к., например, порезали косты, которые критично повлияли на одно из главных преимуществ — высокое качество, и эти косты пришлось вернуть), ни расшириться (потому что упало качество, и новые открытые кухни уже не приносили такой отдачи, как старые).
• Не смогли обеспечить стратегию действиями. Ценностное предложение «Готовим и доставляем за 25 минут, а еще каждую неделю обновляем меню» перестали выполнять, качество просело, обещанные сроки доставки систематически не соблюдались.
• Неверно распределяли финансовые ресурсы. Не получили инвестиции, достаточные для масштабирования точек, и пустили на это оборотные средства. Даже когда в апреле 2020 вышли на операционную прибыль за счет увеличения маржинальности вдвое, продолжали оставаться убыточными из-за расходов на разработку, запуск новых кухонь, амортизации и налогов. Новые кухни, которые открывали в спальных районах, долго раскачивались, и компания не смогла покрывать операционные издержки на них. В результате возник кассовый разрыв, который нечем было закрывать: долги по выплатам поставщикам и команде.
• Пытались делать продукт для всех. Как основатель описывает целевую аудиторию как «все, кто ест еду» и продукт «готовим всё, от борща до пасты, от оливье до круассанов, от вока до каши, плюс будем постоянно обновлять и менять позиции». Из-за этого не получилось сфокусироваться на своей аудитории и прицельно удовлетворять ее потребности.
• Слишком рано начали масштабировать бизнес. Не отстроили операционные процессы и открывали новые точки, при этом не ориентируясь на спрос. К примеру, в пандемию открыли временные партнерские точки на базе ресторанов и одного кафе в киноцентре, которые также быстро закрыли, потому что они не приносили заказов. В результате масштабировали убыточные кухни и не смогли покрывать издержки на них. При масштабировании вновь просело качество, что явно сказалось на выручке («мы и сами перестали заказывать в последние недели»)
  
• Не смогли нанять, сформировать и научить управленческую команду. Сейчас все работает на ручном управлении двух фаундеров и это взято за основу. До этого «делали ставку на найм» и не получилось. Однако одна неудачная попытка не означает, что все должно быть на таком ручном управлении. В дальнейшем при расширении компании все равно придется нанимать команду и снимать с себя какие-то решения. Если мы правильно поняли стратегию найма, то там почти всех, включая администраторов, берут сначала курьерами. Это может вести к ошибкам найма, так как на разных позициях требуются разные навыки.
  

• Вовремя не проработали негатив с задержками и качеством. Причем проблемы были и с внутренней коммуникацией: операторы не знали, в каком статусе заказ и где курьер. Так и с внешней коммуникацией: доброжелательно-игривый тон общения в соцсетях провоцировал еще бОльший негатив от недовольных.
• Поддались панике. Без стратегии начали действовать хаотично: открывать кухни, закрывать кухни, включать суши в меню и убирать, вводить платную доставку и отменять. В результате размылась ценность и продукт перестал быть консистентным.
• Кадровые: пытались порезать косты за счет персонала, который в любом стартапе должен быть «в одной команде». В итоге испортили отношения и растеряли команду.

Вы были знакомы с «Готово» раньше? Поделитесь в комментариях, какой вариант развития вам кажется наиболее жизнеспособным: продаться стратегическому партнеру или сделать еще один бизнес, который будет работать в синергии с первым. И обоснуйте свое решение.