Как МТС превратил клиентский опыт в стратегическое преимущество на B2B-рынке
В сегменте B2B клиенты редко уходят из-за продукта. Чаще из-за процессов в компании. Из-за ожидания, непрозрачных решений, ручных согласований и ощущения, что система работает против них, а не для них.
На рынке, где технологии и тарифы легко копируются, именно клиентский опыт становится реальным конкурентным преимуществом. Но только в том случае, если он выстроен как управляемая система, а не как набор сервисных инициатив.
Этот кейс о том, как мы в МТС превратили CX из «функции поддержки» в стратегический инструмент роста B2B-бизнеса.
Когда процессы начинают стоить денег
Отправной точкой стала проблема, знакомая многим крупным компаниям:
- внутренние процессы, исторически выстроенные вокруг отдельных подразделений, перестали учитывать путь клиента;
- один из самых болезненных примеров - предоставление постоплатной системы расчетов для B2B-клиентов.
Процесс выглядел так:
- менеджер вручную проверял клиента (ЮЛ/ИП) через внешние источники;
- при любом сомнении начинался поиск ответственных сотрудников в смежных подразделениях;
- создавалось несколько разрозненных заявок на согласование;
- вся консолидация информации и принятие решения ложились на одного менеджера.
Для клиента это означало долгое ожидание и отсутствие понятных сроков.
Для менеджеров - много работы с ручными операциями и невозможность быстро отвечать клиенту.
Результат был предсказуем:
- 31% запросов не доходили до решения;
- клиенты были вынуждены вносить аванс;
- сделки затягивались, а часть клиентов уходила.
Цитаты клиентов:
«Продукт хороший, а сервис - лотерея. Отсутствие предсказуемости на каждом шагу съедает выгоду от сотрудничества».
«Мы уходим не из-за одной ошибки, а из-за сотни ежедневных неудобств. Это не случайность - это система».
Поворотный момент: CX как архитектура решений
В какой-то момент стало очевидно — точечные улучшения не работают.
Проблема была не в людях и не в мотивации, проблема была в архитектуре процессов.
Как отмечает Директор департамента развития клиентского сервиса бизнес-рынка Кузьмина Полина:
«Мы увидели, что клиентский опыт и сервис - это не про вежливость или скорость ответа. Это про то, как устроены решения внутри компании. Если процесс изначально неудобен, ни один сотрудник не сможет компенсировать это сервисом. Поэтому мы перестали «ускорять людей» и начали пересобирать систему».
Мы осознанно отказались от идеи разовой масштабной трансформации и выбрали путь непрерывных микро-улучшений.
Начали системно анализировать:
- обратную связь клиентов,
- данные программы «Голос клиента» и «CFL»,
- сигналы от сотрудников.
Так стало понятно, что история с постоплатой — это лишь один из симптомов более глубокой проблемы.
Новый подход: скорость без потери контроля
Главным вызовом стало доверие клиента.
Финансовый департамент и группа управления рисками справедливо опасались, что ускорение процесса может привести к росту дебиторской задолженности.
Поэтому мы не стали «упрощать» систему. Вместо этого была разработана качественно новая модель. По обновленной схеме комплексная оценка клиентов происходит автоматически на основе данных из различных источников. Это обеспечивает более прозрачную процедуру принятия решений со встроенным контролем рисков.
Новая система включает:
- автоматизацию ключевых этапов;
- четкое распределение ролей между подразделениями;
- понятные SLA и контрольные точки.
Внедрение шло поэтапно: через запуск пилота, обратную связь и доработки, что позволило учесть интересы всех стейкхолдеров.
Что изменилось для клиентов и бизнеса
Работа над процессом постоплаты стала трудоемкой задачей, однако у нас появился стимул к более масштабным изменениям. Далее мы разработали стратегию внедрения системы непрерывных улучшений, с целью выявления и устранения проблем, с которыми сталкиваются наши клиенты и сотрудники.
Мы проанализировали 2137 клиентских запросов и выявили 44 болевые точки.
На их основе были актуализированы 14 ключевых процессов, среди которых:
- онлайн-переоформление номера с ЮЛ/ИП на ФЛ – МТС был первый на телеком-рынке;
- упрощение доступа к каналам коммуникации;
- экспресс-доставка для ЮЛ/ИП с возможностью доставки день в день;
- снижение риска блокировок из-за неоплаты и рост предсказуемости для клиентов.
«Для нас было принципиально важно измерять эффект каждого изменения — и для клиента, и для бизнеса. CX без метрик очень быстро превращается в декларацию», — подчеркивает Руководитель центра управления процессами клиентского сервиса Кучумова Кристина
Измеримые результаты
В результате внедрения системы непрерывных улучшений:
- доля лояльных клиентов выросла с 24% до 29%;
- операционные расходы в оптимизированных процессах снизились на 11%;
- NPS по услугам мобильной связи вышел на первое место среди операторов;
- отток клиентской базы был остановлен, а ключевые метрики вышли на устойчивый рост.
Вместо вывода
Клиентский опыт — это не сервис и не дополнительная функция. Это управляемая система, которая:
- слышит клиентов и сотрудников;
- приоритезирует инициативы с бизнес-эффектом;
- внедряет изменения и измеряет результат.
В современной B2B-реальности выигрывают не те, кто продает продукт, а те, кто выстраивает понятные, удобные и предсказуемые отношения.
Этот кейс показал, что клиентский опыт может быть измеримым драйвером финансовых результатов и рыночного лидерства.