Как выбраться из срочных задач и начать решать важные

Опыт команды Kaiten.io

В погоне за продуктивностью вы пытаетесь сразу решать все задачи, которые возникают. Они копятся снежным комом, и вот уже не хватает рабочего времени — приходится что-то делать в дороге или брать работу домой.

Знакомо?

Самое сложное в такой ситуации — признаться, что вот-вот настанет предел. Кажется, что надо просто закончить часть дел и сразу станет легче. Но это самообман и в жизни все совсем не так. Единственное время, когда становится легче, — отпуск, да и то в режиме «ну на email же ты ответишь, если что-то срочное?»

Кому-то нравится работать в таком цейтноте.

Кто-то осознанно испытывает себя на прочность и тренирует многозадачность.

Кто-то обманывает себя, что это нормально. Потому что реальность такова — работа на износ сильно вредит продуктивности. Можно терпеть дальше и ждать, что поток задач уменьшится (этого не будет никогда). Можно психануть и уйти на другую работу. Но там все повторится по такому же сценарию — все больше и больше дел.

А можно выдохнуть, успокоиться и научиться управлять потоком задач.

Сначала разберем пример.

Представьте себе завод.

На заводе работает конвейер, который по очереди собирает из определенных деталей изделие. Например, автомобиль. Сначала варят корпус, потом его красят, устанавливают двигатель, монтируют салон и колеса.

Можете представить ситуацию, когда на конвейер прибегает менеджер и говорит, что на заводе скопилось много колес, на носу визит Путина и надо это исправить, поэтому давайте их ставить в первую очередь на все корпуса, а окраска и все остальное будет потом? Вряд ли такое возможно.

Все понимают, что так нельзя — краска попадет на лишние детали, будет неудобно работать, сам конвейер не приспособлен к заготовке с колесами и монтаж двигателя вообще не произойдет.

Ограничения не позволяют делать что-то раньше, чем возможно.

В случае с техникой менеджеры и управленцы это понимают, но почему-то забывают эту простую истину, когда речь идет о человеке. И тогда задачи начинают валиться лавиной, несмотря на то, что в работе уже десяток. И каждая задача важная и срочная — ASAP, пожалуйста!

И прилетают эти задачи отовсюду — только успевай следить:

• по почте
• в мессенджерах
• в корпоративном планировщике дел
• на совещании
• в курилке
• телефонным звонком
• а вот тебе еще стикер на экран

Когда у вас столько задач и источников дел, большую часть времени приходится в них разбираться и думать, как их решить, а не заниматься непосредственно работой. Когда в списке больше 2 дел, теряется фокус, человек постоянно переключается, забывает, что уже сделал, а что осталось и в каком приоритете начинать.

Теряется мотивация и в списке дел появляются более приятные — посмотреть сериал, полистать Ютуб, потупить в социальных сетях. Какая разница — все равно их так много, что нереально все успеть. А если нереально успеть, то к чему стараться.

Но есть способ — простой чек-лист — чтобы все поменять и не грязнуть под потоком срочных и «срочных» дел.

Чтобы победить дракона, надо увидеть дракона. Пока нет ясности в том, сколько и каких дел надо сделать, пока работа сформулирована расплывчато — делаем сайт, запускаем блог, строим дом — выполнить ее нереально.

Когда вы видите перед собой список понятных дел, с которыми можно справиться, намного проще сделать к этому шаг. Не просто запустить сайт, а написать текст на главную, продумать структуру, отдать техзадание копирайтеру, подобрать дизайнера и т.д. Это выглядит решаемо и становится понятным приоритет дел.

Если постоянно брать новые задачи в работу, вы быстро попадете в ловушку приоритета: на какую задачу переключиться сейчас — на ту, что делали или на новую, из за которой так истерит директор по производству.

Если новых задач нет, а вернее, если вы запретите себе брать новые дела в работу, пока разбираетесь со старыми, проблемы приоритета не будет. Вы делаете максимум 2–3 задачи сразу и не вынуждены переключаться по 100 раз в час на новые хотелки.

Гарантируем, что для того, кто ставит вам задачу, она самая важная и срочная. Ни один менеджер не скажет: «Паша, можешь отложить мое поручение, пока не сделаешь остальное». Так просто не бывает, потому что любой управленец и владелец процессов страхуется и закладывает буфер времени, чтобы делать вовремя или раньше.

Для исполнителя все срочные задачи превращаются в поток несрочных, а иногда даже необязательных дел.

Простой пример.

Вы стоите в пробке и слышите сирену. Все машины расступаются, чтобы пропустить скорую. Всем понятно, что она в приоритете. Но как быть, если в затор попали 100 скорых и все с мигалками, у всех дело жизни и смерти?

Но, слава богу, так не бывает, чтобы пробка была только из скорых. И в работе вашей тоже так не бывает, чтобы все-все дела были срочными. Надо понять, какие из них важные и пропускать вперед только действительно неотложные.

Для этого нужна система приоритетов.

1. Срочные задачи (если не сделать сегодня, случится беда):

• не работает то, что обычно приносит деньги
• если не решить, сорвется контракт на крупную сумму
• кому-то плохо и есть риск здоровью
• и т.п.

2. Задачи с дедлайном

• Дедлайн прописан в договоре
• Дедлайн обусловлен внешними факторами, на которые невозможно повлиять — новогодняя маркетинговая кампания, которую не сделаешь в феврале или поздравление сотрудников к 8 марта, которое не перенесешь на май

3. Регулярные задачи

• Все что не 1 и не 2.

Начинайте работу всегда с приоритетных задач, но каждый раз актуализируйте срочность. Со временем многие такие задачи можно переквалифицировать в регулярные. Например, раньше вы работали с поставщиком по предоплате, а теперь отдел продаж договорился на постоплату. Раньше без оплаты вы не могли начинать работать, а теперь появились 2–3 недели и задача перестала быть срочной.

Для этого задавайте вопросы:

• а почему срочная?
• а что случится, если сделать не сегодня, а на следующей неделе?
• как еще можно решить эту задачу?
• это точно проблема или только гипотеза? как мы это проверили?

Такой диалог позволяет всем участникам процесса лучше разобраться в срочности задачи. Но не задавайте вопросы, если задача очевидно срочная.

Например «Не можем отгрузить клиенту товар, за который он уже перевел деньги». Очевидность должна однозначно считываться из описания задачи.

Если складывается ситуация, когда все задачи срочные и должны делаться сейчас, значит проблема где-то на уровень выше — в организации работы компании. На это повлиять уже сложнее, но теперь вы можете рассказать и доказать руководству, что что-то не так.

Чтобы изменить привычный порядок работы в цейтноте, нужны будут усилия — приучить себя, приучить коллег, доказать эффективность начальнику. Намного проще оставить как есть — все и так ведь привыкли, что половина задач не решается и висит мертвым грузом неделями.

Но вот вам две ситуации — сравните:

• Раньше вы смотрели на список из 15 задач, к концу дня решали парочку — порядка 13%.
• Теперь у вас в работе 3 задачи, и все 3 вы сделали сегодня.

В первом случае вы уходили домой под натиском незавершенной работы, во втором — освобожденный, возможно, уставший, но с чувством выполненного долга, без нервов и мыслей о работе.

Простой трюк.

Относитесь ко всем новым задачам, как к «входящим письмам». Смело держите всю работу в колонке «входящие», пока не освободятся руки.

Вместо психологического давления от натиска задач, вы начнете больше времени уделять работе, и, как следствие, повысится качество.

Чтобы делать больше — надо делать меньше.

Удачи!