Выбор ниши для маркетплейса

Денис Гордиенко, руководитель Bright Mobile, о том, какие вводные данные должны быть, чтобы повысить шанс маркетплейса на выживаемость и экспоненциальный рост.

Разработка и запуск маркетплейса - это дело весьма рискованное. Когда речь заходит о стартапах, то всегда предполагается, что это актив с бОльшими рисками, по сравнению с тривиальным бизнесом. Если запускаешь ларёк с шаурмой, то всё уже придумали за тебя - выбрал проходимое место, нашёл поставщика продуктов по оптовой цене, поставил тонар и нанял двух поваров (если их так можно назвать). Дальше управление сводится к исправлению внештатных ситуаций и прибыль в 30-70 тыс в мес гарантирована, если уж совсем не тупить.

Стартап по своей природе - это создание нового бизнес-процесса. Здесь нужно очень сильно не тупить, быть готовым 10 раз облажаться и на 11-й сделать так, что с виду тот же самый тонер приносит 300-700 тыс, либо будет 10 тонеров с той же прибылью, но риски и трудозатраты не вырастут пропорционально. Чаще всего, успешные стартапы привязываются к тому или иному рынку и делают принципиально иной процесс (Uber vs обычный таксопарк).

Маркетплейсы, в свою очередь, выглядят рискованными даже на фоне иных стартапов из-за более высокого объёма закрываемых задач:

• Чаще всего не одна ЦА, а 2 и более (продавцы и покупатели, заказчики и исполнители, и т.д.).
• Технически сложная платформа. Мы занимаемся как раз закрытием этого направления. На практике были проекты и за 100 тыс.р. чтоб просто проверить рынок и за 2,5 млн.р., а техническая оценка лидеров рынка исчесляется миллионами долларов.
• Сложность маркетинга. Спрос проверить достаточно легко, а вот свести экономику и масштабироваться намного сложнее.

Вместе с тем, запуск маркетплейса (не важно товаров или услуг), влечёт и определённые преимущества:

• Готовность платформы для масштабирование. Экспоненциальный рост пользователей не пропорционален тратам на развитие платформы.
• Фонды и инвесторы любят маркетплейсы, т.к. это про масштабируемость клиентов и прибыли.
• Задачи по управлению маркетплейсом легко распределяются и основатель не так привязан к наёмным сотрудникам, как, например, в биотехе или сложном инженерном стартапе.

Грубо говоря, дело рискованное, но если выстрелит, то выстрелит. Новости об очередных успехах проектов с идеей YouDo, Яндекс.Маркет, DeliveryCity еженедельно попадают в редакторскую колонку VC. Например, сегодня:

Если кратко:

• Выручка сервиса объявлений «Юла» увеличилась в 1,7 раза — до 565 млн рублей.
• Квартальная выручка Delivery Club впервые превысила 1 млрд рублей и составила 1,24 млрд рублей в третьем квартале 2019 года (+191,1% год к году). Общее количество городов с собственной доставкой выросло до 30.
• В сентябре Delivery Club обработал 3 млн заказов — весной 2019 года у сервиса было 2 млн заказов в месяц.

Когда мы говорим про риски, то речь о том, что от основателя зависит только определённый процент успеха. Всё остальное - внешние факторы, на которые прямо повлиять невозможно. Можно только пытаться с разной степенью успешности невилировать негативные файторы и стараться усиливать позитивные.

Вдаваясь в лирику и отходя от темы статьи, не могу не сказать, что, по моему мнению, самое большое упущение нашей школы в том, что в любой задаче заранее даётся необъходимое и достаточное количество вводной информации чтобы прийти к однозначному решению. То есть, если стоит задача вычисления тангенса, то на вход, в том или ином виде, будут даны вводные, чтобы вычислить противолежащий и прилежащий катеты. В реальной же жизни у тебя всегда стоит задача с кучей неизвестных, и только примерно можно прикинуть конечный результат. Хоть как-то на реалии происходящих вещей открывает глаза теория вероятности и мат.статистика на третьем курсе матфака.

В этой статье я постарался собрать тезисы с некоторым обоснованием. Не претендую на авторстово этих идей - подавляющее большинство я увидел у кого-то из основателей или инвесторов и зафиксировал себе, как важные. Пришло время поделиться подборкой пяти самых ключевых, на мой взгляд, идей.

Суть любого маркетплейса - это роль перекупа, покупающего по оптовой цене и продающего по розничной, либо агента по продажам, берущего деньги за горячих лидов. Просто эта роль максимально автоматизирована и реализована в виде технической платформы.

Отсюда первый тезис: Маркетплейс принесёт существенную прибыль только на больших оборотах и большом рынке.

Если на рынке 10 клиентов и 2 продавца, то им перекуп не нужен - все и так друг друга знают. Если 1000 клиентов и 200 продавцов, то риски купить "не то" или затарить склад в ожидании продаж сильно повышаются, но перекуп заработает не сильно много. Когда на рынке 100 000 клиентов и 20 000 продавцов, то на первую роль выходят гарантии, отзывы и опыт с кем работать, а с кем нет.

Это, кстати, к вопросу почему гипермаркеты крутят три хвоста рассказывая про дорогую логистику. Логистика, конечно, дорогая, но зарабатывают они на нашем страхе купить некачественный товар. Если что, то на магазин можно подать в суд, а фермеру дяде Васе, максимум можно морду набить, да и то нет гарантии, что в ответ не прилетит.

Стартап, как я и писал выше - это новая бизнес-модель. На слово "новая" маркетологи выработали у нас рефлекс применять синоним "лучшая". А это не так. Новая - это другая. Причём, старая модель проверена и отточена годами, если не десятилетиями, а стартап вы только придумали. Убрав иллюзии, приходит осознание что модель - дрянь и имеет кучу дыр.

Второй тезис: Маркетплейс имеет бОльшие шансы выжить на растущем рынке.

Если рынок падает, то текущие игроки грызутся за каждого клиента. Единственный шанс здесь выжить - это либо найденный способ привлекать клиента в разы дешевле средней стоимости привлечения, либо способ существенно удешевить себестоимось сделки и играть на демпинге.

Если же рынок растёт, то, чаще всего, текущие игроки расслабляются и собирают сливки не особо заботясь о конкуренции. В этом случае у вас есть шанс несколько раз ошибиться, проверить разные подходы и прийти, наконец, к той идее, которая позволит быстро забрать существенную долю этого рынка.

По сути, это наша вотчина, мы выступаем, как технический партнёр основателей и берём на себя реализацию первой версии. Далее либо передаём все исходники и курируем штатного программиста, либо развиваем проект своими силами.

Третий тезис: Маркетплейс нельзя реализовать за один присест

Большой ошибкой является попытка реализовать все идеи без их проверки. Нам то хорошо - программисты больше денег заработают, но выходит какое-то не правильное партнёрство. По опыту знаю, что большинство идей на старте сильно изменяются или, при развитии, совсем отметаются. Поэтому, честнее разрабатывать проект по этапам. Для понимания объёма малозначительного функционала, коллеги оценивают разработку первой версии маркетплейса услуг в 1,5 - 2,5 млн, но разобравшись в деталях сумму удаётся снизить до 500 тыс, а иногда и ниже.

Сюда же отношу ошибку, когда не закладывается бюджет или не предполагается развитие платформы. Любые изменения в маркетинге или идее влекут за собой хоть и незначительные, но изменения в технической части.

Т.к. меняется бизнес-процесс, то по сравнению с обычным бизнесом, в выбранной сфере, появляются свои преимущества и недостатки. Отсюда следующий вывод.

Четвёртый тезис: Маркетинг маркетплейса точно так же отличается от маркетинга обычного бизнеса, как и бизнес-модель.

Тезис получился сложный, давайте на упрощённом примере. Есть обычный бизнес бытовых услуг, а есть маркетплейс YouDo. Какая меж ними разница:

• Бизнес имеет маржу ~30%, YouDo ~4%
• При среднем чеке в 2000р. (прибыль 600р. и 80р. соответственно) бизнес может купить клиента за 200р., а для YouDo это не выгодно.
• YouDo может легко масштабироваться, а бизнес нет.
• Ключ к успеху YouDo - найти канал продвижения, который будет окупаться с 2-3 сделок одного клиента, при LTV 4-6 сделок, и, проверив ёмкость этого канала, максимально вкладываться в масштабируемость.
• При этом, бизнес этот канал повторить не сможет или он не будет давать соизмеримого эффекта.

Один из очевидных примеров такого канала - это блог проекта и рассылки. Экспертиза от ООО "Рога и копыта" никому не интересна и лидов будет мало. Экспертиза от федерального проекта - это ценность.

Пункт, который вырос, опять же, из определения стартапа. Т.к. бизнес-модель новая, то она не ограничена стандартными рамками и устоявшимся подходом. Отличные показатели для роста бизнеса - 20% в год, для стартапа - минимум 300%.

Пятый тезис: Ключевая задача основателя маркетплейса расти первые 3-5 лет минимум в три раза ежегодно.

Пункт очень спорный, казалось бы, ну растёт маркетплейс на те же 20% - хорошо же, что не в минус, значит идея зашла, есть новые клиенты. Дьявол зарыт в марже (4% против 30%). Если допустить незначительный рост для стартапа, это больше похоже на какую-то пассивочку - капает небольшая денежка ежемесячно и хорошо. Если цель найти пассивку на старость, то этим пунктом можно пренебречь. Если задача захватить серьёзную долю рынка, особенно, при привлечении сторонних инвестиций, то расти х3 придётся как ни крути. Все управленческие решения будут основываться на этом пункте, даст ли то или иное изменение возможность к конце года увеличить оборот в три раза или нет.

С одной стороны, тезисы достаточно очевидные и Америку этой статьёй я не открыл. С другой, большинство клиентов, которые к нам обращаются за разработкой так или иначе упускают одну или несколько из этих идей. Соберу наиболее частые заблуждения:

• Хороший продукт сам себя продвигает. Ему реклама не нужна
• Делаем сразу круто, чтобы потом не дорабатывать
• Нужно сделать самый красивый дизайн, чтобы клиенты пошли сразу к нам
• Посмотрите конкурентов, сделайте, как у них, но с идеей маркетплейса
• У меня есть общая идея, детали продумайте самостоятельно, как скажете, так и будем делать.

Эти заблждения привёл не с точки зрения публичного издевательства. Наоборот, очень расчитываю, что статья показала почему действие по любому из этих сценариев приведёт к фейлу проекта.