Как построить cash-positive компанию и сохранить динамику ежемесячного прироста в 30%: инсайты от основателя Signum.ai

Signum.ai — платформа для автоматизации маркетинга и продаж в B2B на базе искусственного интеллекта.

С чего начался твой путь как предпринимателя, и как создавался Signum.ai?

Моим первым технологическим проектом был сервис по поиску похожих вещей по фото. Позднее я продал эту платформу и начал искать новые возможности и идеи для создания другого классного продукта. Мне всегда была интересна тема сбора различных данных и решения вокруг них, потому что данных становится все больше, и анализировать их становится все сложнее. По моему мнению, сейчас вопрос анализа больших данных как никогда актуален, поэтому я решил двигаться в эту сторону.

Затем я основал компанию Test4Startup, в рамках которой мы анализировали различные тренды и смотрели, как они вписываются в рыночную конъюнктуру. Например, если ты хотел построить компанию «Uber для котят», ты мог проверить, готов ли рынок к этой идее. Мы подтягивали различные данные венчурных поставщиков, например, Crunchbase. Можно было отследить рост количества сделок на рынке.

Однако мы поняли, что на этом продукте много не заработаем, и нас ждет что-то другое. Этим другим продуктом стал Signum.ai. Все наши идеи и наработки оказались очень полезными, и мы стали продавать не только аналитику и соответствие рыночной конъюнктуре, но и делать какие-то более масштабные штуки: собирать лиды, парсить аудиторию, за счёт этого улучшать качество маркетинговых кампаний.

Каким образом удалось сохранить динамику ежемесячного прироста в 30%?

На старте было много хаотичных движений во все стороны, что свойственно всем проектам на ранней стадии, когда уровень неопределенности очень высокий, а в какую сторону двигаться – непонятно. Хочу заметить, что одна из сильных сторон нашей команды – это умение достаточно быстро и дешево тестировать гипотезы, сразу видеть, что работает, а что нет. Мы выделяем время и пул задач на тестинг гипотез, всегда держим руку на пульсе, изучаем и внедряем что-то новое. Поэтому модель, при которой ты быстро делаешь дешевые и качественные тесты – ключ к успеху в предпринимательском деле.

В какой-то момент мы поняли, что нужно выбрать одно направление, в рамках которого вы если и будете двигаться хаотично, то хотя бы по в каких-то рамках и в одну сторону. Для себя мы выбрали траекторию движения: какие проблемы хотим решать с помощью нашего продукта (прибыль, лиды, привлечение клиентов и т.д.).

Мы тестировали большое количество гипотез в рамках нашего каздева. Каждый день мы старались попробовать что-то новое, генерировали новые идеи и сразу начинали их предлагать клиентам. Из 1000 предложений срабатывало, как правило, одно. И дальше мы уже делали первый пилот и выстраивали последующие взаимоотношения в рамках продукта. Отчасти это такой каздев «кустарными методами» с каким-то ощутимым результатом. Мы сразу для себя определили, что самое важное для нас – рынок США, и, соответственно, продажи мы будем делать именно на американском рынке.

Как помогло участие в акселерационной программе Starta Ventures?

Чтобы выйти на американский рынок, нужно понимание, как это все работает: учитывать время на адаптацию, ходить по конференциям, рассказывать про себя и так далее. В общем, акселератор сработал для нас очень классно. После того как мы попали в акселератор, мы смогли протестировать много различных гипотез. Мы смогли достаточно быстро пробежаться по клиентам офлайн, когда это еще было возможно, попродавать наши продукты непосредственно в Штатах. Это дало понимание, что те идеи, которые мы генерировали, сидя в Москве, совершенно не работают, потому что в Москве ты думаешь как москвич. После приезда в США развитие пошло быстрыми темпами, так как мы поняли, в какую сторону двигаться. Участие в акселерационной программе помогло определить product-market fit; мы перестроились на глобальный рынок и стали выстраивать все продуктовые решения согласно этому вектору. Это очень важно, так как такие вещи закладываются на самом раннем этапе развития компании, и если ты сразу не мыслишь в сторону создания какого-то глобального продукта, то потом тебе придется вообще все переделывать.

Как эффективно тестировать гипотезы?

Ты постоянно должен слушать клиентов, то, что они говорят – это самое важное. Потому что у фаундеров есть очень большая проблема: они думают, что лучше знают рынок, знают как все работает. «Что мне эти клиенты рассказывают?». Хотя 10 человек ему говорят: «Вот сделай это, и мы купим». В ответ: «Нет-нет, вы вообще ничего не понимаете. Я с этого рынка, я вам сейчас все объясню». И как только ты начинаешь слушать клиентов, даже если они не вписываются в твою картину мира, но этого все просят, то надо делать. Надо делать все, что просят.

Второе – быстрые дешевые тесты. Нужно научиться раз в неделю запускать какой-то цикл: гипотезы, проверки, получение результатов, анализы. Быстро запустил кампанию – посмотрел на результаты. Условно, сделал креатив, закинул его на Facebook, покрутил рекламную кампанию, оставили 5 заявок. Какая-то ерунда? Сделал новые, оставили 50 заявок – уже интересно, давайте смотреть почему, давайте общаться с клиентами, что понравилось, что не понравилось. И так выстраиваешь продукцию. Главное правило, как завещал Стив Джобс, – оставаться «голодным».

Какое влияние на развитие компании оказал COVID-19?

Для нас ковид стал толчком: до пандемии у нас было, скажем, 2 заказа в день, а после стало 40. У нас стояла задача успевать онбордить новых клиентов и не терять качество.

Если говорить непосредственно про сбор предпосевного раунда, то во время ковида немного поменялись правила игры, все немного затянулось. Но у нас не было проблем с тем, чтобы собрать инвестиции, так как предложений было много – около 20 инвесторов, которые были готовы поучаствовать в этом раунде. Выбирали мы по следующему принципу: это точно должны были быть smart-money, это точно не должны были быть непрофессиональные инвесторы. Плюс, мы хотели привлечь хорошие фонды. Нам повезло, что они нам дали добро, мы остановились и не пошли дальше.

Какой дашь совет фаундерам при привлечении инвестиций?

Прежде всего думать о бизнесе. Потому что если ты как фаундер выстраиваешь все активности с точки зрения привлечения инвестора, то это все оборачивается негативно для бизнеса. Если ты думаешь с точки зрения «сделать классный бизнес», то очередь из инвесторов у тебя однозначно будет. Опять же, есть 2 модели ведения бизнеса: 1) для зарабатывания денег и 2) для инвесторов, когда ничего не работает, но стартап выглядит невероятно красиво. Я думаю, все на рынке понимают, кто есть кто: или твой стартап делает классный продукт, или он заканчивается историей про посты в социальных сетях.

Мой совет: когда строишь бизнес, не нужно думать о том, как завлечь инвестора. Когда ты понимаешь, что тебе не хватает средств для масштабирования, то ты конкретно уже с этой целью, с этой статистикой идешь к инвестору и говоришь о конкретных цифрах: сколько он вложит, и какой результат получит.

С какими трудностями вы столкнулись?

У меня есть 2 трудности. Первое – отсутствие профессионального менеджерского опыта. Да, был опыт управления и построения небольших команд до 10-ти человек, но никогда не было опыта, когда ты переходишь из класса рядового менеджера в топ-менеджмент, где тебе уже подчиняются другие менеджеры. Как мне кажется, из-за этого в процессе обучения я сделал кучу ошибок: начиная с найма, заканчивая увольнением.

Вторая проблема – быстрый рост. Ситуация, когда у тебя не хватает рук и динамика роста настолько интенсивная, что тебе нужно нанимать новых сотрудников со скоростью света, обучать их, вводить в курс дела, объяснять, как строить customer success. Из-за того, что входящий поток большой, ты начинаешь отвечать клиентам все медленнее, они злятся, и растет шлейф всеобщего негодования. Это другая проблема, которую не решишь просто. Из-за этого падают показатели по всем метрикам, потому что одно за другим тянется: ты не можешь сосредоточиться на всем одновременно, поэтому переключаешься, из-за чего проседает та часть, с которой ты перенес внимание.

Если говорить про текущие трудности, то это проблема сверхперегруза: рост проекта продолжается, но при этом сложность принятия решений и механических задач увеличивается. Например, потому что под тобой уже 5 менеджеров, и ты не можешь напрямую повлиять на какой-то процесс: тебе нужно подумать в векторе «домино», когда тебе нужно толкнуть одну фигуру, которая через 10 шагов приведет к какому-то результату, с пониманием того, что это займет время. Однако есть задачи, которые нужно делать здесь и сейчас. Поэтому ты все время в состоянии перегруза и должен думать на несколько шагов вперед. Более того, принимать множество решений за короткий период времени. Тем не менее вся эта ситуация со временем улучшается, так как постепенно выстраивается система, где ты делегируешь и в конце концов оставляешь за собой только две задачи: стратегия и управление командой.

Какие выводы ты сделал после того, как столкнулся с вышеописанными проблемами?

Инсайтов несколько. Один из самых важных – не ты один красавчик. Есть много людей, которые делают что-то лучше, чем ты. Этот факт нужно просто принять. Причем их видение может кардинально отличаться от твоего, что не значит, что они какие-то «неправильные».

Также очень важно уметь снижать уровень стресса и говорить себе – relax! Иногда лучше отпустить ситуацию и перестать себя накручивать по типу «все сломается, все пропало». Например, поменять отношение к проблеме быстрого роста: в какой-то момент ты просто привыкаешь к этой модели и понимаешь, что здесь такие правила игры. Ты начинаешь смотреть на найм 100 человек и увольнение такого же количества через призму нормальности. Я бы не сказал, что сейчас в этом я чувствую себя комфортно. Мне кажется, что если ты строишь компанию, быстро растешь и чувствуешь себя комфортно – что-то не так. Несмотря на то, что увеличивается опыт, меняется инструментарий при принятии решений, уровень стресса остается плюс-минус одинаковым. Нет такого, что ты что-то сделал, потом улетел на Бали, взял смузи, наслаждаешься жизнью, а у тебя там все самостоятельно растет, и менеджеры работают как часы.

Какие планы на развитие бизнеса?

Продолжить динамику роста. Очень легко расти, когда ты маленький: там работает правило малых чисел, когда ты заработал на $500 больше, и ты – красавчик. Когда речь идет о сотнях тысяч долларов, то расти сложнее. Можно расти вертикально, а можно – горизонтально. Горизонтальный рост заключается в том, что ты просто придумываешь новые способы того, как продавать существующие продукты больше. При вертикальном росте ты меняешь подход в целом к продажам и к продукту в масштабном смысле. Ты не просто используешь то, что есть сейчас, а придумываешь новые подходы.

Если говорить о нас, то сейчас мы придерживаемся больше горизонтального роста: мы нанимаем новых сотрудников, расширяем отдел маркетинга. Для нас это работа с LTV, с тем, как мы можем с одного клиента заработать больше. Вообще, у нас довольно дружеские отношения с клиентами. Для вас важно, чтобы клиент получил максимально качественную услугу, поэтому для нас делать up- и cross-sale довольно просто. Проблема лишь в том, что у нас не хватает людей. Мы сосредоточены на том, чтобы построить качественный customer success, а пока над этим работает всего 2 человека.

Еще одна задача. Когда ты выходишь на новый уровень, тебе уже не дают деньги за идею и «красивые глаза». Когда ты уже преодолел seed и хочешь выйти на серию А и выше, то это уже история про систему. Там уже тестируют метрики (retention, unit-экономика и т.д.). Неважно пришел/ушел человек, система должна работать. Вот именно выработка этой системы и есть наша ключевая задача.

Третья задача связана с технологиями – это разработка своих технологических решений. Текущие продукты Signum.ai реализованы на модели GPT-2, в рамках которой мы научились генерировать высококонверсионные тексты для маркетинговых кампаний. Не так давно мы получили доступ к GPT-3. Эта модель совершенного иного уровня. По сравнению с GPT-2 количество используемых параметров увеличилось более чем в 100 раз: с 1,5 до 175 млрд. Для нас это значит, что мы сможем генерировать контент фантастического уровня. Сейчас получить доступ практически невозможно, так как в листе ожидания огромный список компаний, а сама команда OpenAI просто перегружена задачами. Для нас это безусловное конкурентное преимущество, так как на рынке сейчас нет подобных решений, где под капотом была бы технология такого уровня.

Что вас отличает от ваших конкурентов?

У нас очень сильная как техническая, так и сэйлзовая команды, которым поставлена задача увеличения конкретной цифры. Тогда получается, что работа складывается очень эффективно. Если взять рынок СНГ, мне кажется, что там уже не осталось маркетинговых или сейлзовых агентств, которые так или иначе с нами бы не контактировали.

У нас очень жесткая история с проходным порогом при найме новых сотрудников. Бывает такое, что есть классный человек, но какой бы классный он ни был, даже если это друг/брат/сват, все равно нужно разделять дружбу и бизнес, так как это очень разные вещи. Ты в бизнесе должен показывать результаты, потому что мы все здесь собрались для того, чтобы сделать компанию №1, если мы не будем показывать результаты и не сделаем компанию №1, соответственно, в этом нет смысла.