Сергей Рыжиков, «1С-Битрикс»: «Люди думают — работать надо в Сан-Франциско. Уезжают и сидят там, а мышление не меняется» Статьи редакции

Калининградский предприниматель — о том, почему работать можно откуда угодно, а все ограничения только в голове, о стиле руководства, первых заработках и показателях своей компании.

В 2003 году калининградская веб-студия «Битрикс» выпустила свой первый продукт — CMS, с помощью которой другие студии могли быстрее и проще разрабатывать сайты.

Однако основатель компании Сергей Рыжиков понял, что на самом деле его клиенты — те, кто заказывает сайты у студий, и стал продвигать свой продукт на эту аудиторию. Сегодня «Битрикс» — самая популярная платная CMS в России.

Но основную выручку приносит другой продукт — «Битрикс24», который помогает компаниям учитывать сделки, контролировать продажи и многое другое.

В сервисе зарегистрировано более 6 млн компаний из 200 стран, однако «1C-Битриксу» удалось выйти за рубеж только с третьей попытки.

Раскрывать выручку компании Рыжиков «не видит смысла». В начале 2020 года Forbes оценил бизнес «1С-Битрикс» в $135 млн, однако предприниматель считает такую оценку заниженной.

В интервью Сергей Рыжиков рассказал:

• Почему его веб-студия отказалась конкурировать с другими разработчиками сайтов в 2000-е годы.
  
• Как пример Intel и AMD помог найти «своих» клиентов.
  
• Почему иногда не стоит прислушиваться к рынку, но стоит наблюдать за поведением пользователей.
• Как устроены продажи продукта и почему компания не хочет фокусироваться на американском рынке — и всё равно получает больше всего выручки от клиентов из США.
• О главных уроках, принципах руководства и провинциальности москвичей.

В 90-е вы учились в Белорусском государственном университете на факультете радиофизики и электроники. Если верить информации Forbes, то параллельно продавали картошку и нефть. Откуда в Белоруссии нефть и как был устроен этот бизнес?

Многие из моих одногруппников занимались фарцой или мелкой спекуляцией. Был у нас один такой парень, который продавал бочки нефти. Он работал как информационный источник: сначала находил покупателя, а потом продавца.

Выбор «заработать лёгкие деньги в студенчестве, но недотянуть в профессии» или «сосредоточиться на обучении и двигаться к профессии» делают все. Я был одним из немногих, кто в те времена выбрал работу по профессии.

Первые нормальные деньги я заработал как разработчик, когда сделал для частной офтальмологической клиники систему распознавания зрачка глаза и конвертер, преобразовывавший данные от немецкого оборудования в открытые форматы.

Потом мы с однокурсниками написали и опубликовали книгу о микропроцессорах — это был такой нормальный хардкор по программированию микропроцессора, «Ассемблера», регистров движения, параллельной обработки. Писали весь пятый курс, очень глубоко погрузились в тему.

То есть фарца была для вас способом заработать деньги, чтобы не падали штаны.

Да, картошку я продавал летом — у меня было свободное время и желание иметь карманные деньги. Это был прикольный опыт — мы все в одном и том же месте картошку набирали, нужно было отличаться от других, чтобы её продать. Это стало моим первым уроком в маркетинге.

Что вы придумали?

Не буду рассказывать. Маркетинг я потом отдельно и системно изучал: собирал литературу, учил его и разбирался. Это не квантовая физика.

А что вы знаете об одногруппниках, которые в итоге выбрали коммерческий путь? Удалось кому-то создать миллиардную компанию?

Честно говоря, я за ними не слежу. Преподаватели говорили, что с нашей кафедры радиофизики вышел кто-то из основателей World of Tanks — они через два-три года после меня заканчивали (Виктор Кислый, сооснователь Wargaming.net, Леонид Лознер, основатель EPAM Systems — vc.ru).

После разработки ПО для офтальмологии вы создавали сайты, успели поработать в банке «Инвестбанк», а потом запустили студию и превратили в продукт один из внутренних инструментов — CMS. Почему вы выбрали именно это направление?

Когда в 1998 году бабахнул кризис, я и мои партнёры ушли из банка. Мы начали разрабатывать проекты на аутсорсе для американцев и зарабатывали по $600–800 на человека — деньжища по тем временам.

Но когда работаешь на аутсорсе, у тебя не остаётся ни API, ни интеллектуальных прав. И стратегии роста всего две — либо увеличивать средний чек, либо количество сотрудников. У каждой из них есть минусы.

Поэтому мы стали делать свои проекты — сайты на заказ. И быстро поняли: зачем нам каждый раз делать одну и ту же работу с нуля, если можно сделать свою CMS, адаптировать под новый сайт, быстро натянуть дизайн и завершить заказ.

А вот шаг от внутреннего инструмента к рыночному продукту был непростым. В начале 2000-х годов я слушал доклад Миши Филиппенко (гендиректор ИТ-компании Fast Reports — vc.ru) на конференции ISDEF. Он рассказывал, что берёт библиотеку, дорабатывает её и продаёт как готовый продукт. Вот накануне продал на $3000 в Южную Америку.

Тогда я понял, что существуют разные потребители — не те, которых мы привыкли видеть. То есть не только люди, которым нужен сайт, но и студии, которые сайты разрабатывают.

Я вернулся в компанию и предложил партнёрам превратить CMS в обычный software-продукт и заняться системным маркетингом. Они были против, мы долго спорили.

Что их отталкивало?

В то время казалось, что все вокруг выпускают свои CMS. Надо было быть чокнутыми, чтобы взять выпустить свой продукт, когда на рынке столько конкурентов.

Но мы тогда посмотрели на всё, что там есть, и увидели: это не продукты — они не обладали характеристиками продукта, на них не было фиксированной цены, их нельзя было скачать и использовать без разработчиков студии. То есть для студий это был способ легче продать свои услуги.

И мы решили рискнуть. В то время мы внутри использовали вторую версию «Битрикс: Управление сайтами». За девять месяцев мы разработали новую архитектуру и запустили «тройку» в тираж.

Что бы вы изменили с точки зрения функций и позиционирования продукта, вернувшись в 2003 год?

Думаю, что мы тогда изрядно поспешили — с продуктом важно попасть в нужный момент и хорошо продумать стратегию, а мы тогда не умели. Мы много слушали рынок и большие компании, которые говорили, как надо делать и продавать.

Приведу пример. В 2003 году помимо «Битрикс: Управление сайтом» у нас было ещё две CMS — «Битрикс: инфо-порталы» и «Битрикс: арендованные интернет-магазины».

Мы целили «Инфо-порталы» в зрелые компании, ИТ-специалисты которых могли оценить наш шедевр. Это был сложный продукт, написанный на ASP, MSSQL, Windows 2000, XSLT, XML. Но это было не то, что нужно рынку.

Помню, как проходили презентации: я рассказывал об «Инфопорталах», выкладывался за час, буквально гипнотизировал клиента, а потом за 15 минут показывал «Управление сайтом» — просто, чтобы они о нём знали. А клиент говорил: «Я понимаю, что “Инфо-порталы” — это серьёзная и очень достойная вещь, но давайте мне маленький продукт: он простой, хостинг дешевле».

«Управление сайтом» был написан на «нелюбимом» у разработчиков PHP и MySQL — но был проще, дешевле и производительнее.

Я думал: «Ёлки-палки, что же вы не берёте наш шедевр?» А им просто было страшно. Самые смелые говорили, что им сложно, дорого и они боятся.

С «Арендованными интернет-магазинами» мы просто опередили время: это было так рано и так не нужно рынку. Мы попытались завернуть консалтинг по созданию интернет-магазинов в продукт для клиентов, с помощью которого они могли самостоятельно создать интернет-магазин. Но они не понимали, как запускать интернет-магазины, и заказывая услугу в веб-студиях, покупали именно консалтинг.

До сих пор запуск интернет-магазина — это сложная задача: нужно подключить платёжную систему, службы доставки, интегрировать с «1С», перестроить отделы внутри, потому что заказы начинают сыпаться из нового канала. Всё это — консалтинг, он требует коммуникации с партнёрами.

В итоге в 2004 году мы заморозили эти проекты и оставили только «Управление сайтом». Мы не остались в убытке — я был настойчив, заключил несколько сделок с крупными клиентами. Но с тех пор мы стали планировать более вдумчиво и разбираться, что на самом деле нужно клиентам, которые будут пользоваться продуктом.

Вернёмся чуть назад. Кто был первым клиентом вашей студии, для которого вы сделали сайт?

Ювелирный магазин, владельцем которого был калининградский бандит. Он ездил на совершенно немыслимой по тем временам машине и держал под сиденьем пистолет.

Он счёл нужным его продемонстрировать на встрече. Ему не нужен был договор. Выкладывая пистолет, он говорил: «Вы сделаете всё правильно». Это было смешно. Мы сделали очень хороший проект, это был отличный магазин.

Сколько он заплатил за него?

$2000. Дело было в 1998 или 2000 году, точнее не вспомню.

А что стало с веб-студией?

Мы закрыли её в 2004 году. Тогда было такое время, что и продукт уже неплохо шёл, и студия отлично работала: к нам приходили клиенты с контрактами от нескольких тысяч долларов. Помню, что мы закрыли сайт и студию в один день, а всех разработчиков перебросили на производство продукта, а я четыре месяца бегал по рынку как угорелый, пытаясь его продать.

Первым я соблазнил нашего партнёра Лёшу Сидоренко, владельца студии «Махаон». Принёс ему контракт на $20 тысяч и говорю: «Я его тебе отдаю, но с одним условием — сайт должен быть сделан на “Битриксе”».

Наша лицензия стоила $1000, я ещё дополнительно предлагал ему скидку в 50%. Он долго отказывался, искал подвох. А подвоха не было — мне было нужно, чтобы он стал нашим партнёром и дальше делал сайты на нашей CMS.

Мы уже понимали, что продукт — отделяемая от разработчика история. К тому времени у нас уже появились конкуренты, но они очень долго не могли закрыть свои веб-студии и параллельно делали продукт.

Нельзя сидеть на двух стульях, потому что когда к тебе приходит интересный заказчик, возникает огромный соблазн взять его проект и заниматься в первую очередь им.

Сколько было таких партнёров в первый год, после того, как вы начали продавать продукт?

Когда мы закрыли сайт студии, у нас было 300 партнёров. Я их всех знал лично. Со многими мы общались и индивидуально поддерживали. Через четыре месяца было 600 партнёров. Дальше мы стали быстрее расти.

У нас была понятная цена — мы понимали экономику студий и за сколько они примерно делают проекты. Стоимость нашей лицензии составляла 5% от общего чека. Работать с нами было намного выгоднее, это помогало студиям, и они начали делать проекты другого уровня и качества.

Для этого им приходилось отказаться от своих собственных CMS?

Мы не требовали, но со временем это происходило. Студии не могли окупить разработку своих продуктов — это было чудовищно дорого. Нужно позаботиться о безопасности и производительности, создать интерфейс, продумать общую функциональность.

На наших встречах со студиями часто сидели программисты. Иногда они говорили: «Всё, что показал “Битрикс”, у меня написано на 90%, а остальное я допишу за полгода». Мы расставались.

Но потом через полгода приходил директор студии и подписывал договор, потому что ничего не менялось. Ещё хуже бывало, если программист уходил, приходил новый, критиковал работу предшественника, как строитель, разламывал всё и начинал писать заново. А директор думал: «Мы тут деньги зарабатываем или псевдопродукты финансируем?»

Наш продукт был и остаётся всегда про экономику и про то, чтобы меньшими силами сделать намного больший результат. Ещё он про клиентов наших клиентов. За этим прячется важная часть стратегии.

Есть история, которую я иногда рассказываю — об Intel Inside. У Intel был конечный потребитель, а между ними находилось другие производители — например, Compaq, HP и так далее. Долгое время Intel была монополистом и в производстве, и в поставке процессоров: она собирала основные сливки в стоимости компьютера, а эти компании были обделены.

Но в какой-то момент появилась AMD, которая сказала производителям железа: «Всё, что хотите, но на 10% дешевле, чем у Intel». В итоге производители стали приходить к ней, а потребители — выбирать AMD.

Тогда Intel изменила стратегию — она начала обходить канал сбыта и обращаться напрямую к потребителям: лепить на компьютер наклейку Intel Inside и выпускать рекламу, позиционируя компьютеры в духе: «Это счастье, мы заботимся об образовании ваших детей».

До них потребителю было не важно и не принципиально знать, какой процессор внутри компьютера. А они сформировали спрос: потребитель шёл и в итоге спрашивал компьютеры с процессорами Intel.

Это классический, зрелый и суперпрофессиональный маркетинг, который позволил им увеличить маржинальность, удержать доходность и сформировать совершенно другой баланс на этом рынке. Для AMD это стало плохой историей: в итоге они не сильно преуспели.

Продвигая «Управление сайтами», мы работали не только с партнёрами, но и с клиентами. Мы формировали спрос — шли к ним напрямую и говорили: «Сайты строятся на движках, вам должно быть важно, какой движок на вашем сайте. Мы можем дать вам такой, что вы будете менее зависимы от разработчиков».

Если бы они решили сменить студию, им пришлось бы полностью поменять сайт, а сайт — часть ИТ-системы, он должен окупаться и быть долговечным. Мы разъясняли преимущество нашей CMS.

Хорошие времена были, мы отлично сформировали спрос. Клиенты приходили к студиям, те отвечали, что не работают с «Битриксом», клиенты уходили. Потеряв 10 клиентов, основатель задумывался: «Зачем упускать деньги?» И начинал работать с нами.

Как вы познакомились с основателем «1С» Борисом Нуралиевым? И как вообще возникло решение о партнёрстве, кто был инициатором?

Мы не сильно анонсируем или разъясняем суть наших взаимоотношений. Я воздержусь от подробных описаний, как отношения строятся. Мы очень довольны тем, как всё работает. У нас отличные взаимоотношения.

У нас 24 января прошло собрание акционеров. Очень продуктивно порешали, обсудили прошлый год, составили планы на следующий год. Мы много лет вместе и очень хорошо друг друга понимаем.

Расскажите, что дало вам партнёрство, помимо нового канала сбыта среди пользователей «1С»?

Логика была простая. Мы всегда понимали, что ecommerce-система — часть ИТ-системы предприятия и должна нормально с ней стыковаться. Следовательно, надо сотрудничать с теми, кто доминирует на этом рынке и в этом сегменте. Так появилась и концепция, и идея, и связка, которую мы сейчас развиваем вместе с «1С».

У нас фантастическая интеграция в реальном времени между «1С: Управлением торговлей» и «1С: ERP». Именно так должен быть устроен интернет-магазин для современной компании. У нас есть интеграции с другими ERP-системами — со всеми, которые есть на рынке, но с «1С» — это отдельное направление, над которым мы с двух сторон активно работаем.

Сколько сейчас продуктов у компании?

Три основных: «1С-Битрикс: Управление сайтом», «Битрикс24» в облаке и в коробке.

В прошлом году мы ещё выпустили «1С-Битрикс24: Интернет-магазин + CRM». На нём можно делать магазин, который идёт сразу с CRM и со сквозной аналитикой. Это идеальная ecommerce-платформа.

Мы будем развивать этот продукт в ближайшие несколько лет. Это очень перспективная история, потому что она включает в себя продажи не только по интернет-магазину, но и во всех других цифровых каналах — SMS, мессенджерах, телефонии и так далее.

Как распределяется выручка по продуктам?

В январе 2019 года подводили итоги — 65% продаж нам приносит «Битрикс24».

Такое распределение ожидаемо для вас?

Этот продукт очень быстро растёт. Его доля увеличивается. Это другой рынок, другие клиенты. Не то чтобы ожидаемо, но мы активно работаем над этим. У нас бизнес-план не состоит в том, чтобы увеличить или не увеличить долю. Он немного по-другому строится. Ты уже потом смотришь на картинку, вот так оно получилось.

65% — и коробка, и облако?

Да.

Что больше?

Больше облако.

Почему так происходит?

За последний год мы увидели очень любопытные изменения. В связи с тем, что многие страны приняли законы о персональных данных (например, GDPR), потребители стали больше склоняться к использованию облачных сервисов. Это очень ярко видно на европейском рынке среди пользователей из Германии, Франции, Великобритании.

Если говорить про российский рынок, интерес и доверие к облаку тоже растёт — также из-за закона о персональных данных. При этом мы — единственный продукт на рынке, который может отдать всё, что у него есть в облаке, в коробку.

Нельзя утащить «Google Документы» или «Яндекс», но ты можешь утащить «Битрикс24». Это огромный плюс для компаний, у которых есть чувствительная информация, где руководство категорично говорит, что хотят мессенджер, но чтобы он не ходил по внешним источникам.

Это для предприятия огромное подспорье. Мы не собираемся убирать наше преимущество, а наоборот стараемся поддерживать. У нас огромное количество партнёров, которые работают с коробкой — 15 тысяч.

По данным W3Techs на начало февраля, «1С-Битрикс» занимает седьмое место в мировом рейтинге самых популярных CMS.

Серьёзно? Мы место поменяли?

Да. При этом ещё летом ваша доля составляла 0,65%, а сейчас — 0,9%. С чем связан рост?

Я не знаю, но, возможно, они стали учитывать сайты, которые созданы на конструкторе сайтов внутри «Битрикс24». Я не смотрел этот рейтинг и не знаю, как они считают.

Сейчас через конструктор сайтов созданы и опубликованы сотни тысяч сайтов по всему миру.

Какое сейчас соотношение между клиентами из СНГ и клиентами западных и восточных стран?

На сегодняшний момент 50% выручки получаем на Западе, то есть пополам.

Какие это страны?

США, Германия, Бразилия, Мексика, Аргентина и все, кто говорят по-испански. Затем Франция, африканский блок и часть Канады. Мы поддерживаем 18 языков и продаём более чем в 200 стран.

Я ездил в отпуск и был под впечатлением: на небольшом острове Маврикий (расположен западнее Мадагаскара, в Индийском океане — vc.ru) оказалось куча наших клиентов.

В чём разница при продажах клиентам из России и клиентам из Латинской Америки или Евросоюза?

С нашим предыдущим продуктом, «Управление сайтом», мы делали две больших попытки продавать туда и обе были неуспешными. Всё было не так.

Мы вообще ни хрена не понимали стратегию — почему мы должны идти туда, как мы убедим клиентов, почему бесполезно приходить в зрелый поделённый рынок.

Первый раз мы как об стенку шлёпнулись. Второй раз мы помудрили, собрали хороший отдел на немецкоговорящий рынок, но нифига. CMS — сложный бизнес. В каждой стране свои взгляды на то, каким должен быть сайт. Тяжело из России учесть всё, что нужно немцам.

Мы окупились, вернули расходы, но росли на 70%. Это было очень мало по сравнению с входом на рынок и затратами. С «Битрикс24» мы везде начинали с 500–700% — мы просто пёрли.

Для «Битрикс24» разработали полноценную стратегию и пришли вовремя — когда рынок только начал формироваться. Мы понимали, куда идём, чем отличаемся от остальных, каково наше преимущество в продуктовом и ценовом вопросе, почему нас должны выбрать.

Мы считаем, что если поговорили с клиентом, то мы в убытке. Для глобального продвижения облачного сервиса ключевая часть — самопродажа и самообучение пользователей.

Мы рассуждали так: мы берём за продукт $100–200 — если мы ещё будем разговаривать с клиентами, то нам вообще ничего не останется. Были интересные стратегические решения, которые в итоге нам позволили расти очень быстро.

Я правильно понимаю, что вы сделали лендинги на разных языках, ёмко и доступно описали продукт и лили на них трафик, а пользователи уже сами решали, стоит его брать или нет, не контактируя с продажниками?

Совершенно верно.

Какова выручка компании за 2019 год?

Не раскрываем. Мы не знаем, зачем раскрывать. Нет никакого смысла. Какие-то оценки даёт Forbes: щурят брови и глаза и оценивают. В прошлом году мы были на 15-ом месте, по оценке. Окей, но нам кажется, что они очень мало оценили. Я знаю, что мы стоим больше. Нам предлагают иногда больше.

В чём заключается глобальная стратегия компании?

Очень многие считают, что нужно упираться именно в американский рынок. Они переезжают, пытаются поднять инвестиции, обычно поднимают меньше, чем аналогичные американские компании, но всё равно бьются за американский рынок.

Это во многом объясняется тем, что американские инвесторы понимают только одну модель: «Давайте, рубиться за наш американский рынок, он огромный».

Это правда, он огромный, но очень перегретый перефинансированными игроками, большинство из которых живут вне экономики. Вне экономики — пытаются продать 1 рубль по 90 копеек. И получается, что компании могут быть успешными только при аналогичном перефинансировании.

Самое удивительное, что наша стратегия не упирается в рынок США, но всё равно приводит к тому, что США по выручке на первом месте.

Мы другими методами получаем с него регистрации, трафик и продажи, но на других рынках мы хотим стать и станем №1. Нас интересует каждая вторая компания, чтобы она работала с нами.

На сколько процентов вы уже выполнили план?

А чёрт его знает. Ещё рано считать. Мы когда-то упирались в сайтостроение таким же образом. Я говорил: «Наша цель, чтобы каждый второй коммерческий сайт в России работал на нашей CMS». Через 10–15 лет iTrack посчитал — до 65% российских сайтов используют нашу CMS. Очень круто, мы молодцы, мы хотели и добились.

Мало кто занимается другим миром, за пределами США. Например, мало кто делает локализацию на малайском языке или на хинди, а мы сделали — это более 500 млн человек. Правда, мы отключили им поддержку, потому что они чудовищно много болтают, с такой историей не окупиться, но мы поддерживаем приём их рупий.

Мы работаем с самыми разными странами, делаем локализации и поддерживаем. Это тяжелее, но мы выбрали такую стратегию. Она даёт свои результаты. Очень хорошие результаты.

У вас огромное количество данных по рынку электронной коммерции. Можете назвать несколько трендов, что сейчас происходит на этом рынке?

Есть факторы, которые в итоге сильно меняют ландшафт. Первый — рунет больше не растёт. Нет притока новых пользователей. Сейчас рост интернет-аудитории — 0,5–1%. Это означает, что у всех пользователей есть привычки — мы имеем дело с опытным человеком.

Второй момент — отсутствует расстояние до сайтов. Оно ровно в адресе, который ты можешь набрать. Нет разницы набрать Alibaba, AliExpress или Ozon. Более того, ты будешь искать каким-то другим способом. Это в итоге создаёт чудовищную конкуренцию за цену. Цена становится важнейшим фактором конкуренции в онлайне. Все работают на одном плоском рынке.

Ещё один фактор — трансграничные заказы, которые можно делать достаточно легко. Пока Китай впереди планеты всей, обеспечивает доставку почти напрямую. Он доставляет потребителю от фабрики без кучи посредников и поставщиков всё.

В силу того, что наше государство по каким-то своим умозаключениям не готово ввести трансграничный налог, а только поговаривает об этом — локальные игроки находятся в крайне невыгодном положении.

Поговорим про внутреннюю культуру в компании. Как бы вы её охарактеризовали?

У нас очень открытые отношения внутри — нет границ и субординации. И плоская структура: руководители — это не позиция в иерархии, а узел компетенции. У нас простые и лёгкие коммуникации между людьми.

Нам очень нужны люди, у которых есть мнение. По-честному, мы расстаёмся с людьми, которые не могут отстаивать своё мнение или у которых его нет.

Если руководитель не может отстаивать свою точку зрения или она у него отсутствует — значит, что-то не так, и он не на своём месте. Важно, чтобы он был готов вносить предложения и менять компанию.

Что вы имеете в виду, говоря «менять компанию»?

Бывает, люди настроены так: «Дайте нам KPI, мы железобетонно всё выполним на три года вперёд». Но KPI нельзя придумать такими, чтобы они учитывали изменения рынка, будущее и все остальное.

Если рынок меняется, а мы внутри компании не меняемся, значит нарастает взаимное несоответствие рынку. В итоге — напряжение, и компанию порвёт. На каждом собрании и обсуждении стратегии мы просим ребят предложить свои способы, как поменять компанию: «Что ты конкретно можешь сделать, чтобы поменять свой отдел?»

Культура изменений одна из самых важнейших. Она должна быть в современных компаниях. Задача генерального директора — не администрировать, а менять компанию. И это ключевая задача.

Как часто вы проводите обсуждения?

Два раза в год. У нас есть большой стратегический план, но тактический план составляется на полгода. Каждого руководителя я прошу ставить минимум три больших задачи на полгода. Иногда, если задача очень большая, она может растянуться на год.

Есть хорошая история из книги «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови о том, как его учитель пытался заполнить банку. Сперва он засунул в неё камни. Спрашивает у учеников: «Полная банка»? Те отвечают: «Да». Затем он поочерёдно засыпал туда гравий, песок, а затем залил водой — и только тогда банка стала полной.

Какой вывод можно сделать с точки зрения тайм-менеджмента? Обычно отвечают: «Нужно так хорошо планировать, чтобы всё заполнить». Ответ очень простой: «Если изменить порядок действий, ты не сможешь столько загрузить».

Три больших задачи — это камни. Сначала руководитель должен сделать их. Люди ненавидят новое — то, что они не знают. И будут делать всё, что угодно, чтобы спрыгнуть с паровоза.

Я рассуждаю так: три задачи, которые должны поменять отдел или компанию, нужно сделать в первую очередь, а остальные дела заполнят оставшееся время. Три такие задачи на полгода-год есть и у меня.

Сколько человек непосредственно у вас в подчинении?

Больше, чем рекомендуют книги по менеджменту. Обычно говорят, что должно быть 5–7 человек. У меня — 11.

Как устроены ваши отношения с этими людьми? Как вы распределяете своё время на работу с ними, помимо стратегических сессий и планёрок?

Как я уже сказал, есть полугодовой цикл. Мы планируем большие задачи для подразделения. Дальше руководители их декомпозируют и превращают в большой план на полгода. Минимум раз в месяц мы встречаемся с каждым руководителем и обсуждаем прогресс.

Есть тактические вещи — планёрки и другие мероприятия, которые позволяют координироваться при выполнении тактических задач. Мы достаточно гибкие — иногда у нас один формат, а потом другой. В этом году я примерно половину своего рабочего дня отдаю на встречи, когда сотрудники записываются ко мне, а вторую половину дня планирую сам — то есть назначаю те встречи, которые нужны мне и которым я уделяю внимание по своим задачам.

В этом году я ограничил время встреч с часа до 30 минут. Это довольно напряжённо, но зато позволяет за полдня сделать много. Все готовятся быстрее, что-то жужжат и всё веселей проходит. А раньше — пока сели, пока разболтались. Полчасика бодро проходят.

Как вы подбирали команду?

Для нашей компании характерно, что люди с нами работают очень долго, особенно это относится к топ-менеджерм — они с нами по десять и больше лет.

Мы очень хорошо понимаем людей и адекватно относимся к ним. Если сотрудник что-то не знает, его основная задача не скрывать и строить отговорки, а понять, кого он может привлечь для решения задач и достижения целей.

Мы очень много уделяем внимание обучению. Люди много учатся на самых разных курсах, платформах в России или за границей. В итоге мы долго вместе со всеми работаем. Так получается само.

У нас не приживаются люди, которые неадекватно или плохо, или безразлично относятся к делу. У всех есть свои особенности, но с этим мы не миримся.

Какой главный урок по управлению людьми вы усвоили и при каких обстоятельствах?

Я не могу сказать, что есть один конкретный урок, который всё определяет и является ответом на все вопросы.

Что я считаю правильным сегодня — для людей важно понимать, что и зачем они делают. Они приходят в компанию не для того чтобы просто работать за еду, а работать со смыслом и создавать ценность, которая нужна.

Второй момент — у всех людей есть личные истории и этапы развития. Очень важно, чтобы этап развития человека, компании и взаимные потребности совпадали, хотя бы в большей части. Тогда взаимодействие получается очень адекватным и понятным.

Ещё очень важно отношение к ошибкам. Если сотрудник отвечает: «Ой, блин, я забыл» или «А я ничего не делал» — это ошибка. Если отвечает: «Я сделал такой-то расчёт, у меня были предусмотрены такие-то варианты, но случилась фигня, на которую я никак не рассчитывал, моя ответственность» — это не ошибка, а уже опыт.

Разница в мотивах человека. Он старался изо всех сил справиться с задачей, но не справился. Если он не перекладывает ответственность на другого, а говорит «я виноват», то я понимаю, что в следующий раз он справится. Если он начинает искать миллион обстоятельств, которые ему помешали, значит ситуация повторится снова.

Люди любят учиться. Им надо помогать учиться. Они хотят профессионально расти — им тоже надо помогать это делать. Они хотят зарабатывать больше — это тоже понятно и нужно адекватно повышать им зарплаты.

Расскажите о самой сложной ситуации, в которой вы оказывались как руководитель.

Я думаю, что самые сложные ситуации у нас в голове. Когда ты достигаешь определённого уровня компетенции и философии, тебе кажется, что всё, это конец и дальше ты не можешь.

Я много раз проходил через это и помогал только один способ — я себе прямо говорил: «Надо изменить отношение на происходящее». Каждый раз, когда я останавливался и размышлял, всегда находилось принципиальное или философское изменение. Просыпался утром, вроде ничего не менялось, а проблемы уже не было.

Можете привести пример?

Например, в начале бизнеса предприниматель ставит знак равенства между собой и компанией. С одной стороны, это плюс — он позволяет тебе очень быстро её развивать и чувствовать каждое изменение. С другой — минус: критика даётся невероятно тяжело.

Руководителям очень важно понять, что они не всемогущи. Мы не боги, мы не отвечаем за все аспекты. Мы просто стараемся сделать то, что возможно.

Я стараюсь выстроить процессы, чтобы получать обратную связь от всех, кто в них участвует. Это помогает компании расти и развиваться. Я знаю людей, которые в итоге ломались на этом — не могли дальше развивать бизнес или компанию. Они начинали сами всё останавливать, потому что не смогли разделить себя с компанией.

Хоть мы и управляем кораблём, мы — не корабль. Мы только помогаем сотрудникам, а они все личности, у них есть особенности. Мы строим систему из ненадёжных элементов, но надёжную систему.

Осознание этого факта стало тем моментом, когда я понял, что надо менять своё отношение к себе, к компании и по-другому начать её строить.

В чём заключаются плюсы и минусы решения развивать компанию за пределами Москвы и Петербурга?

И мы, и многие люди думают, что имеет значение, где они находятся. Это вообще неважно.

Однажды мне предложили выступить с докладом на эту тему на конференции TED и нарисовали круг на сцене. Они вообще не читали тему моего доклада, а он как раз был про провинциальность.

Они нарисовали круг и сказали не выходить за него, потому что снимает камера. Первое, что я сделал, — вышел из него. На самом деле у всех нас нарисован такой круг. Почему вы думаете, что не можете из него выйти?

Я вышел из круга и говорю оператору: «Вы нормально меня снимаете?» Он ответил, что проблем нет. Провинциальность у нас в голове.

Есть два города в стране, которые не страдают провинциальным синдромом, — Санкт-Петербург и Калининград. Санкт-Петербург — историческая столица, которой всё равно. Они никогда не считали по-другому.

Калининград — особенный. Здесь все «понаехавшие». Никто не может сказать: «Тут деды моих дедов жили». Это российская Америка. Здесь сел в машину и через 40 км выехал за границу, через 300 км — ты в Варшаве, через 600 км — в Берлине.

Мы иногда ездим на машине на Средиземное море искупаться. Может быть, это помогает нам понимать, что ограничения у нас в голове.

Сегодня с интернетом вообще неважно, где вы и чем занимаетесь — просто вырабатывайте стратегию, думайте над продуктом и развивайте его. Кстати, многие московские предприниматели тоже провинциалы, если рассуждать в этом ключе.

Они уверены, что всё приличное можно сделать в Сан-Франциско: «Айда в Сан-Франциско!» Они приезжают и так же сидят. У них ничего не меняется в голове. Они стоят в таком же круге и не выходят за него. Неважно, где ты находишься, а важно, как ты думаешь.

Но в Москве, например, проще найти разработчиков, чем в Калининграде.

Да, но и их сложнее удержать. В Москве куча стартапов, которым для привлечения инвестиций нужно собрать команду. Им плевать на деньги, смысл, окупаемость — они срывают людей и их башку.

Собирают новую команду, через полгода-год раунд не удался, все разбежались, а люди из команды не могут уйти на новое место с понижением зарплаты.

Как вы ищете разработчиков?

Как мы только их не ищем. Мы очень много людей перевозим — из Омска, Новосибирска, Санкт-Петербурга и Москвы. Если вы хотите переехать к нам, напишите нашему HR Элеоноре на почту, мы всех перевезём.

Плюс мы в конце 2019 года запустили свой «университет»: ребята протестировали студентов местных вузов (самые сильные оказались в БФУ им. И. Канта) и остались очень довольны, отобрали команду из 35 человек и сейчас бесплатно их учим.

Не только программированию, но алгоритмам, методам, машинному обучению — самым разным вещам. При этом они не обязаны идти к нам работать.

Обучение займёт чуть меньше пяти месяцев. Мы хотим сделать эти курсы регулярными: выпустим первую группу и будем набирать новую.

Вы считаете, что выгорания не существует, а есть отдельные личные проблемы, с которыми нужно разобраться, поэтому несколько лет назад наняли корпоративного психоаналитика. Как быстро увидели эффект?

Я не искал его, но мне кажется, что эффект есть. Мы наняли этого человека не для того, чтобы у него появился KPI: это не как в сериале «Миллиарды», где психоаналитик — performance-менеджер, задача которого помогать трейдерам увеличивать выручку.

Понятно, что неразрешённые вопросы чудовищно мешают. Когда у людей что-то сильно болит внутри, они только делают вид, что работают. Они с этой болью живут.

Я думаю, что задача психоаналитика — помочь им стать осознаннее, открыть новый уровень для компании. Может в этом и секрет, почему у нас так долго работают люди.

#интервью #битрикс