Антикризисный аудит: как быстро оценить риски для бизнеса

Выпуск, в котором ведущий разбирается, как работает антикризисный аудит, а гость — основатель компании «Максимальная прибыль» Дмитрий Кузнецов — делится реальными кейсами, рассказывает о типичных ошибках предпринимателей и объясняет, почему прибыль в отчётах не всегда означает деньги на счету. Полную версию слушайте в подкасте «ТОП Рейтинг» (Apple, VK, стримбот в ТГ).

Что обсудили:

✔ Что такое антикризисный аудит простыми словами

✔ Разбор кейса: предложение купить долю в бизнесе, которая на деле стоит ноль.

✔ Какие три ошибки чаще всего губят бизнес? Кассовые разрывы, просчёты в маржинальности и зависшие запасы

✔ Как выжить в кризис: отказываемся от «хотелок» и ускоряем цикл «деньги — товар — деньги»

✔ Почему предприниматели продолжают работать с контрагентами-должниками и во что обходится такая «дружба»

✔ Сколько времени занимает аудит и какие проблемы видны с первого взгляда?

— Давайте начнем с основ. Что вообще такое антикризисный аудит? Это звучит как что-то серьёзное — но о чём конкретно идёт речь?

— Если совсем просто, то антикризисный аудит — это про деньги. Не про бухгалтерскую прибыль, а про реальный денежный поток: сколько денег бизнес действительно зарабатывает.

При этом ситуации могут быть совершенно разные: кому-то комфортна рентабельность 10%, кому-то — 20%. Но если у вас раньше было 20%, а теперь стало 5% или даже ближе к нулю — значит, что-то пошло не так. И вот как раз задача аудита — увидеть эти отклонения и понять, где именно бизнес теряет деньги.

— Я специально подготовил кейс — на мой взгляд, очень показательный. Девушка начинала как тренер по растяжке в Нельзяграм, потом открыла свою студию. Всё контролировала, горела делом — и первый год всё шло отлично. Потом решила взять отпуск. Вернулась — а выручка просела на 30%, хотя вроде бы ничего не изменилось. Месяц пыталась понять, в чём дело, и в итоге позвала консультанта.

Тот посмотрел и говорит: «Проблема в системе мотивации администраторов. Пока ты была рядом — они работали. Как только личный контроль исчез — заявки начали пропадать, клиенты не получали обратной связи и просто уходили». Вот я и думаю: может, кризис — это вообще не про цифры, а всегда про людей? Что скажете?

— Пример очень наглядный. Это типичный кризис управления — и он действительно не про цифры, а про людей. Такие истории знакомы всем предпринимателям, особенно тем, кто работает с командой.

Я вообще считаю: бизнес начинается там, где появляется добавленная стоимость — не тогда, когда ты сам всё делаешь, а когда процесс работает без твоего постоянного участия.

Когда я учился на MBA, у нас был хороший курс по управлению — как выстраивать цепочки, чтобы бизнес не зависел от владельца. Если этого не сделать, всё держится только на тебе. Стоит тебе уехать — и начинается просадка.

Так что в этом кейсе речь не об антикризисном аудите в классическом смысле. Здесь нужно наводить порядок в управлении: пересматривать мотивацию, контроль, процессы. А в целом — да, вы правы. В основе любого бизнеса, любого продукта или услуги — всегда люди. Так что большинство кризисов действительно начинаются с них.

— Ок, мой кейс не совсем корректный. Приведите свой, который точно показывает специфику работы антикризисного аудитора.

— Например, вот этот. Ко мне обратились знакомые — говорят, нам предлагают купить 50% доли в рыболовецком хозяйстве. Рыбу разводят, продают, вроде всё неплохо. Хотим понять: а стоит ли оно тех денег, что просят?

Я съездил на место. Люди, которые продавали, были заинтересованы — всё показали, все документы выдали, ничего не прятали. Я всё посмотрел, проанализировал — и уже в тот же день сказал своим знакомым: «Приезжайте, поговорим. Но сразу скажу — эта доля сейчас не стоит ничего. Вообще».

Они были в шоке. Говорят: «Как так? Мы же видим баланс, всё вроде бы хорошо».

А там была такая история. Предприятие недавно взяло кредит — порядка 80 миллионов. Хорошие условия, но короткие сроки — 2–3 года. Я начинаю смотреть, куда пошли эти деньги, прошу бухгалтера показать расходование. Она выкатывает ведомость — и буквально с первых строк видно: деньги выводились. Прямо так и видно по документам.

А теперь — внимание. Основной актив предприятия по бумагам — это рыба в прудах. В отчётности значится: «запасы — 85 миллионов». Но чтобы реально понять, сколько рыбы в пруду — нужно его спустить, собрать рыбу со дна, взвесить. С учётом того, сколько денег вывели, я говорю: «Ребята, никаких 85 миллионов там нет. Хорошо если наберётся 15».

То есть по сути: всё оборотное финансирование уже выкачали, предприятие тонет, а вам предлагают купить долю — чтобы самим спокойно уйти. Это уже не бизнес — это кризис, завёрнутый в красивую упаковку.

— Классный кейс. Да вы там просто как разведчик действовали:)

— Да ну что вы! Просто я читаю балансы уже «между строк». Их через меня прошло столько, что я автоматически начинаю сопоставлять цифры с реальностью.

Ведь я же начинал как арбитражный управляющий, у меня более 400 по банкротствам юридических лиц — я захожу на предприятие и вижу реальную картину. Вот, например, в балансе заявлено: «дебиторка — 100 миллионов». А я смотрю документы и понимаю: максимум там 20 миллионов.

Больше того — я могу просто закрыть верх баланса, даже без названия компании и без ОКВЭДов, и уже по структуре активов и пассивов сказать, чем занимается бизнес: торговля это, производство или услуги. У каждой сферы свой «рисунок» баланса, и для меня он читается моментально.

— Давай продолжим в режиме практикума. Возьмём популярный городской бизнес – кофейня. Какие показатели предпринимателю нужно отслеживать в обязательном порядке с точки зрения антикризисного аудитора?

— На самом деле всё просто. Проснувшись утром, предприниматель должен задать себе один вопрос и ответить на него: продолжаем мы этот бизнес — или пора его закрывать. Жёстко? Да. Но так работает антикризисное мышление.

Проблема в том, что так думать не получается. Потому что у нас, у людей, есть врождённое «неприятие убытков». Об этом Канеман прекрасно писал в своей поведенческой экономике — и Нобелевку за это получил.

Вот вы открыли кофейню, верите, что она будет лучшей в районе, мечтаете о сотнях проливов в день, о прибыли, о сети. А потом проходит два-три месяца — и вы, в лучшем случае, в нуле. Но мозг сопротивляется: мы же старались, вложились, верили. Очень трудно признать, что промахнулись.

А совет у антикризисного управленца один: если бизнес не летит — закройте его. Чем раньше, тем лучше. Это не провал — это рациональное решение.

— Предприниматели, которые приходили ко мне в подкаст, в таких случаях говорили о «пивоте» — мол, не закрываться, а изменить продукт, пересобрать. Любопытная коллизия…

— А я скажу, где здесь коллизия. Есть только один случай, когда можно открывать бизнес с закрытыми глазами — если в радиусе хотя бы пяти километров нет вообще ни одной кофейни. И при этом в магазинах вдруг перестали продавать зерновой кофе. А у вас есть надёжный поставщик. Вот тогда — пожалуйста, открывайтесь хоть завтра.

В остальных случаях — забудьте. Чтобы кофейня выжила, у вас должно быть ценностное предложение.Что-то уникальное и нужное конкретным людям в конкретном районе. Только так работают хорошие бизнесы — и только так работает реклама.

А у нас как обычно? «Ну, положу пирожные, дам Wi-Fi — и народ валом пойдет». Нет, не пойдет. Потому что это всё — уже норма, не уникальность. Чтобы понять, что действительно нужно людям, надо разговаривать с ними. Проводить глубинные интервью. Это непростой процесс, и я вам честно скажу — я сам не умею их проводить. Когда мне нужно было, я нанимал специалистов. Это стоит денег, но и результат есть.

— А как понять, какую именно задачу человек хочет решить? Ведь не все скажут прямо.

— Вот в этом и суть. Есть такой подход — Jobs to be Done. Он про то, что человеку не сам продукт нужен, а решение своей задачи, «работа, которую надо сделать». Причём задача часто не та, которую мы себе представляем.

Я это на себе прочувствовал. Мы, например, занимались банкротством юридических лиц и бесплатно консультировали физлиц. Я думал, что корневая задача клиента — избавиться от долгов. Но когда мы начали расспрашивать людей, никто так и не сказал: «хочу избавиться от долгов». Люди говорили: «долги мешают мне двигаться вперёд», «хочу снова чувствовать себя свободным», «начать с чистого листа».

Понимаете разницу? «Избавиться от долгов» — это про процедуру. А «начать двигаться вперёд» — про жизнь. Это и есть настоящая задача.

То же самое — в кофейне. Человек утром заходит не просто за кофе. Может, ему хочется тишины перед работой. Или рутина с чашкой кофе помогает начать день. Может, ему нужно место, где он себя чувствует человеком.

Вы, господин предприниматель, выяснили это — до того как вложили 2–3 миллиона в кофемашину и ремонт? Сначала пойми, какую «задачу» человек хочет решить. А потом строй бизнес. Не наоборот. И если ты этого не сделал — значит, пора зафиксировать убыток и начать заново. В этом нет ничего страшного. Страшно — дальше вкладываться в то, что никому не нужно.

— Я представляю себе глаза предпринимателя, который пришёл к вам на консультацию, а вы ему через пять минут — закрывай бизнес...

— Такое бывает, да. Но чаще всё-таки не с ходу «закрывай», а начинаем разбирать по пунктам. И чаще всего всё упирается в одну и ту же историю — денег нет. Не в отчётах, а в кассе.

Первое — это кассовые разрывы и полное непонимание, куда утекают деньги. Человек смотрит бухгалтерскую прибыль, видит, что у него по отчетности всё хорошо — миллион прибыли. А потом звонит бухгалтеру: «Давайте оплатим счёт за новый станок». А бухгалтер отвечает: «Иван Иванович, у нас на счету денег нет». И вот тут у человека ломается логика — как же так, прибыль же есть? А то, что это бухгалтерская прибыль, а не денежный поток — он просто не учитывает. Прибыль есть, а денег — нет. Потому что учёт — по законам бухгалтерии, а не по движениям средств.

И так каждый месяц: 15-го — аванс, денег нет, снова в банк, снова лезем под подушку. И это становится нормой. А ведь любой рубль, который ты берёшь взаймы — стоит денег. Даже если на неделю. Это прямая потеря, потому что деньги имеют временную стоимость. Предприятие, которое постоянно живёт в кассовом разрыве — оно работает в долг. А если ещё и не считает, где именно «зависают» деньги — в запасах, в дебиторке — это уже системная ошибка. И таких точек, где могут зависнуть деньги, немного. Их просто нужно уметь находить.

Вторая проблема. Очень часто предприниматель говорит: «У нас всё хорошо — мы выполнили план, продали нужное количество товаров, получили прибыль». А денег всё равно не хватает. Начинаем копать — и выясняется: маржинальность вроде бы считали, но не до конца понимают, что именно она показывает.

Например, произвели 100 столов, и все их продали. Маржинальную прибыль на единицу товара посчитали — допустим, 5000 рублей. Но денег в кассе как не было, так и нет. Важно смотреть не только на сумму, но и на долю маржинальной прибыли в цене — то есть маржинальную рентабельность. Это соотношение и определяет, сколько бизнес зарабатывает с каждого рубля выручки.

Если у вас высокая себестоимость и цена «на грани», то даже приличная маржинальная прибыль может не вытянуть бизнес. А если ещё и постоянные расходы не покрываются — это путь в минус.

Кроме того, часто перемешивают постоянные и переменные расходы: аренду записывают в переменные, логистику — в постоянные. В результате формула искажается, и расчёт становится бесполезным. А ведь на этих цифрах строится вся экономика предприятия — от точки безубыточности до планирования роста.

Третий момент — оборачиваемость. Часто бизнес вроде бы работает: и план есть, и отчётность нормальная, а денег снова нет. Начинаем копать — и видим: товар на складе лежит не три недели, а шесть. Или поставщикам платим через 30 дней, а покупатели нам — через три месяца. В договоре так прописано! Я спрашиваю: где ваш предпринимательский эгоизм? Почему вы соглашаетесь на такие условия?

Хотите высокую EBITDA? Так сначала добейтесь баланса. Потому что настоящая EBITDA — это когда вы никому не платите, а вам платят все. Шутка, конечно, но смысл понятен. Если уж платите поставщикам через 30 дней — так и с покупателями ставьте те же сроки. А иначе вы просто субсидируете чей-то бизнес за свой счёт.

Вот простой пример: открывается ресторан. Закупает алкоголь и продукты у поставщиков с отсрочкой 30 дней на 5–6 миллионов. Открываются — продают всё, получают выручку. А платить — через месяц. Формально — они уже в плюсе в первый же день. Конечно, потом это станет переходящим остатком, платить всё равно придётся. Но бизнес — это и есть управление потоками, и отсрочки — один из инструментов.

А теперь послушайте другую историю. Ко мне обратились клиенты из Ростовской области — угольное предприятие им задолжало 20 миллионов. Они продолжают поставки. Я спрашиваю — зачем? Ответ: «Ну, они же обещают платить по три миллиона в неделю». Это значит, что старый долг они перекрывают деньгами за новую поставку. А старые 20 миллионов? Правильно, останутся переходящим остатком. Всё — вы уже заложники этой схемы.

Вот такие три основные проблемы — кассовый разрыв, непонимание маржинальности и провал в управлении оборачиваемостью. Любая из них способна убить бизнес — и большой, и маленький.

— Если обобщить, то предприниматели приходят к вам, по сути, с одной-единственной проблемой: бизнес есть, а денег нет:)

— Абсолютно верно. И если предприниматель как-то иначе формулирует себе эту проблему, значит, он просто не до конца понимает, в чём она. Потому что формула бизнеса — она простая и вечная: деньги — товар — деньги. Чем быстрее происходит это движение, тем здоровее бизнес. Всё. Или вы зарабатываете за счёт высокой маржинальности, или за счёт скорости оборота. Больше ничего экономика не придумала.

Если у вас проблемы в бизнесе — это значит одно: не хватает денег. Особенно тяжело сейчас, в текущей экономической ситуации. У любого бизнеса есть два источника финансирования: собственный капитал и заемный. И по обоим — проблемы.

Собственный капитал? Ставка налога на прибыль выросла с 20% до 25%. То есть на 5 процентных пунктов. Это минус 7% от того, что вы могли бы оставить себе. Один удар.

Заемный капитал? Ставка рефинансирования — 21%. Кредит вы получите под 30%. Какой смысл? Какой это «финансовый рычаг», если вы просто зарываетесь в долги?

Получается, ни один из двух классических источников сейчас не работает. Если вы хотите не просто выживать, а развиваться — остаётся единственный путь: искать новых партнёров, которые готовы войти в бизнес деньгами. Всё. Другого ресурса просто нет.

На Западе, в той же Америке, вообще не понимают, что такое «кризис ликвидности». У тебя нет денег? Ну так иди в банк, возьми под 5%. В чём проблема?

А у нас? Под 30%? Это что — кредит или приговор? Сколько вы должны зарабатывать, чтобы его вытянуть? Какие риски вы берёте? Какие залоги? Какой стресс?

В такой ситуации я бы вообще не рекомендовал лезть в заемные деньги. Только партнёрство — только прямые инвестиции.

— Вы рассказали историю предпринимателя из Ростова, который продолжает поставки заказчику, несмотря на то, что тот должен ему 20 миллионов. Но вы же наверняка всё объяснили. Почему он вас нанял — и ничего не делает после консультации?

— Вот вы абсолютно точно подметили. Это действительно системная вещь, и в консалтинге она существовала всегда — и, думаю, будет существовать ещё долго. Сколько бы ты ни раскладывал всё по полочкам, ни приводил аргументы, ни показывал, куда всё это приведёт — человек может выслушать, поблагодарить, сказать, что всё понял… и сделать по-своему.

Я когда-то читал историю создания McKinsey — и даже у такой авторитетной компании ровно те же проблемы. Клиенты не делали то, что им советовали. Несмотря на имя, несмотря на репутацию. И в этом смысле — это не «наша» проблема, не российская, а человеческая в целом.

Что касается ростовского кейса, то там ситуация вообще смешная. У нас с ними был такой же точно спор три года назад. Тогда мы через суд принудили заказчика к погашению долга. И вот спустя три года та же самая ситуация. Им снова не платят, на этот раз 20 миллионов. Я спрашиваю: «Почему не подаёте в суд?» А они мне: «Ну, не хочется ссориться, это наши покупатели…».

Я говорю: «Вы заплатили 20 миллионов за “не ссориться”? Отличная сделка. Хотите ещё раз? Найдём второго такого же клиента — и ещё 20 миллионов потеряете».

Это, к сожалению, типичная история. Люди боятся потерять клиента, но не считают, что уже потеряли деньги.

— В чём главная ценность антикризисного подхода даже для тех, у кого все вроде бы хорошо сейчас в бизнесе?

— Я думаю, своевременность. Вообще, если вдуматься, в бизнесе время — это главное. Не прибыль, не идеи, не стратегия, а время. Когда ты видишь, что где-то чуть дрогнули показатели, что-то идёт не так — даже если пока ничего критического — надо не тянуть.

Иногда бывает, что консультация заканчивается за час: посмотрели, убедились, что всё в порядке — и человек ушёл с лёгким сердцем. А иногда мы ловим то, что потом могло бы стоить миллионы. Тут как с медициной: пришёл на ранней стадии — обошлось профилактикой. Затянул — уже операция.

Так что если у предпринимателя появляется это тревожное чувство — даже не проблема, а просто червячок сомнения — это уже момент, когда нужно притормозить и поговорить с кем-то извне. Потому что дальше может быть поздно.

Личный ТГ Дмитрия Кузнецова

Сайт компании «Максимальная прибыль»

Полную версию беседы с Дмитрием Кузнецовым слушайте в подкасте «ТОП Рейтинг» (Apple, VK, стримбот в ТГ). Строю подкаст-лейбл в прямом эфире в ТГ. Заходи!