От производства электрических патронов до строительства «умных» городов

История Panasonic.

Обозреватель vc.ru изучил историю японской корпорации Panasonic, основанной в 1918 году и прошедшей путь от маленькой фирмы до одного из лидеров рынка электроники, производит широкий ассортимент продукции, а также известна участием в строительстве Gigafactory для Tesla и «умных» городов будущего.

Коносукэ Мацусита родился в японской деревне Васамура в 1894 году. Его отец Масакусу владел 150 акрами земли и был уважаемым человеком. Коносукэ был восьмым ребенком в семье, и первые годы его жизни прошли в достатке.

Все изменилось в 1899 году — Масакусу Мацусита прогорел на фьючерсных сделках с рисом. Ему пришлось продать землю, дом и остальное имущество, чтобы рассчитаться с долгами. Семья переехала в тесную квартиру в городе Вакаяма.

Масакусу пытался заработать на жизнь с помощью создания своей небольшой лавки, где продавал деревянную обувь, но бизнес не заладился. Потеря благосостояния дополнилась ещё одним горем — смертью двух братьев и сестры Мацуситы.

Будущий предприниматель не получил основательного образования. В 1904 году он окончил начальную школу и отправился в Осаку, где стал подмастерьем у торговца жаровнями. Начал свой трудовой путь Мацусита с выполнения функций домашней прислуги, а затем стал трудиться в мастерской.

На него возлагалась работа, не требующая специальных навыков и квалификации. В качестве платы он получал жилье, еду и 10 сен в месяц, что меньше сегодняшних $10. Здесь Мацусита проработал три месяца и в связи с сокращением штата вынужденно покинул дом.

Новым местом работы стала должность подмастерья у торговца велосипедами. Работать приходилось по семь дней в неделю с выходными на Новый год и в праздник Бон. Мацусита адаптировался к условиям и за шесть лет, проведенных на этой работе, многому научился в области торговли.

Мацусите повезло работать в городе. Он стал свидетелем электрификации и заинтересовался областью энергетики. Однако не имея необходимого образования, он мог рассчитывать только на самые низкие должности в интересующей его сфере.

В 1910 году Мацусита бросил работу в магазине велосипедов и обратился в компанию Osaka Electric, но свободных вакансий там не оказалось. Тогда он временно устроился в компанию Sakura Cement, где одним из руководителей был его родственник. Коносукэ грузил цемент в вагонетку, после чего толкал её до точки назначения. Работать было тяжело, но это продлилось всего три месяца.

В октябре 1910 года Мацусита занял освободившуюся вакансию в отделе внутренних электромонтажных работ Osaka Electric. В 1917 году он получил повышение до инспектора. Несмотря на то, что он стал уважаемым специалистом на ответственной должности, работа быстро ему наскучила. Кроме того, у Мацуситы были проблемы со здоровьем, вызванные воспалением легких, которое сам предприниматель принял за туберкулез.

Работу инспектора, отнимавшую у него по пять часов в день, Мацусита совмещал с конструированием нового лампового патрона. Он пытался добиться того, чтобы его разработка превосходила свой аналог, используемый в Osaka Electric. Непосредственного начальника идея инженера не заинтересовала. Мацусита не сдался и продолжил работу. В июне 1917 года он уволился из Osaka Electric.

В 1917 году Мацусита начал собственное дело, которое в 1918 году переросло в компанию Matsushita Electric Housewares Manufacturing Works. Стартовый капитал составил 100 иен. В качестве офиса и мастерской служила взятая в аренду квартира Мацуситы.

В числе первых работников были два сослуживца предпринимателя Нобудзиро Морита и Исабуро Хаяши, жена предпринимателя Мумено и её четырнадцатилетний брат Тосио Иуэ. Четыре месяца у них ушло на доработку патрона новой конструкции и изготовление нескольких образцов продукта.

Разработка особого восторга у торговцев не вызвала — за полторы недели было продано около 100 патронов, что принесло около 10 иен. Потерявшие энтузиазм Морита и Хаяши покинули компанию. Чтобы остаться на плаву, Коносукэ и Мумено заложили часть личных вещей и одежду. Положение спас крупный заказ на изоляционные платы для вентиляторов от Kawakita Electric. Получить его помог пожалевший предпринимателя торговец.

От Мацуситы требовалось произвести тысячу экземпляров плат в весьма сжатые сроки. В случае успеха в дальнейшем он мог получить более крупные заказы. Предпринимателю приходилось работать по 18 часов в сутки семь дней в неделю.

Задача была выполнена, что позволило заработать 160 иен. Половина суммы ушла на покрытие затрат на производство. Получив деньги, Мацусита поспешил перевести компанию в более просторное помещение. Он арендовал двухэтажный дом за 16,5 иен в месяц, который превратил в свою фабрику.

Даже работая по 13-16 часов в сутки, небольшому штату компании было не по силам обеспечивать растущий спрос, возникла необходимость в увеличении персонала. К лету 1918 года в компании работало восемь человек.

До этого момента Мацусита успел вывести на рынок еще один свой продукт — двойной патрон с соединительным разъемом. К осени количество работников уже превысило отметку в 20 человек.

Основная модель работы компании в то время была построена на улучшении существующей продукции конкурентов, продаже товаров ниже рыночной цены и сокращении издержек. Последнее реализовывалось за счет минимизации расходов, увеличенной длительности рабочего дня и постоянной экономии.

Благодаря всестороннему сокращению расходов компания росла. Это не отменяло существовавших на рынке проблем, связанных ростом конкуренции. Бороться приходилось и за качественный персонал. Работников Мацусита вербовал с помощью объявлений на электрических и телефонных столбах. Заполучить опытных специалистов получалось далеко не всегда.

В 1920 году был открыт офис компании в Токио. Через два года предприниматель построил фабрику в Осаке. В этом же году началась работа над продуктом, обеспечившим компании первый громкий прорыв.

В Японии стали популярны велосипеды с фарой на батарейке. Однако существовавшие на рынке разработки были далеки от идеала. Мацусите идея понравилась, но он считал, что она нуждается улучшении. Предприниматель видел будущее за лёгким в изготовлении, надежным и бесперебойно работающим более десяти часов фонарем. На разработку нового продукта ушло несколько месяцев, но результат превзошел ожидания.

Специально для своего велосипедного фонаря предприниматель разработал маленькую лампочку на 120-130 миллиампер и батарейку. Созданный фонарик получил форму пули и мог работать от 30 до 50 часов. Чтобы договориться о производстве деревянного корпуса для фонаря, Мацусита пообещал приобретать 200 экземпляров в месяц. Однако инновационную разработку нужно было ещё сбыть.

Магазины в Осаке и Токио не хотели приобретать фонари. Обойдя целый ряд дистрибьюторов, Мацусита решил изменить подход. Он предположил, что целевая аудитория — вовсе не торговцы электроприборами, а магазины, продающие велосипеды. Ситуация не поменялась — торговцы велосипедами также слабо заинтересовались продукцией компании. Тем временем предприниматель выполнял обязательства и приобретал корпуса, заполняя склады продуктом, который оказался никому не нужен.

Этот ситуация хорошо иллюстрировала главный подход Мацуситы в бизнесе: если предприниматель верил в свой продукт, он проявлял потрясающую настойчивость. Мацусита решил сконцентрироваться на разработке и продолжил всеми способами сокращать издержки.

Предприниматель нанял трех агентов, которые занялись распространением продукции. Агенты оставляли в магазине несколько фонарей на пробу, один из которых был включенным для демонстрации. Товар давался под реализацию, что было нетипично для Японии того времени. Демонстрационный фонарик работал более 50 часов, чем поразил торговцев. Образцы были проданы, а клиенты, наконец, заинтересовались в продукте.

В 1924 году производство фонарей достигло отметки в 10 тысяч экземпляров. Из-за растущего спроса в 1925 году был построен еще один завод. Для сбыта своих фонариков по всей Японии Мацусита заключил соглашения с Yamamoto Trading Company. Взамен на эксклюзивные права компания обязывалась приобретать 10 тысяч фонариков ежемесячно.

В 1926 году из-за разногласий между Мацуситой и Ямамото контракт был расторгнут. Matsushita выплатила Yamamoto 10 тысяч иен и предоставила возможность продолжать торговлю велосипедными фонарями, но без права на новые разработки компании.

После этого Мацусита взялся за налаживание подконтрольного ему сбыта. Именно для этого был создан бренд National. В 1927 году на рынок вышел небольшой фонарик на батарейках, уже не предназначенный для велосипедов. Он был удобен при переноске, стоил недорого и имел ряд других преимуществ.

Оптовые и розничные торговцы получили около 10 тысяч фонариков совершенно бесплатно. Это компенсировалось удачно заключенным контрактом с Тейдзо Окадой, который обязался поставлять батареи для образцов бесплатно. Условие действовало до тех пор, пока Matsushita не продаст дополнительно 200 тысяч сухих батарей, выпущенных Окадой. За год компания продала 470 тысяч батарей. В конце 1929 года ежемесячный объем продаж фонариков National составил 30 тысяч.

В 1927 году в продаже появился первый электрический утюг Matsushita. В Японии в то время реализовывалось около 10 тысяч утюгов в месяц, а потому этот бизнес был сопряжен с риском. Мацусита посчитал, что если его компания будет выпускать по 10 тысяч утюгов в месяц, то сможет позволить снизить цену на 30-50% по сравнению с рыночной. Так компания получила еще один прибыльный рынок.

В 1928 году месячные продажи производства превышали 100 тыс иен. На нём работало больше 300 человек. В 1929 году компания изменила имя на Matsushita Electric Manufacturing Works.

В 1929 году началась Великая депрессия. Япония также почувствовала на себе негативное влияние кризиса. Производство в Matsushita было сокращено наполовину. В отличие от отраслевых гигантов, Мацусита решил не увольнять рабочих. Он нашел альтернативный выход — вдвое сократил рабочий день, продолжал платить полную зарплату, но отменил праздничные дни.

Сотрудники взамен должны были приложить все усилия, чтобы помочь компании со сбытом продукции. Избранный метод был новаторским для Японии. Усилиями сотрудников избыточные запасы продукции были распроданы в течение двух месяцев. Спрос восстановился, и компания смогла возобновить полномасштабное производство.

В 1931 году Matsushita вышла на рынок радиоприемников. Еще в 1929 году Мацусита узнал, что производитель деталей для радиоприемников Hashimoto Electric испытывает финансовые трудности. Предприниматель начал переговоры с её руководством, закончившиеся cозданием акционерной компании с капиталом в 100 тыс иен.

Большая её часть находилась под контролем Мацуситы. В это же время предпринимателю стали предлагать заняться выпуском не только компонентов, но и собственных радиоприемников. Вместо создания собственного предприятия в этой отрасли Мацусита приобрел завод, производящий радиотехнику.

Первое радио компании появилось на рынке в 1930 году. Несмотря на то, что разработка была хорошего качества, Matsushita столкнулась с проблемами при распространении. Радиоприемники отлично покупались, как и вся продукция компании, но также быстро возвращались из-за различных неисправностей.

Мацусита стал обсуждать проблему с сотрудниками, агентами по сбыту и покупателями. Оказалось, что главная «неисправность» заключалась в распределительной сети. Розничные торговцы не разбирались в радиотехнике и в случае жалоб покупателей не могли им помочь. Именно потому они сразу возвращали приемники на завод.

Мацусита решил выпускать приемники с новой конструкцией и без дефектов, присущих прошлой модели. Новый образец был разработан в течение трёх месяцев. Выпущенный радиоприемник занял первое место в конкурсе, спонсируемом токийской радиостанцией. Успех стал началом эпохи доминирования Matsushita на радиорынке Японии.

В 30-х годах Мацусита огласил семь принципов бизнеса для сотрудников своей компании: служение обществу, справедливость и честность, коллективный труд на общее благо, постоянное самосовершенствование, вежливость и смиренность, соблюдение естественных законов и благодарность за благодеяние. Мацусита хотел, чтобы все в его компании следовали этим благородным идеалам, и даже дал указания зачитывать их каждое утро перед сотрудниками.

В 1933 году предприниматель принялся за реструктуризацию компании. Matsushita Electric была разделена на четыре автономных подразделения: радиоприемники, лампы и батареи, электрообогревательные приборы, электроустановочное оборудование и синтетические смолы.

Во второй половине 30-х годов к власти в Японии пришли милитаристы. Поддержку им оказывали многие промышленники, в число которых вошел и Мацусита. Будучи одним из крупнейших производителей электроприборов в Японии Matsushita выиграла от масштабной программы вооружения правительства. Компания успешно работала на рынках Маньчжурии, Тайваня и Кореи, которые контролировались Японией.

В 1943 году в рамках военного производства была создана судостроительная компания Matsushita Shipbuilding. Уже в декабре на воду был спущен первый военный корабль компании. Дальше производство было значительно модернизировано, что позволяло выпускать корабли быстрыми темпами — по одному каждые шесть дней. Также было запущено производство самолетов, которым занималась ещё одна дочерняя компания Matsushita — Airplane Company.

В период войны компания развивала и привычные для себя отрасли. Были открыты филиалы в Сеуле, Пекине, Джакарте, Маниле, на Тайване, а также строились заводы в японских городах Сета, Сидзо, Имаити и Ходзо. К концу войны общее количество рабочих достигло 26 тысяч человек.

Поскольку Matsushita была задействована в военном производстве, то ее работа по приказу американских властей была прекращена. В 1946 году компания неожиданно для её основателя оказалась в списках дзайбацу (японские конгломераты старого типа — vc.ru). В качестве репараций у нее конфисковали пять заводов.

Мацуситу наряду с другими руководителями отстранили от управления компанией. В этот период ему помогли сотрудники, выступившие в его поддержку. Профсоюз Matsushita cобрал 1500 подписей и подал властям петицию с требованием вернуть предпринимателя в компанию. Им даже удалось выйти на главнокомандующего оккупационными войсками — американского генерала Макартура. Подписи собирали и агенты, занимающиеся сбытом продукции компании.

Мацусита и исполнительный директор компании Аратару Такахаси стали частыми гостями в генеральном штабе оккупационных сил. Он пытались доказать, что Matsushita была причислена к дзайбацу ошибочно. В 1947 году Мацусита, Такахаси и другие руководители компании получили разрешение сохранить должности.

После войны экономика Японии оказалась в тяжелейшем положении. Это негативно влияло на бизнес, и ряд конкурентов Matsushita разорились. В компании дела тоже шли не лучшим образом — за ней скопились миллиардные долги. К тому же она всё ещё оставалась в списках дзайбацу, и на неё распространялся ряд ограничений и угрожала возможность расформирования.

Личное состояние предпринимателя тоже пострадало. У него скопились огромные долги из-за взятых в конце войны займов. Счета предпринимателя были заморожены властями, поэтому ему нередко приходилось одалживать деньги у друзей.

Были проблемы и с выплатой зарплат, которые выросли в 7,5 раз из-за инфляции. Профсоюз даже предлагал рассчитываться с работниками продукцией. В то время производимые компанией лампы стоили 4,2 иены. На нелегальном рынке одну можно было продать за 100 иен. Мацусита пошел на такой шаг только однажды, а потом передумал, посчитав, что это будет разлагать коллектив. К тому же подобный подход мог вызвать негативную реакцию оккупационных властей.

В середине 1948 года компании пришлось взять займ в 200 млн иен в банке Sumimoto. Ситуацию это не спасло: в октябре Matsushita впервые не смогла выплатить все зарплаты. Сокращать персонал Мацусита по-прежнему не желал.

В 1949 году стало известно, что компания недоплачивает налоги, а сумма долгов достигла 1 млрд иен. Ситуация была настолько сложной, что Matsushita вынужденно вдвое сократила рабочую неделю. В марте 1950 года пришлось пойти на крайние меры и уволить часть сотрудников. Кризисные времена компания всё же преодолела. Она вновь стала получать прибыль в 1950 году, а год спустя снова начала набирать сотрудников.

В 1951 году Мацусита впервые посетил США — в этой стране он видел один из ключевых рынков для своей компании. Он изучил подходы американцев к производству и менеджменту, а также закупил новое оборудование для своей компании.

В том же году Мацусита совершил ещё одну поездку — теперь в Европу. Предприниматель искал партнера для создания совместных предприятий. Выбор в пал на Philips. Переговоры между двумя компаниями были длительными, но все же увенчались успехом. Вместе они открыли предприятие в Осаке, производящее кинескопы, лампы и другие компоненты электротехнического оборудования.

Для Philips масштаб этого начинания выглядел весьма скромным, в то время как Matsushita была более впечатлена сотрудничеством. Сделка открывала японской компании доступ к передовым технологиям и предоставляла сильного союзника.

В 1953 году открылась Центральная исследовательская лаборатория компании. Как и раньше, она не ставила себе целью создание инноваций, но успешно улучшала то, что создавали конкуренты. В течение 50-х годов Matsushita начала выпуск черно-белых телевизоров, холодильников, стиральных машин и пылесосов.

В 1953 году после окончания Корейской войны было смягчено антимонопольное законодательство в Японии. Это позволило Matsushita осуществить первое крупное приобретение. В 1954 году была куплена 50% доля в Japan Victor Company (JVC), которая находилась на грани банкротства. Сделка расценивалась скорее как инвестиция — JVC фактически сохранила независимость и даже оставалась конкурентом Matsushita в ряде отраслей.

Под контролем Matsushita JVC быстро восстановила свое положение, а темп ее роста на рынке был сравним с довоенной Matsushita Electric. В 50-х годах Мацусита начал мировую экспансию. Продукция компании под брендами Panasonic и National быстро зарекомендовала себя в Европе и США. В 1959 году был создан филиал в США, занимающийся сбытом на этом рынке. Эта же тактика использовалась при выходе на рынки других стран. В 1961 году объем экспорта компании достиг 13 млрд иен.

В 1960 году Мацусита запустил процесс перехода на пятидневную рабочую неделю с сохранением зарплаты. У других руководителей были сомнения на счет этой инициативы, многие опасались, что потеряют конкурентное преимущество в виде более низких почасовых ставок по сравнению с Европой и США. Скептицизм разделял даже профсоюз компании.

Но прав оказался Мацусита. К 1965 году его план был реализован, и Matsushita стала одной из первых японских компаний, перешедших на пятидневную рабочую неделю. Производительность компании значительно выросла. Информация об изменениях в Matsushita привлекла внимание сотрудников других компаний. Это повлекло растущий поток желающих присоединиться к Matsushita.

В 1967 году Мацусита запустил пятилетний план увеличения зарплаты сотрудникам. В 1971 году этот показатель был близок к уровню ФРГ, а через год приблизился к среднему уровню зарплат в США. Это привело к тому, что к началу 70-х годов производительность труда в Matsushita Electric была лучше, чем в большинстве японских компаний, в том числе в Sony, Honda и Toyota.

В 1970-х годах началась война кассетных форматов с Sony. Последняя в 1975 году разработала Betamax. Подконтрольная Matsushita JVC занималась cозданием конкурирующего формата VHS. Из-за желания вывести на рынок доработанную версию Matsushita пришлось отложить выпуск видеомагнитофонов VHS до 1976 года. Sony фактически получала монополию на год.

Однако Sony допустила ошибку и не извлекла выгоды из полученного преимущества. Она отказалась поделиться технологией Betamax с другими производителями видеомагнитофонов. Мацусита раньше других понял проблему конкурента и отлично знал, что у Sony попросту окажется недостаточно мощностей, чтобы удовлетворить рыночный спрос.

В 1976 году на рынок были выведены видеомагнитофоны VHS. Целью Matsushita cтало превращение этого формата в отраслевой стандарт. Это предопределило следующий шаг — заключение лицензионных соглашений с рядом крупнейших производителей электроники: Toshiba, Philips, RCA, General Electric, NEC и Sanyo.

Доля Sony на рынке стремительно уменьшалась. Matsushita выиграла войну форматов и заставила Sony начать выпускать видеомагнитофоны VHS.

Случались и неудачи. Например, в 1974 году компания приобрела у Motorola производящее телевизоры подразделение Quasar, надеясь с его помощью нарастить долю на рынке США. Ожидания не оправдались, компания стала терять позиции на рынке. Matsushita пришлось сделать дополнительные вложения для улучшения эффективности производства Quasar. Деньги не пропали даром, но, несмотря на возросшую эффективность, рыночная доля осталась на прежнем уровне.

Начиная с 60-х годов Мацусита постепенно отстранялся от руководства компанией. В 1961 году он сменил кресло президента на должность председателя, передав операционное руководство своему зятю Масахару Мацусите.

В начале 70-х годов Мацусита оставил пост председателя и стал советником. Его сменил Аратару Такахаси. Он занимал этот пост до 1977 года, пока его не сменил зять Мацуситы. Новым президентом компании стал Тосихико Ямасита.

Ямасите повезло иметь возможность консультироваться с Мацуситой, но самостоятельно предпринятые им инициативы также сыграли важную роль в развитии Matsushita Electric. По мнению нового президента, руководство компании стало слишком неповоротливым, близоруким и самодовольным.

Ямасита действовал решительно, начав кадровую перестановку и убрав уровень вице-президентов из иерархии. Топ-менеджеры пытались жаловаться Мацусите, но тот, наоборот, похвалил своего наследника.

Ямасита предоставил руководителям широкие полномочия по принятию решений. Сам координировал деятельность и ставил задачи. Именно Ямасита сыграл важную роль в окончательной победе в войне форматов. Он же вывел компанию на рынок полупроводников.

В 1986 году Ямасита покинул пост президента, новым главой компании стал Акио Тани. Несмотря на всю революционность методов основателя и успехи прошлого президента, он вынужденно занялся реорганизацией компании. Он сфокусировал компанию на четырех областях: аудио- и видеоаппаратура нового поколения, компьютеризированное промышленное оборудование, информационно-коммуникационное оборудование и полупроводниковые приборы. Также была изменена маркетинговая направленность компании и подходы к дизайну продукции.

В 1987 году компания заключила контракт с IBM на производство компьютеров. В этом же году Matsushita подписала соглашение с правительством КНР на создание совместного предприятия по производству кинескопов для цветных телевизоров. Компания получила название Beijing Matsushita Color CRT. Производство было запущено в 1989 году.

В этом же году умер Коносукэ Мацусита. Для Matsushita Electric это было окончанием целой эпохи. Мацусита не только основал компанию и превратил ее в международного гиганта, но и заложил основы корпоративной структуры и культуры компании.

В начале 90-х годов, не желая отставать от своего главного конкурента в лице Sony, купившей Сolumbia Pictures, Matsushita приобрела американскую медиакомпанию MCA Records. Несмотря на все авансы, в перспективе эта покупка пользы не принесла (как и в случае Sony).

Нестабильной оказалась и японская экономика, что добавило проблем Matsushita. В 1993 году Тани покинул пост президента. Новым главой компании стал Йоичи Морисита. Приняв руководство, он сразу же взялся за реструктуризацию Matsushita. В 1995 году было продано 80% MCA.

Морисита перенацелил компанию с убыточного рынка бытовой электроники на более прибыльные цифровые технологии. Компания успешно работала в отраслях мобильных телефонов, цифровых камер и DVD. Кроме выпуска собственных продуктов, компания стала ключевым поставщиком комплектующих для DVD, мобильных телефонов и ряда других направлений.

К интересным разработкам компании в этот период можно отнести первый мобильный телефон весом менее 100 грамм — P201 Hyper, портативные DVD-плееры и многое другое.

В 1999 году Matsushita присоединилась к консорциуму Symbian, который занимался разработкой одноименной мобильной операционной системы. Японская компания в то время была четвертым по величине производителем телефонов в мире.

Несмотря на все предпринятые меры, прибыль компании продолжала падать из-за Азиатского кризиса и его последствий. В 2000 году Морисита перешел на должность председателя компании, а президентом стал Кунио Накамура. В рамках новой стратегии компании было проведено сокращение штата, закрытие убыточных предприятий и отказ от производства малопопулярных продуктов.

В это время руководство Matsushita занялось возрождением бренда Panasonic и сконцентрировалось на торговле плоскопанельными и плазменными телевизорами, DVD-рекордерами и мобильными телефонами.

В 2001 году компания переживала не лучшие времена. После получения годовых убытков руководство пыталось сразу же исправить ситуацию. С этой целью была начата реорганизация компании. В 2003 году была внедрена новая структура группы, состоящая из 14 независимых бизнес-сфер.

Глобальным брендом Matsushita стал Panasonic. Тогда же появился слоган «Panasonic. Идеи для жизни». Новая структура и концентрация на одном глобальном бренде позволила компании восстановить прибыльность.

В сентябре 2005 года был запущен завод в городе Амагасаки. Он стал крупнейшим выпускающим плазменные панели (PDP) предприятием в мире. В конце ноября завод производил 125 тыс PDP в месяц. Четыре принадлежащих компании завода в 2006 году выпускали 460 тысяч единиц плазменных панелей в месяц.

В этом же году в руководстве компании прошли перестановки. Накамура стал председателем компании, а президентом — Фумио Оцубо. На него возлагалась надежда по продолжению устойчивого роста компании. Но ожидания не оправдывались, так как прибыль мировых продаж составляла только половину всей выручки Matsushita.

На мировом уровне Matsushita, в отличие от ее бренда Panasonic, была малоизвестна. Поэтому вскоре Оцубо изменил название компании на Panasonic.

В 2007 году объем продаж компании составил 9 трлн иен. К 2009 году планировалось увеличить этот показатель до 10 трлн иен, но вмешался начавшийся в 2008 году кризис. Ещё до окончания 2008-2009 финансового года стало известно, что компания планирует закрыть 27 заводов и сократить 15 тысяч человек.

Виной всему существенное сокращение прибыли и убытки в размере 378,96 млрд иен. Через год финансовое положение Panasonic улучшилось, а убытки уменьшились до 103,46 млрд иен ($1,11 млрд).

В 2010-2011 финансовом году положение поправилось, компания вновь стала прибыльной. Чистая прибыль Panasonic достигла отметки 74 млрд иен. Однако через год оптимизм компании иссяк. Еще в апреле 2011 года были озвучены планы о сокращении в течение двух лет 17 тысяч сотрудников и закрытии 70 заводов. По итогам 2011-2012 финансового года убытки достигли почти $10 млрд. Эта неудача стоила Оцубо кресла главы компании. На этом посту его заменил Казухиро Цуга.

Новый глава компании взялся за реструктуризацию Panasonic, которая началась с сокращения около 4 тысяч сотрудников, работающих в штаб-квартире Panasonic. Часть из них была отправлена на пенсию, а остальные перераспределены по другим офисам компании.

В 2012 году компания заключила соглашение с Sony на совместную разработку OLED-телевизоров. Одной из целей сотрудничества стало овладение новыми технологиями выпуска этих устройств для снижения их итоговой стоимости.

Сотрудничество продлилось больше года и позволило компаниям представить прототипы телевизоров с разрешением Ultra HD на выставке CES в 2013 году. На рынок эти модели выведены не были.

В 2013 году продолжалась реструктуризация компании. В том числе количество подразделений с 88 было уменьшено до 49. Глобально Panasoniс разделилась на четыре направления: бытовая электроника, аудио и видео, решения для автомобилестроения и промышленности и экологические решения. За каждое из них отвечает отдельная компания.

Также из-за падения спроса было решено прекратить производство смартфонов. В 2013 году Panasonic заявила, что будет работать в этой сфере только на японском рынке, но в итоге отказалась и от этой затеи. Новым направлением работы компании вместо выпуска смартфонов стала разработка коммерческих решений для бизнеса в отрасли телефонной связи.

В ходе реструктуризации телевизионного направления стало известно, что в 2014 году компания оставит производство плазменных панелей. В направлении полупроводников было принято решение о сокращении половины из 14 тысяч сотрудников, также рассматривалась возможность продажи нескольких заводов.

Из-за сокращения направлений, с которыми в первую очередь ассоциируется Panasonic, компания начала сосредотачиваться на других сферах своего бизнеса. Главный уклон был сделан в сторону промышленного сегмента вместо потребительского.

Руководство Panasonic ставит цели к 2019 году в два раза поднять продажи в автомобильном направлении, увеличить на треть коммерческие операции в межкорпоративном секторе, а также на 50% повысить продажи устройств для жилищной сферы.

Предпринятые руководством действия позитивно повлияли на финансовые показатели компании, которая в 2014 году получила прибыль в $1,1 млрд. В этом же году руководство Panasonic достигло соглашения с Tesla относительно партнерства в проекте Gigafactory.

Кроме финансовых вложений в обеспечение предприятия необходимыми механизмами и оборудованием, Panasonic взяла на себя поставки и производство цилиндрических литий-ионных элементов питания. В Gigafactory Panasonic получит около половины производственных площадей.

В двух следующих финансовых годах прибыль компании продолжала расти, что позволило говорить о том, что Panasonic избрала верный курс развития и восстанавливает свое положение. По итогам 2015-2016 финансового года прибыль Panasonic составила $1,73 млрд.

Panasonic продолжает выпускать широкий спектр продукции, начиная с зубных щеток и заканчивая решениями для видеонаблюдения. В 2016 году на выставке IFA компания представила широкий ассортимент своих разработок. В их число вошла и «кухня будущего».

Она получила ряд интересных элементов, в числе которых «умный» холодильник, который сам занимается контролем количества продуктов, рекомендует меню и при необходимости приготовления особого блюда может определить, есть ли все нужные ингредиенты, и даже заказать их в интернет-магазине.

Panasonic активно занимается проектами по строительству «умных» городов. Помимо двух городов в Японии (Фудзисава и Цунасима), она работает над развитием подобных проектов в Денвере, Берлине и Лионе. Проекты «умных» городов Panasonic базируются на принципах использования новейших достижений в сфере технологий для комфортного проживания людей, энергоэффективности, экологичности и безопасности.

Проект «умного» города Фудзисава планируется завершить в 2018 году. Фудзисава рассчитан на проживание 3 тысяч человек, для которых будет построено 600 коттеджей и 400 квартир.

Panasonic после затянувшегося кризиса постепенно возвращает утраченные позиции. Несмотря на то, что в последнем финансовом году её прибыль уменьшилась и составила $1,3 млрд, специалисты позитивно оценивают дальнейшие перспективы гиганта. Компания в преддверии своего столетия доказывает, что способна ещё многое дать миру.

#КакЭтоБыло