Копировала идеи и изводила сотрудников, но подняла рынки вне США: разбор «фабрики стартапов» Rocket Internet Статьи редакции

Многие инвесторы и предприниматели считают, что братья Замверы наживаются на чужих идеях и не уважают основателей. Но они упускают из виду другое — Rocket Internet создала сотни рабочих мест и привлекла внимание к рынкам, на которые другие даже не смотрели, пишет The Generalist.

Rocket Internet часто называли «безжалостным плагиатчиком» и «катализатором инноваций». Но по мнению издания, берлинский акселератор блестяще реализовывал идеи, пускай и чужие.

В 2020 году компания ушла с биржи — и теперь либо заляжет на дно, либо полностью переосмыслит себя.

Братья Марк, Оливер и Александр Замверы родились в Германии в начале 1970-х годов. Их прапрадед был министром иностранных дел, прадед основал страховую компанию Gothaer Group, выручка которой превысила €4,5 млрд в 2020 году. Отец же работал адвокатом и защищал Карла Карстенса — будущего президента ФРГ.

Замверы с юности интересовались предпринимательством, однако была одна проблема. «Мы хотели строить бизнес, но не всегда знали на чём», — сказал Марк.

В 1994 году Оливер поступил в Школу управления имени Отто Байсхайма и через год посетил Кремниевую долину. В 1995-м, вдохновившись американскими компаниями, он основал в Боливии производство обуви Ego International Trading.

В 1998 году Оливер вместе с одногруппником Максом Фингером написали диплом о «Самых успешных технологических стартапах Америки». Студенты опросили около 100 крупнейших игроков, чтобы рассказать, как строить компании:

• О неосвоенных рынках. Авторы предложили в первую очередь рассматривать рынки с низкой конкуренцией: «Вы не всегда умнее, богаче и опытнее соперников. Онлайн-торговлей, например, занимается тысяча компаний, однако действительно зарабатывают лишь 20-30 из них».
• О реализации. Разрабатывать и продвигать продукт следует агрессивно: «Нужно подойти к самому краю обрыва и, возможно, даже спрыгнуть. Главное лишь оставаться верным своим принципам».
• О смене руководства. Стартапы в Кремниевой долине ставят на быстрый рост и в течение 5-6 лет ежегодно удваивают показатели. Количество сотрудников за это время увеличивается с 20-40 до 300 человек. Поэтому тот, кто никогда не руководил компанией с большим штатом, через пять лет достигает своего предела и уходит запускать новый проект.
• Об идеях. Идея, по мнению авторов, гарантирует лишь 10% успеха. Главное — её реализовать, «чтобы клиент мог почувствовать её запах, попробовать на вкус и подержать в руках».

Этими принципами в итоге руководствовались и Замверы, считает издание: Rocket Internet зарабатывала на свободных рынках, не церемонилась с сотрудниками и ставила на быстрый рост.

Есть в дипломной работе Замвера и такое наставление: «Предприниматель — не последователь. Не крадите идеи, не используйте чужие ресурсы и прежде чем начнёте новое дело, закончите со старым, иначе наживёте себе проблем».

Эта мысль так и осталась фразой в дипломном проекте.

В 1999 году Замверы позвали Макса Фингера и создали «немецкий eBay» — онлайн-аукцион Alando, почти полностью повторяющий американский прототип.

Позже они рассказали, что изначально пытались связаться с eBay: в письме они рассказали о перспективах местного рынка и попросили компанию возглавить филиал.

Однако ответа братья не получили и потому решили действовать: «Мы не стали ждать, пока кто-то другой создаст рынок за нас». Чтобы запустить первые продажи, Замверы выставили свои детские игрушки.

Со временем, пишет издание, Alando «взлетел», и через 100 дней его выкупила eBay за $43 млн. Сделка стала их первой крупной победой и наибольшим сожалением для Оливера.

Он по-прежнему считает её самой большой ошибкой в карьере: возможно, братья смогли бы заработать больше, если бы повременили.

В 2000 году братья запустили магазин рингтонов Jamba, где продавали надоедливые мелодии — в том числе хиты Crazy Frog: именно они принесли братьям $400 млн.

Замверы раскрутили сервис с помощью телерекламы и вскоре продали его компании Verisign за $273 млн. Они решили уйти из этого бизнеса и в 2007 году создали своё крупнейшее предприятие — венчурный акселератор Rocket Internet.

Однозначно определить бизнес-модель компании невозможно, считает издание. С момента запуска Rocket Internet инвестировала в сотни компаний почти на всех континентах, а её подход к делу отличался в зависимости от страны.

Логичнее всего, отмечает The Generalist, рассматривать её с трёх сторон:

• Как нестандартного венчурного инвестора.
• Идейного экспортёра.
• И перераспределителя рисков.

Как и традиционные венчурные компании, Rocket Internet выкупает долю в перспективных стартапах и работает через дочерние фонды.

Однако первые ищут проекты, у которых есть как руководители, так и концепция. Rocket Internet же сперва находит идею и только потом отбирает основателей, которые её реализуют.

Основатели для Rocket Internet — такие же наёмные сотрудники. Она сама определяет направление бизнеса, а также помогает с продвижением, разработками, подбором персонала и поиском инвестиций.

Венчурные капиталисты чаще всего лишь предоставляют деньги, а большую часть решений принимают основатели.

В начале своего пути Rocket Internet сосредоточилась на Европе, где рынок венчурных инвестиций только зарождался. Она подмечала многообещающие концепции в США и затем внедряла их в новых регионах. Например, запустила в Германии онлайн-магазин одежды и обуви Zalando — аналог американского Zappos.

Также Rocket Internet инвестировала в российский интернет-магазин Lamoda, который сейчас входит в Global Fashion Group (принадлежит Rocket Internet и шведскому фонду Kinnevik).

Вскоре братья поняли, что конкуренция в Европе растёт, а западные модели могут процветать и на формирующихся рынках. Поэтому они решили охватить Латинскую Америку, Юго-Восточную Азию, Африку и Ближний Восток.

По мнению инвестора Марка Андриссена, наибольший риск для стартапов — выпустить продукт, который не будет соответствовать ожиданиям рынка. Именно от этого уберегала их Rocket Internet, ведь копировала модели, которые уже пользовались спросом.

Правда, из-за этого сталкивалась с другими рисками:

• Рыночный. Не все идеи одинаково легко реализовать в разных странах.
• Управленческий. Чтобы быстро воплотить чужую идею в жизнь, наёмному основателю требовались навыки. У новичков не было такого опыта, и компания предоставляла все ресурсы, чтобы их обучить.
• Репутационный. Общественность не любит «подражателей» вроде Rocket Internet. Из-за этого её и её дочерним фондам порой трудно заключать сделки.

По словам руководителей одного из стартапов, кандидатов на места было много. Правда, все они походили друг на друга: молодые выпускники бизнес-школы, которые только прошли двухлетнюю практику в консалтинге McKinsey.

«Отличников» привлекала перспектива руководить собственным проектом, на что и ставила Rocket Internet: никто другой не согласился бы бороться за долю в несколько процентов. Кроме того, не всех назначали учредителями — некоторые получали должности директоров по маркетингу.

В основном компания зарабатывала на быстром росте стартапов и их последующей продаже и за время работы испробовала два различных подхода.

На первых порах компания редко думала об устойчивом росте бизнеса — её больше волновали быстрые победы, как в случае с Alando и сервисом скидок CityDeal, аналогом американского Groupon.

CityDeal основали в 2009 году, сервис быстро вышел на 80 европейских рынков и работал лучше конкурентов, считает издание. Поэтому Groupon поглотила немецкий стартап за $100 млн.

На самом деле CityDeal сорила деньгами благодаря вливаниям капитала. Без них же Groupon пришлось уйти с тех рынков, на которых CityDeal однажды доминировала.

Rocket Internet надеялась на похожую сделку с компанией по аренде жилья Airbnb, для чего запустила сервис Wimdu. Однако американской компании не нравилась культура Rocket Internet, поэтому она выкупила другого европейского игрока — Accoleo.

Со временем Rocket Internet задумалась об устойчивости бизнеса, пишет The Generalist. Возможно, Замверы прислушались к критике: общественность считала, что братья слишком быстро выходят из проектов, и без них дела идут уже не так хорошо.

Поэтому Rocket Internet продолжала развивать онлайн-магазин Zalando и компанию по доставке еды HelloFresh, которые в конечном счёте вышли на биржу и по стоимости обошли тех, кому подражали — компанию Amazon, шведского доставщика наборов для готовки Linas Matkasse и американский сервис Blue Apron, который тоже привозит клиентам готовые комплекты еды.

Капитализация Zalando составила €26,35 млрд, а HelloFresh — €14,31 млрд. Blue Apron при этом стоит на бирже менее $100 млн, несмотря на продажу акций.

Залог успеха крупных компаний — анализ и систематический подход, пишет издание. На этом рассчитывал сыграть и Оливер Замвер, когда Rocket Internet вышла на рынок моды. Ведь там, считал он, работали художники, а не предприниматели.

Также у братьев был чёткий процесс запуска компаний: они открывали бизнес за 100 дней по строгому плану.

Rocket Internet редко бездумно копирует идею — сперва она исследует сектор. Об этом рассказывает инвестор, который ездил с братьями изучать один из развивающихся рынков.

Замверы хотели понять, какая бизнес-модель поможет фирме привлечь больше всего клиентов, независимо от затрат и сферы. Они верили, что при наличии клиентской базы к основной услуге можно добавить ещё несколько.

Пример тому — иранский стартап Snapp. Сервис копировал американский Uber, а позже стал доставлять еду и продавать билеты на самолёт.

Определившись с бизнес-моделью, компания набирает несколько команд, чтобы создать конкуренцию в разных регионах. Например, онлайн-ритейлер Lazada работал не только в Индонезии, но и во Вьетнаме и Малайзии.

Несмотря на то, что все филиалы принадлежали одной материнской компании, руководили ими разные люди со своими подходами. Поэтому главы Rocket Internet даже противопоставляли их друг другу.

Иногда братья создавали конкуренцию на разных рынках одной страны — как, например, в Нигерии. Rocket Internet одновременно выпустила агрегатор такси, онлайн-магазин и платформу для бронирования туров. Хотя они предлагали разные услуги, успех одной мог повлиять на развитие другой.

Запустив бизнес, Rocket Internet надеется быстро заполучить долю на рынке за счёт вливаний. По словам инвесторов, на развитие Snapp она потратила более $200 млн, что почти в четыре раза превышает капитал конкурентов. Благодаря этому Snapp стала лидером рынка.

У такого подхода есть недостатки, пишет издание: компания часто тратится на нерентабельные предприятия.

Капитал, по мнению братьев, должен помочь команде достичь амбициозных показателей эффективности. Вот чего они ждали от онлайн-торговли:

• Сперва достичь определённого числа продавцов на платформе.
• Затем увеличить количество заказов.
• После — мотивировать клиента покупать больше за раз.

В туристической индустрии, согласно источникам The Generalist, приоритетным считали общий оборот: братья ожидали, что ежемесячно его показатель будет увеличиваться на 20%.

Rocket Internet надеялась сократить затраты, помогая своим стартапам с разработкой и маркетингом — для этого она привлекала сторонних экспертов.

Однако штат разработчиков не понимал особенностей каждого региона. Это помешало компании преуспеть на рынках продовольствия и онлайн-торговли, где её обошла Shopify.

С маркетингом дела обстояли проще. Компания рано поняла преимущества интернета и эффективно работала с SEO и SEM. Способствовала развитию и целая сеть блогов, которые публиковали контент от имени стартапов.

Другая сильная сторона Rocket Internet — телереклама. Однажды Оливер заключил сделку с гендиректором немeцкого канала P7S1. Вместо того чтобы платить за экранное время, Замвер предложил ему долю в компании.

Rocket Internet также предлагала сотрудникам корпоративное обучение: готовила к работе на разных отраслевых рынках, обучала иностранным языкам.

Поскольку Rocket Internet владеет большей долей собственности, она вправе реорганизовывать компании без согласия руководителей: например, объединять небольшие фирмы или позволять главной поглощать конкурентов.

Так компания Jumia поглотила сервис бронирования Jovago. Его основатель стал руководителем подразделения, а бизнес вырос: Jovago стал частью многофункциональной платформы с более высокими средними ценами на заказы.

В 2011 году в СМИ попало письмо Оливера сотрудникам: «В мире три области онлайн-торговли, в которых можно построить миллиардный бизнес: то, что делают Amazon и Zappos, а также рынок мебели. Главное лишь выбрать точное время для блицкрига. Как этот час настанет, пускай каждая страна подпишется кровью. Я же готов наступать в любую минуту!»

Одним из инструментов управления Замвера был стыд: Оливер нередко манипулировал сотрудниками и ставил их в неловкое положение.

Как, например, на одной из встреч основателей в Лондоне. Несколько дней Замвер публично высмеивал команды, которые, по его мнению, недостаточно хорошо продвигали продукт.

На собраниях Оливер нередко расспрашивал руководителей о показателях, пока те не войдут в ступор. Его волновали не цифры, пишет издание: он хотел выбить основателей из равновесия.

Тем не менее многим нравилось работать с Оливером. Возможно, из-за его прямоты: никаких любезностей и пустых слов, в каждом письме сразу к делу.

О Марке и Александре известно гораздо меньше, но они сыграли столь же важную роль в развитии компании, пишет издание. «Я бы поставил их рядом с акулами вроде Безоса», — заявляет один из бывших руководителей Марек Змысловский.

Отчасти благодаря корпоративной культуре, которую братья создали, считает The Generalist.

Змысловский вспоминает одну из поездок с Оливером Замвером в Нигерию. Последний приземлялся только в 5 утра и, по прогнозам Змысловского, должен быть подойти в офис к 8. Вместо того чтобы заехать в отель, Замвер прибыл на место в 7 — прямо из аэропорта.

Таким был его менталитет, из-за которого сотрудники боялись не перерабатывать, пишет издание. Однажды Оливер разозлился на подчиненного за то, что тот покинул офис в 19:00. Поэтому они часто задерживались допоздна и работали в выходные.

Руководство создавало искусственную срочность, вынуждало сотрудников перерабатывать и лишало их возможностей для роста, из-за чего те постоянно увольнялись.

Однако Rocket Internet нашла способ закрывать позиции, пишет издание. Её кадровики постоянно искали консультантов и инвестиционных банкиров на LinkedIn, рассказывая, сколько плюсов в работе Rocket Internet.

Поэтому то, что компания нанимала однотипных руководителей, было не случайностью или ошибкой, а стратегическим решением: если все они обладают схожими компетенциями, то их не трудно заменить.

Пренебрежительное отношение руководства к сотрудникам проявлялось на всех уровнях. Однажды Rocket Internet без предупреждения закрыла свой стамбульский филиал, оставив 400 сотрудников без работы — в стране, в которую те специально переехали.

Один из основателей также вспомнил, как его онлайн-магазин объединили с очередной портфельной компанией, из-за чего он оказался вынужден работать с другими соучредителями и подчиняться новым директивам.

Братья нередко поглощали компании и увольняли руководителей в последний момент, поскольку у инкубатора сложная многоуровневая корпоративная структура.

Согласно ей, в одной компании могут быть филиалы внутри региона, страны и целого мира — и потому Rocket Internet устанавливала собственные условия, которые принесут наибольшую выгоду компании.

Однако злого умысла братья не преследовали. Они лишь действовали практично. По словам источников, Rocket Internet всегда рассчитывала риски и прибыль, поэтому действовала в интересах компании.

Поэтому братья нередко нарушали не только этические, но и региональные законы — например, в Малайзии, куда акселератор привёз сотрудников из-за рубежа.

Приезжим Rocket Internet отдавала руководящие позиции и платила больше. Местные же кадры ценились и получали меньше. Неравенство их обижало, поэтому они обратились в полицию, доложив, что часть сотрудников в Rocket Internet работает в стране нелегально.

Во время рейда нескольких приезжих нашли и выслали из страны. Чтобы предотвратить депортацию в будущем, компания установила перед входом камеры и огородила здание забором.

Хотя все эти подходы отвечали глобальным целям Rocket Internet, именно они способствовали и упадку фирмы, пишет издание.

В сентябре 2020 года Rocket объявила о выходе с Франкфуртской фондовой биржи, выкупив у держателей акции за €18,57, которые изначально продавала за €42,50. При том, что стартапы Zalando, HelloFresh и DeliveryHero процветали.

Падение компании, как считает издание, спровоцировали проблемы, которые основатели сами и создали, а их бизнес-модель попросту устарела.

Переизбыток капитала. В 2007 году Rocket Internet выделила на стартапы всего $55 млрд, причём $25 млрд привлекла из США. Тогда как за первую половину 2021 года объём глобальных венчурных инвестиций превысил $288 млрд. Вливания повысили конкуренцию, и компании стало всё труднее завоевывать рынки: основатели не хотят терять контроль над бизнесом.

Сотрудникам на дают развития. Руководители на местах понимают, что набрались достаточно опыта, поэтому больше не хотят работать в системе, где не имеют права голоса.

Рынок онлайн-маркетинга изменился. SEO и SEM больше не помогают завоёвывать клиентов. А перенести рекламу в TikTok компания вряд ли сможет, считают эксперты, опрошенные The Generalist.

Стартапам больше не нужна инфраструктура Rocket Internet. Платформы вроде Shopify и BigCommerce давно упростили онлайн-торговлю для малого бизнеса. Теперь последние могут развернуть продажи за день.

У Rocket Internet дурная репутация. Специалисты теперь сторонятся предприятий с токсичной корпоративной средой. А основатели хотят контролировать деятельность компании.

Вот что компания говорит о своей венчурной фирме GFC в отчёте за 2019 год: «Мы не только запускаем новые фирмы. Мы помогаем ими управлять, инвестируем в сторонние проекты, чтобы потом их объединить, а также ищем новые бизнес-идеи, делая ставку на масштабирование, сотрудничество и собственный опыт».

Rocket Internet вкладывается в предприятия, чтобы вновь скопировать чьи-то идеи, пишет издание. И этим отталкивает их основателей: они понимают, что в какой-то момент братья увидят в них конкурентов.

Rocket Internet планирует создать из дочерних компаний полноценную инвестиционную структуру:

• Flash Ventures — предпосевной акселератор. Фирма разрабатывает идеи совместно с основателями и инвестирует $500 тысяч в обмен на долю в 20-25%.
• GFC — венчурный фонд. Чаще всего финансирует первые раунды, хотя иногда вкладывается в рост.
• Global Growth Capital — предоставляет займы для растущих предприятий и финтех-рынка.
• Global Realty Capital — инвестор в сфере недвижимости.

По словам одного из руководителей GFC, некоторые крупные венчурные капиталисты отказываются сотрудничать с фондом из-за его связи с Rocket Internet.

Одна компания, по слухам, отказалась от инвестиций Rocket Internet, поскольку знала, что Замверы норовят взять всё под свой контроль. Поэтому причастность к другим Rocket Internet не афиширует — чтобы рынок не относился к ним предвзято.

По словам сотрудника GFC, Rocket Internet уже пару лет не приобретала контрольных пакетов. Другие отмечают, что всё же пыталась: заключала сделки по слияниями и поглощениям и привлекла $250 млн для компании-пустышки Rocket Internet Growth Opportunities.

Оливер Замвер вряд ли будет долго сидеть на месте, считает The Generalist. Скорее всего, компания со временем разработает новые подходы или будет развивать дочерние фонды до масштабов материнской — Rocket Internet.

Амбициозность Rocket Internet нередко вызывает возмущение. Некоторые считают, что компания наживалась на чужих идеях. По словам одного из бывших сотрудников, Rocket Internet скопировала Amazon «вплоть до единого пикселя».

Другие же полагают, что она ими вдохновлялась. То, что граница между плагиатом и вдохновением размыта, не значит, что её нет вовсе, заключает издание.

Многие считают действия компании жестокими и неэтичными, что отчасти свойственно почти каждому успешному бизнесу. Компания относилась к людям как к расходникам — сперва изводила их, а затем урезала зарплаты или сокращала.

Спорно и её влияние на технологический рынок, ведь именно её «деловые» сотрудники заполнили впоследствии штаты берлинских фирм. Они, как и руководство Rocket Internet, верили, что агрессия и захват рынка важнее видения и изобретательности.

Их опыт в акселераторе рискует также сказаться на взаимоотношениях с подчинёнными: тот, кто терпел унижение от начальства, может счесть подход приемлемым и для себя.

При всём при этом немногие организации столь же положительно повлияли на развитие технологического рынка, как Rocket Internet, отмечает The Generalist.

В 2012-2014 годах Rocket Internet инвестировала в рынки, о которых десятилетиями забывали — например, в Иран и Нигерию. Она построила предприятия, создала рабочие места и предоставила льготы местному населению.

Вкладывала миллиарды, привлекла консультантов и банкиров и обучила их навыкам, которые были необходимы для работы в сфере технологий.

А чтобы запустить Lazada во Вьетнаме, Rocket Internet пришлось создать не только сайт, но и платёжную систему для наличной оплаты — задолго до того, как это сделала Amazon. Она также спроектировала национальную логистическую сеть, по которой регион до сих пор доставляет товары.

Критикуют братьев по праву, пишет издание. Однако есть и плюс в том, что они, похоже, совсем не чувствуют стыда: он не мешает им рисковать.

#rocketinternet #инвестиции