«Конкуренция — наследие прошлого века»

Интервью с генеральным директором оператора «МаксимаТелеком» Борисом Вольпе о том, на чём сейчас зарабатывает компания.

Дважды в месяц генеральный директор компании «Нетологии-групп» и ведущий подкаста «Рунетология» Максим Спиридонов беседует с российскими предпринимателями в сфере цифровых технологий и интернета. Редакция vc.ru публикует краткое изложение интервью — о том, действительно ли компания «МаксимаТелеком» монополист, сколько она зарабатывает на рекламе и где планирует развиваться, помимо метро.

• Родился в 1965 году в Барнауле.
• В 1988 году окончил Алтайский политехнический институт имени И. И. Ползунова по специальности «Инженер-механик».
• В 2003 году получил степень MBA в Школе бизнеса открытого университета (Великобритания).
• В 2006 году прошел обучение в INSEAD.
• Работал на руководящих должностях в компаниях Mars, RJR, «Альфа-банк», SAP, IBM, «Ситроникс», «Энвижн Груп».
• С 2013 года — генеральный директор компании «МаксимаТелеком».

Сегодня «МаксимаТелеком» выглядит эффективным бизнесом. Была ли на старте эта затея авантюрой?

Мы не авантюристы. Я — точно нет. Это классический стартап: отсчёт шёл с нулевой отметки. Конечно, «гаража» у нас не было. Зато была металлоконструкция опытного перегона, которую я лично сварил газовой горелкой.

Ну а бизнес-идея базировалась на обоснованных, с нашей точки зрения, соображениях. В том числе мы возлагали большие надежды на big data, о которых тогда ещё не трубили на каждом углу. Мы придумали бизнес-модель с тремя главными опорами: во-первых, строительство уникальной сетевой инфраструктуры и управление ею, во-вторых, интернет и рекламный бизнес, в-третьих, те самые большие данные. Всё это вместе должно было создать новую парадигму и новую бизнес-модель.

То, что было заложено в финансовой модели и бизнес-плане, мы с очень высокой вероятностью исполняем, несмотря на череду неблагоприятных внешних событий, включая «чёрный вторник» (обвал курса рубля 16 декабря 2014 года — vc.ru).

Вы член Нью-Йоркской академии наук. Такую строчку редко встретишь в биографии управленца из интернет-бизнеса.

Я долго занимался наукой: по образованию — инженер-физик, доктор наук. Действующим учёным я себя сейчас не назову. Впрочем, я всегда делал одно и то же: развивал идеи, добиваясь результата.

А какие вопросы вы в основном решаете в компании?

Моя идеальная задача — создавать заинтересованным грамотным людям оптимальные условия для достижения результатов. Привлекать лучших профессионалов в каждой сфере. Чем я и стараюсь заниматься. Всегда стремлюсь найти тех, у кого смогу чем-то научиться.

Зачастую, правда, ударяюсь в микроменеджмент, хотя это, наверное, неправильно. Например, участвую в интервью с людьми, которых точно можно принимать на работу без меня. Втягиваюсь в процессы и продукты, которые меня страшно занимают. Скорее всего, это пережиток стартапного времени. Недавно я с изумлением открыл для себя, что есть сотрудники, которых я уже не знаю по именам; компания быстро растёт.

Раз мы заговорили о сотрудниках. Вы вывели для себя какие-то фундаментальные правила подбора кандидатов?

С одной стороны, я придерживаюсь классических правил. С другой — хочу, чтобы кандидаты всё-таки имели формальную квалификацию. Когда я ищу продуктового менеджера для проектной работы, я предпочитаю, чтобы у него было проектное образование.

«Продать» мне ветеринара, который страстно увлекается проектным управлением, как правило, не удаётся. Я готов делать исключения, но, по большому счёту, хочу, чтобы у него или у неё были сертификаты PMI и так далее. Возможно, это «старая школа», но так уж я люблю.

Мне нравятся бодрые люди. Чтобы шли на собеседование как в последний бой. Мне по душе, когда соискатели чётко рассказывают о своих результатах. И очень люблю, когда в компании работают подолгу.

Кому принадлежит идея построить компанию именно такой, какая она есть? С такой бизнес-моделью, с такими пропорциями в получении прибыли.

Существуют intended strategy и realized strategy — предполагаемая и воплощённая в жизнь стратегии. У нас они в большей степени сходятся. Бизнес-модель была задумана группой единомышленников, которые раньше работали вместе и в которую вхожу и я.

Решающую роль в замысле сыграли акционеры. Значительную — менеджмент, к которому я в том числе отношу себя, нашего выдающегося технического директора и тех, кто присоединился к компании впоследствии.

Пропорцию между поступлениями от рекламы и платежами от пользователей вы тоже предугадали?

В процентах сказать не готов. Однако, как ни удивительно, мы имеем тот сплит выручки, о котором и думали. «Премиум-пакеты» — плата за сервис по отказу от рекламы — занимают не слишком большое место в нашей доходности. Это сделано для удобства тех пассажиров, которые торопятся и используют сеть недолго.

Значительно важнее для нас новые сервисы, основанные на данных. Это сложно интегрированные интернет-сервисы, сервисы с глубоким таргетированием. Рынок и рекламодатели платят за них хорошую премиальную маржу. Точнее, платят за результат. Не столько за факт размещения рекламы, сколько за перфоманс — ту конверсию, те физически измеримые результаты, которые мы им даём.

Вложения в нашу рекламу для них крайне эффективны с точки зрения возврата инвестиций в маркетинг. Возврат на рубль, потраченный у нас, зачастую кратно выше, чем в сопоставимых каналах. Кстати, мы помогаем рекламодателям и в том, что касается таргетирования рекламы и её создания.

Также мы оказываем межоператорские услуги, услуги связи. Наша деятельность не ограничивается метрополитеном или транспортной сетью Москвы, или транспортной сетью Петербурга, где мы сейчас развёртываем такую же сеть, только нового поколения. Есть ещё целый ряд проектов, распространяться о которых пока рано. Всё-таки мы привыкли говорить о свершившемся, а не о намерениях.

Многие прибегают к вашим услугам за пределами московской подземки?

Да. Кстати, мы оператор единого Wi-Fi-пространства Москвы в транспорте. Причём используем и партнёрские модели. В метрополитене инфраструктура принадлежит нам, а в московском наземном транспорте — нет. Там мы объединили усилия с Мосгортрансом и с компанией NetByNet — подразделением «Мегафона», это наш каналообразующий партнёр.

Занимаемся монетизацией, идентификацией — в общем, верхним уровнем. То же самое есть и на МЦК, и на железной дороге (в связке с «Центральной пригородной пассажирской компанией»), и в «Аэроэкспрессе», и в ресторанах Аркадия Новикова, и ещё во множестве «подсетей», как мы их называем. А их становится всё больше и больше.

В московском «Внуково» мы работаем с уже упомянутым NetByNet. С другим партнёром мы делаем то же самое более чем в двадцати ключевых региональных аэропортах и постепенно охватываем новые. Наша цель в первом приближении — создание единой комфортной бесшовной сети в местах массового присутствия абонентов.

Насколько целесообразно развиваться «над землёй»? У большинства есть доступ к мобильному интернету, который бывает не хуже, а то и лучше Wi-Fi.

Это правда. В то же время всегда важен выбор. Услуги операторов тарифицированы, мы же предоставляем сервис на других основаниях. Кроме того, растёт потребление цифрового контента. В конечном счёте абонентов интересуют две вещи: бесшовность и качество сессии; чтобы она была постоянной и быстрой.

В части бесшовности, кстати, мы зачастую лучше интернета от операторов мобильной связи, что позволяет абоненту без перебоев играть или поддерживать Skype-конференцию, или использовать любые цифровые сервисы, где важна непрерывность сессии.

Wi-Fi в метро — всё ещё доминирующая часть вашего бизнеса?

Пока да. Но понятно, что мы нацелены на то, чтобы бизнеса стало больше. Повсюду, включая метро. Там мы вовсе не исчерпали потенциал сервисов и другие возможности развития. Как я уже сказал, наша задача — создание единого бесшовного пространства, которое мы называем «пространством пользовательского опыта». Мы видим так: модель оператора мобильной связи трансформируется в модель оператора клиентского — или абонентского — опыта.

Собираетесь ли вы конкурировать напрямую с мобильными операторами?

Мы не собираемся ни с кем конкурировать, поверьте. Любые современные модели бизнеса в той или иной степени коллаборативные. Конкуренция — наследие прошлого века. В наше время любые сервисы, любые бизнес-модели жизнеспособны настолько, насколько они коллаборативны.

У Nokia была предельно закрытая платформа. Компания считала, что это её ключевой актив, и всячески пыталась никого к нему не допустить. Пример обратного — Apple с экосистемой вокруг неё. С моей точки зрения, бизнес-модель в чём-то ущербна, если в соответствии с ней приходится с кем-то активно конкурировать. Либо она должна сделать конкурента нерелевантным, либо должна быть кооперативной.

Вместе с тем вы монополисты. И не конкурируете ни с кем скорее потому, что рядом с вами никого и нет — особенно в метро.

Не готов с вами согласиться. На улице — самые разные поставщики услуг связи. В метро всё тоже не так, как вы сказали. Знаете, в своё время Билла Гейтса тоже долго склоняли на все лады за то, что он якобы монополизировал операционную систему.

Да ничего он не монополизировал. Он её написал, а другие не написали. Так же и мы. Пошли и на свои деньги — средства акционеров, инвесторов — построили полезный сервис. Что же мы монополизировали? Отсутствие? Тишину в метрополитене, где ничего не работало?

Вопрос не в том, как мы делаем, не в системной архитектуре. У нас в стране огромное количество грамотных сетевиков и мобильных операторов высочайшего класса. Просто кому-то выгодно этим заниматься, кому-то — невыгодно. Это вопрос бизнес-модели, не вопрос монополии. Сейчас на рынке столько умов и столько денег, что в момент скопируют что угодно, если увидят выгоду.

Мы не нашли данных о том, кто владеет компанией. Кроме Сергея Асланяна, который возглавляет совет директоров.

Мы раскрываем своих акционеров, никаких тайн. Участвуем в публичных торгах, а заявка на любые публичные торги в Российской Федерации предполагает раскрытие акционеров, бенефициаров.

Это люди из числа топ-менеджмента в телекоме?

Нет, это люди с опытом в бизнесе. А Сергей Гарегинович (Асланян), безусловно, один из опытнейших менеджеров, в том числе в телекоме.

А инвестиции вы уже вернули? Или в процессе?

Мы возвращаем их со скоростью, предусмотренной нашей финмоделью. Расчётный срок окупаемости — около семи лет. И мы на правильном пути.

Операционно вы убыточны или прибыльны?

Прибыльны.

А маржинальность?

Мы считаем, что о ней говорить пока не стоит. И вот по какой причине. «МаксимаТелеком» сочетает несколько разных компетенций. Это умение развёртывать уникальные инфраструктуры связи, чем мы и занимаемся ежедневно. Например, в сентябре запустили очередную ветку в Петербурге, сейчас строим последнюю из пяти.

Также это работа в интернет-направлении, рекламный сейлз-хаус. Поэтому сама маржинальность, даже если я назову этот показатель публично, вызовет целый ряд вопросов. Очевидно, для инфраструктурной компании показатель очень высокий. Для чистого сейлз-хауза — нет.

Но дело-то в том, что мы, хоть уже и не стартап, но растём параллельно в нескольких направлениях. Возможно, в следующем году мы проведём внутри компании разделение на профильные лица, чтобы у каждого были сопоставимые с «пирами» в группе мультипликаторы. Тогда будет проще. Не то чтобы нам есть что скрывать — нет. И оговорюсь на всякий случай: речь не идёт о подготовке компании к продаже.

Сколько человек работает в компании и какие у неё основные подразделения?

Основной состав — несколько сотен человек. Мы придерживаемся «агрессивного аутсорсинга». Аутсорсим всё, что можно. Мы Agile-компания, а in-house у нас сосредоточены только ключевые компетенции. Внутри — только те, без кого у нас что-то немедленно пострадает, каждый из них уникален. В реальности масштаб компании существенно больше.

Структурное деление обычное: фронт-офис, мидл-офис, бэк-офис. Те, кто добывает выручку; те, кто реализует внутренние бизнес-процессы, создаёт продукты; ну и классический бэк-офис.

По оценке «ТМТ Консалтинг», в 2016 году доходы «МаксимаТелеком» от рекламы составили чуть менее 2 млрд рублей. Сумма верная?

Похожая на правду. В диапазоне коллеги в целом не ошибаются.

Вы продаёте не «ковровое бомбометание», а таргетированную рекламу? Насколько таргетированную?

Честно говоря, мы ничего не продаём. Мы никому не навязываем таргетирование, просто даём людям выбор. Есть компании, которых интересует любой, кто посмотрит их рекламу. Доказано, что это благотворно влияет на потребление.

В свою очередь, у нас огромная аудитория, и большинство рекламу видит. Есть компании с крайне узкотаргетированными продуктами. Бывает, бренд, напротив, не хочет, чтобы его продукт видела нецелевая аудитория. Например, если это какое-то лекарство.

Вы работаете в московской подземке, теперь ещё в метро Петербурга. Есть дальнейшие планы по городам страны?

Планы есть.

Но рассказывать о них не будете?

Будет результат — обязательно расскажем.

А чего вы ждёте от соглашения с Google?

Трёх вещей. Вернее, не ждём, а получаем; это действующее соглашение. Первое — нематериальное, но приятное: признание. Нам отрадно, что Google, равно как и «Яндекс» наряду с другими мегакомпаниями, с самого начала увидел в нас равного партнёра, разглядел ценность нашей бизнес-модели.

Второе: нам не хватает трафика. Мы продаём рекламу качественно. Соответственно, рекламодателей, желающих эту рекламу разместить, у нас гораздо больше, чем мы способны удовлетворить по части трафика. Спрос превышает предложение.

Каждый наш рекламный контакт — верифицируемый. Мы не используем ботов, всё продаём по-честному, что рекламодатель и видит по результатам. И партнёрство с Google — это в том числе дополнительный, качественный трафик для нас.

Третье: выручка. Мы же коммерческая компания.

Вы получаете выручку от рекламы не только на ваших страницах, но и на страницах других сайтов, куда заходят пользователи через вашу сеть?

Абсолютно точно. Есть детали, но в главном вы правы. Что даёт нам возможность расширить наш инвентарь качественным контролируемым инвентарём, не снижая качество контакта с целевой аудиторией.

При великом множестве планов каким вы видите конечный образ своей победы? Куда вы идёте?

Ну как же я вам могу такое рассказать? Это же мой самый сокровенный секрет. Мне тогда будет нечего делать. Останется только выключить свет в офисе и пойти домой.

Конечно, видение — это важно, но этого мало, потому что всё решает реализация.

Соглашусь, всё решает реализация. Но никогда нельзя делиться мечтой. Поэтому не буду. Лучше будем периодически радовать сделанным и вас, и читателей, и клиентов. Идей много. Они настолько интересные, что я сам сижу ночами и читаю книжки, которые раньше не читал. И про 5G, и много про чего ещё.

Признаться, я невысокого мнения о себе. Всегда пытаюсь протолкнуть себя дальше. Но есть один навык, который мне в себе по-настоящему нравится: умение соединять очень разные вещи. Вот мы вместе с командой и соединяем такие вещи. Как видите, уже свели воедино оператора связи и оператора рекламы, большие данные и психологию.

Я очень давно понял, что худшее в мире — это отраслевая догма. Это когда люди говорят: «Мы здесь заняты производством ферросплавов, и мы должны жить так, как живут те, кто производит ферросплавы». Или: «Мы операторы мобильной связи, и мы должны жить так, как правильный оператор мобильной связи».

Ну а мы решили жить по-неправильному. И когда начинали, над нами смеялись. Говорили: «Слушай, такого не бывает. Не тратьте время, возьмите книжки Cisco и прочие учебники, перечитайте и успокойтесь». Мы перечитали — и нам стало ещё интереснее.

Когда и за что последний раз вы увольняли человека?

В прошлом году, за отсутствие результата.

Ошибка, которую вы допустили в бизнесе и никому не желаете повторить, даже ради опыта.

Пожалуй, такой нет.

Каких качеств чаще всего не хватает людям в российском технологическом бизнесе?

Эмоциональности. Эмоционального интеллекта и позитива.

Какой современный ИТ-продукт, устройство, сервис вам не нравится или даже раздражает?

Возможно, это даже смешно. У меня дома прекрасная микроволновая печь очень уважаемой немецкой фирмы. И того же производителя стиральная машина. И когда рабочий цикл закончен — что-то разогрето или постирано, — устройство может пищать, наверное, пока энергоресурсы на Земле не истощатся.

Хочется понять, зачем так сделано. Если я ближе к ночи запускаю стиральную машину, почему она не даёт мне спать до утра?

Какой управленческий навык у вас слабее других?

Наверное, мотивирование сотрудников. Просто хочется делать это лучше, быть позитивнее. Но работа менеджера есть работа по метаболизации плохих новостей. Так сказал один из моих действующих руководителей: менеджер — это печень, которая перерабатывает плохие новости.

Это интервью — сжатое изложение 314-го выпуска аналитической программы «Рунетология». Полная версия доступна на Soundcloud.

#интервью