Истории поиска product/market fit от основателей Netflix, Uber, Airbnb и других успешных компаний Статьи редакции

Это перевод публикации Lenny Rachitsky (Ленни Рачицки) от создателя проекта GoPractice! и автора одноимённого Telegram-канала Олега Якубенкова.

• «Когда мы нашли product/market fit, то впервые почувствовали реальный интерес и спрос со стороны рынка».

• «Словно прижало к спинке сиденья в быстрой машине или во взлетающем самолете».

• «Сарафанное радио вышло из-под контроля».

• «Почему вы не берёте мои деньги???».

• «Да, это вы ни с чем не перепутаете».

Вот что отвечают успешные основатели компаний на вопрос о том, как они прочувствовали на себе достижение product/market fit. Но всегда ли он ощущается именно так? Я решил это выяснить.

За последние несколько месяцев я связался с основателями двадцати пяти действительно культовых компаний и задал им один вопрос:

После того, как я собрал и перечитал их истории (вы найдете их ниже), стало ясно одно: в каждой из компаний наступал момент, когда они ясно осознавали, что нашли product/market fit. При этом одни компании испытали внезапные и вполне однозначные изменения в спросе с рынка, но другие увидели эффект далеко не сразу. Для многих компаний ощущение достигнутого product/market fit становилось более отчетливым с течением времени — после череды накапливающихся побед и достижений.

На картинке ниже показано распределение компаний по признакам, которые помогли им почувствовать достижение product/market fit.

Сигналы о достижении product/market fit существуют во многих формах.

• Явный перелом в росте органического трафика.
• Клиенты готовы заплатить за ваш продукт еще до того, как вы их просите.
• Пользователи, которые раньше радовались тому, что у вас есть, теперь начинают злиться из-за того, чего у вас нет.
• Клиенты жалуются, когда ваш сайт падает.
• Люди пользуются продуктом, даже если он не до конца работает или сломан.

Около половины из этих компаний нашли product/market fit сразу после запуска, но другая половина потратила на это месяцы или даже годы.

• Netflix: 18 месяцев.
• Segment: 1,5 года.
• Airbnb: два года.
• PagerDuty: два года.
• Superhuman: три года.
• Amplitude: четыре года.

Как только они достигли product/market fit, это стало очевидным.

Интенсивность сигналов о спросе — это производная силы product/market fit (насколько хорошо ваш продукт решает задачу пользователя) и изначального размера рынка (что это — ниша или широкий массовый рынок).

• Dropbox, Netflix и Tinder представили продукты, которые были в 10 раз лучше остальных, на огромном рынке. Они увидели внезапный и широкий спрос на свои сервисы.
• Instacart, Superhuman и Substack были в 10 раз лучше остальных, но для узкого круга ранних пользователей. В их случае спрос на продукты постепенно и уверенно увеличивался по мере развития.

Хочу уточнить: если вы пришли к ощущению product/market fit, это ещё не значит, что вы сможете построить успешный бизнес. Есть три задачи, которые нужно выполнить, чтобы найти настоящий product/market fit:

• Сделать продукт, который нужен людям. Ровно то, о чем я пишу в этой публикации.

• Научиться экономически выгодно доставлять этот продукт до целевых пользователей на масштабе. Опыт таких компаний, как Cherry, Luxe и Exec тут послужит ценной поучительной притчей.
• Научиться устойчиво удерживать свою аудиторию. Тут вам не повредит вспомнить важность долгосрочного Retention и доходности от продаж.
  

Из этих трех критериев наиболее важным и фундаментальным для вашего бизнеса является риск невыполнения самого первого: сделать продукт, который никому не нужен. Эта публикация как раз об этом — как понять, что вы создали что-то, что нужно людям. Ниже вы найдете истории двадцати пяти компаний (многие из них рассказаны впервые!), из которых узнаете, как им удалось «поймать» момент, когда они почувствовали, что достигли product/market fit.

Я нутром почувствовал, что эта штуковина зажила собственной жизнью и понеслась вперед. Меня словно прижало к спинке сиденья в быстрой машине или во взлетающем самолете. Самым ярким моментом было, когда наш демо-ролик попал в топ Digg, а затем и Reddit.

Перефразируя судью Поттера Стюарта, скажу так: product/market fit не слишком-то отличается от хардкорного порно. Трудно дать ему определение, но если увидел — уже ни с чем не перепутаешь. Нам в Netflix понадобилось 18 месяцев, чтобы наконец найти масштабируемую и воспроизводимую бизнес-модель, которая сработала.

Вы, наверное, знаете, что я назвал свою книгу «Это никогда не сработает», потому что у всех, с кем я поделился этой оригинальной идеей (включая мою жену!), она вызвала такую реакцию. Впрочем, они были правы — оригинальная идея не сработала.

Но спустя сотни неудачных экспериментов и бессонных ночей, мы наконец нашли не самую многообещающую комбинацию фичей «Без ограничений по срокам возврата» + «Без платежей за просрочку» +«Подписка», которая в итоге и оказалась тем, что сработало. Да еще как сработало! Уже спустя несколько дней после начала тестирования мы поняли, что это победа.

Там, где до сих пор мы с трудом получали хоть какой-нибудь трафик, мы внезапно перестали за ним поспевать. Нашего прежнего инвентаря оказалось недостаточно. Вовлеченность взлетела, отказы резко сократились. Все заработало!

Если и был момент, когда Netflix перестал быть стартапом и стал настоящей компанией, то это был именно он.

Честно говоря, у Uber никогда не было проблем с поиском product/market fit. При нулевом бюджете на маркетинг мы росли как сорняк. Сарафанное радио вышло из-под контроля. Особенно, когда начался накал с регуляторкой, и люди только об этом и говорили (во всяком случае, так казалось). Маркетинг для нас был совершенно бесплатным, потому что журналистам очень нравилась эта история.

Вынося за скобки интуицию и слова друзей, я бы сказал, что мы знали, что достигли product/market fit к концу 2012 года, когда скачивания начали расти. К началу–середине января 2013 года они рванули вверх, словно ракета.

Взлет Tinder был очень быстрым, и до этого момента в продукте было сделано очень и очень мало изменений. Например, «свайп» был добавлен в течение нескольких недель после запуска в августе или сентябре 2012 года. Мы начали работать над версией 2.0 еще до того, как начался стремительный рост, но закончили и выпустили ее уже после того, как стали распространяться словно лесной пожар.

Самая большая разница между состоянием до того, как мы нашли product/market fit и после — это ощущение спроса со стороны рынка (втягивания продукта рынком). До тех пор нам приходилось навязывать свои идеи другим людям. Нужно было приставать к ним, чтобы они использовали продукт.

Когда мы нашли product/market fit, то впервые почувствовали реальный интерес и спрос со стороны рынка. Мы решили одну задачу людей… и они стали просить нас решить вторую, третью, четвертую, пятую. Большая часть наших ранний итераций продукта попросту была ответом на запросы пользователей.

Это было похоже на «Внутри торнадо» Джеффри Мура. Почти 100% продаж были входящими. Спроса хватало для того, чтобы телефоны продолжали звонить без остановки.

Что нам указало на то, что продукт интересен: друзья, которые им пользовались, спрашивали, могут ли они пригласить своих друзей, а те приглашали своих друзей, и так он распространялся через сарафанное радио.

Мы разместили лист ожидания на нашем сайте и спрос взлетел: через пару месяцев этот лист был просто огромным. Мы этого не ожидали.

Для Patreon этот момент наступил сразу после того, как мы запустили видео с роботами на YouTube, и нам сразу стали писать патроны и креаторы. Я никогда не видел такого уровня включенности и резонанса.

Наш запуск был очень нервным, потому что всего за несколько недель до этого все креаторы, которых мы просили в нем поучаствовать, отказали нам. Сразу же после запуска я написал инвесторам то, от чего до сих пор мурашки по коже: «Если вы хоть сколько-нибудь меня знаете, я не из тех, кто преувеличивает или переоценивает вещи, но, полагаясь на результаты и реакцию, могу сказать, что эта компания точно будет той самой».

Примерно через полгода после запуска мы поменяли нашего телефонного оператора на DialPad или RingCentral. Мы неправильно настроили систему, так что по какой-то причине, когда после слов «Нажмите #1, если вам нужен отдел продаж» пользователь жал кнопку, звонок срывался. Мы не знали об этом в течение трех недель, потому что пытались справиться с заказами из других каналов.

Узнали мы об этом только когда один из клиентов написал нам в чат: «Я неделями пытаюсь дозвониться до ваших продавцов, а вы продолжаете вешать трубку!!! Почему вы не берете мои деньги???». Вот как выглядит product/market fit.

Когда мы запустили приватную бета-версию (в основном для энтузиастов из Ruby-сообщества), то предлагали ее бесплатно. К нашему удивлению, пользователи начали спрашивать: «Можем ли мы заплатить за это?». Им настолько понравилось, что они хотели заплатить. Это было первым признаком того, что все сработает.

Наши ранние пользователи были из Ruby-коммьюнити. Эти люди уже показали, что их интересует передовая линия разработки, ведь Ruby оставался все еще очень новым в 2009 году. Было очень важно, чтобы мы стали частью этого сообщества задолго до запуска. В противном случае, я не думаю, что мы смогли бы убедить людей из сообщества попробовать GitHub.

Наладив контакт с отдельными людьми, мы смогли расшириться до малого и среднего бизнеса, а затем и до корпораций.

Я отчетливо помню, что это был вечер пятницы. Мы работали над листом ожидания, готовясь к нашей пресс-конференции, которая, кажется, должна была состояться в следующую среду или четверг. Потом все разошлись по домам. Проснувшись в субботу утром, я открыл Google Analytics и увидел на нашем сайте около 600 одновременных пользователей, о которых на тот момент никто не знал. Я смотрю и думаю: «Что происходит? Так не должно быть! Что-то пошло не так. Верно же?».

Я просто делаю скриншот страницы, звоню родителям и говорю: «Это какое-то безумие. Это и правда может сработать». И до этого момента мы не представляли, что такое успех, по крайней мере, в потребительском секторе. Это был первый момент, когда мы построили штуку, которая действительно сработала.

В итоге мы получили 10 тысяч новых пользователей в первый день, более 50 тысяч — в первую неделю и почти миллион — в первый год.

Вначале я сильно переживал из-за product/market fit. Есть ли он у нас? Как нам это проверить? Я не могу точно сказать, когда это изменилось. Мы просто росли довольно стабильно, и со временем беспокойство о том, как мы будем справляться с ростом становилось все сильнее и сильнее. Параллельно у меня оставалось все меньше времени на то, чтобы волноваться о product/market fit.

У нас были кривые Retention, которые с самого начала выглядели довольно неплохо, особенно для платящих читателей и писателей с платящими читателями.

Мы нашли очаги product/market fit в специфических сегментах фаундеров, менеджеров, руководителей и биздевов. Осознав это, мы смогли сосредоточить усилия всей компании на том, чтобы обслуживать этот узкий сегмент лучше, чем кто-либо другой. Принято считать, что слишком узкая привязка продукта к небольшому целевому рынку означает, что рост достигнет потолка — но я не думаю, что это так.

Самый яркий конкретный момент осознания того, что у нас есть product/market fit произошел когда я приехал на конференцию. Перед отъездом я попросил нашего Head of Growth обновить всю аналитику. Мы увидели, что все ключевые показатели были просто потрясающими — рост, DAU/MAU, показатель product/market fit, NPS, виральность, окупаемость CAC, CAC/LTV, уровень активации, уровень долгосрочного Retention и так далее. Именно тогда я понял, что могу привлечь инвестиции серии «В» и получить потрясающий раунд. И я это сделал!

Всего месяц спустя Superhuman был на первой странице New York Times, The Economist и The Guardian.

Для Instacart достижение product/market fit проявилось в нескольких эпизодах. Мы нашли product/market fit очень быстро среди людей, которые хотели, чтобы продукты были доставлены как можно быстрее и все равно из какого магазина. Тогда мы подумали, что достигли product/market fit, но в реальности — достигли его только в небольшом подсегменте покупателей.

Оказалось, что среднестатистический покупатель хотел получать продукты из своего любимого магазина. Поэтому мы заключили партнерства с ведущими розничными сетями. В результате покупатели стали искать нас, заработало сарафанное радио. Затем мы подписали еще больше партнерств, достигли большего масштаба среди клиентов, и, в свою очередь, привлекли больше партнеров.

В результате мы создали маркетплейс, где большинство клиентов могут делать покупки в своих любимых магазинах. Как следствие, клиенты довольны опытом использования Instacart и хотят поделиться им со своей семьей и друзьями.

Первые признаки product/market fit кажутся легким дуновением, в то время как настоящий product/market fit выглядит как сильный попутный ветер, который со временем только усиливается.

Я отчетливо помню день, когда подумала, что мы достигли product/market fit. В то время было всего около десяти районов, которые пользовались Nextdoor. Одному из наших разработчиков нужно было обновить базу данных, из-за чего пришлось перевести сервис в автономный режим примерно на час.

Чтобы сэкономить, он решил начать миграцию (и сделать Nextdoor недоступным) около обеденного перерыва в середине недели. Мы подумали, что никто не заметит простоя, так как на тот момент у нас было менее нескольких сотен пользователей.

Примерно через десять минут после отключения серверов я начала получать письма и телефонные звонки от взволнованных пользователей: «Что случилось с Nextdoor?». Одна пользовательница позвонила мне в панике, потому что ей нужно было немедленно связаться с соседом, а каталог на Nextdoor был недоступен.

Другой пользователь переживал, что сервис внезапно исчез, а он в тот вечер пытался организовать собрание соседей, чтобы спасти местный парк. Мы в спешке вернулись с обеденного перерыва, чтобы как можно скорее вернуть серверы в рабочее состояние.

Отключать сервис в середине дня без предупреждения было досадной ошибкой. Но хорошей новостью стало то, что мы совершенно точно создали продукт, который был важен пользователям — когда он оказался недоступен, они заметили это в течение нескольких минут.

Если ваши пользователи звонят и требуют доступа к вашему продукту — значит, вы явно создали нечто ценное. Это product/market fit.

У нас не было внезапного резкого скачка новых пользователей, но с того момента, как мы перешли от закрытой к открытой бета-версии, мы начали видеть регулярный приток регистраций. По мере того, как мы добавляли ключевые функции (например, оповещения), мы стали замечать, что люди используют наш продукт все активнее и активнее. С тех пор этот постоянный приток новых пользователей только растет…

Я не могу вспомнить конкретный момент, когда что-то щелкнуло, и мы сказали себе, что у нас есть product/market fit. Скорее это был постепенный переход, в течение которого наша уверенность в том, что мы достигли product/market fit, все росла и росла.

Летом 2009 года мы запустили бета-версию PagerDuty, а в декабре 2009 года — платную версию. Эта ранняя версия в значительной степени являлась MVP, ориентированным на функциональность оповещений — в ней даже не было концепции поломок и трекинга поломок. Нельзя было одновременно отслеживать несколько поломок, если они происходили в примерно один период времени. Мы быстро поняли это и добавили эту функциональность в начале 2010 года.

На протяжении 2010 и 2011 годов мы наблюдали экспоненциальный ежемесячный рост… Насколько я помню, более 10% ежемесячного роста в 2011 году (имейте в виду, что рост был на небольшой базе — думаю, что в 2011 году мы достигли $1 миллиона в ARR).

К середине 2011 года мы были уверены, что у нас есть product/market fit, так как мы решали реально срочные проблемы с платформой (а точнее, работали над быстрым решением критических проблем, стараясь не допускать, чтобы хоть одна из них осталась незамеченной и оказывала бы долгосрочное влияние на клиентов и бизнес), и видели каждый месяц этот последовательный экспоненциальный рост.

У нас было около десяти клиентов до запуска (около 12 месяцев продаж до запуска), и мы нашли их всех через фаундера и наши собственные связи. Так что я бы не сказал, что у нас уже был product/market fit. Хотя мы знали, что в нашем продукте что-то есть. Чего мы еще не знали — создали ли мы что-то полезное для массового покупателя или для ниши.

Для справки, эти покупатели не были типичными покупателями аналитического софта, и они еще не покупали никаких других аналитических инструментов в то время (хранилищ данных или BI-инструментов).

Они были инженерами, которые застряли, выполняя проекты по работе с данными для своих компаний. Они были разработчиками и склонялись к Looker, потому что это ориентированный на разработчиков и основанный на коде способ реализовать аналитику в бэкенде. При этом фронтендом нашего продукта мог легко пользоваться любой сотрудник компании.

Так что где-то месяцев за 5 после запуска произошло две вещи, которые дали нам возможность стать инструментом BI следующего поколения на рынке — наш product/market fit нашелся благодаря тому, что рынок изменился:

• Оказалось, что в компаниях появилось целое новое поколение специалистов по продуктам и данным, которые, однажды столкнувшись с Looker, ощутили те же самые откровения, что и наши ранние клиенты-разработчики.

• AWS запустили новый продукт для хранения данных в облаке под названием Redshift. Это было впервые, когда хранилища данных стали легко доступными и удобными в использовании. Redshift стал самым быстрорастущим сервисом AWS. С этого момента стало ясно, что ландшафт работы с данными меняется, и у нас есть идеальный product/market fit в контексте этих изменений.

Будучи командой основателей, мы довольно самокритичны и, как правило, сосредоточены на том, как улучшить опыт клиентов, найти то, что сломалось и это исправить. Я думаю, что осознал, что у нас есть product/market fit, только через 2–3 года после его достижения.

Оглядываясь назад, можно сказать, что хорошим признаком product/market fit был тот факт, что, несмотря на очевидные пробелы в нашем маркетинге, продуктах и поддержке, мы видели стабильно высокий уровень NPS (80+), низкий отток и рекордно высокий органический рост из месяца в месяц.

Трекшн — это один из признаков product/market fit, но нет ничего лучше, чем увидеть, как ваш продукт используется в реальной жизни. Я отчетливо помню, как однажды зашел в Philz и случайно подслушал, как небольшая группа друзей говорила о Product Hunt и их предстоящем запуске. Я расплакался. Как основатели, мы тратим очень много усилий на создание продукта и надеемся, что людям понравится то, что мы построили. Увидеть, как незнакомец использует то, что мы создали (хотя это и может показаться банальным) — действительно определяющий момент для меня и многих других.

Когда моя мама сделала свою первую бронь в Airbnb, я сказал себе: «Кажется, у нас что-то вырисовывается.

Мы знали, что нашли product/market fit, когда первая крупная компания (Kabam) заменила своего поставщика обедов на Caviar для всей компании. Вот когда наш бизнес стал устойчивым, а рамен начал приносить доходы.

В Amplitude product/market fit случился, когда мы перевели фокус с мобильной аналитики на аналитику продукта — и занялись проектированием аналитического решения для продуктовых команд.

Это был довольно нервный опыт — переориентировать стратегию продаж, маркетинга и продукта на потребности продуктовых команд. Я определенно сомневался, что это оправданный риск, учитывая ранние успехи, которые мы уже видели в оригинальной нише.

В том году мы провели нашу первую конференцию под названием Amplify. Повестка дня была целиком посвящена продуктовым командам. Пришло так много людей, что нам пришлось открывать дополнительные секции на площадке и заставлять людей стоять в задних рядах. Собралось больше 1000 человек из продуктовых команд со всего мира.

Пока я стоял в очереди, чтобы получить пропуск, я услышал, как целая команда из большого банка что-то обсуждала. Кто-то сказал: «Я работаю над продуктами уже 10 лет, но это первый раз, когда компания сфокусирована именно на нас».

Тогда я и понял, что мы нашли product/market fit.

Мы подумали, что возможно нашли product/market fit, когда увидели, что дизайны, созданные с помощью нашего продукта, публикуются в социальных сетях. В то время у нас было менее 200 шаблонов, так что мы наизусть знали, как они выглядят. Настоящий момент истины, когда мы увидели, что Гай Кавасаки использует Canva для создания более привлекательных постов.

#marketfit