{"id":10290,"title":"\u0412\u0437\u043b\u043e\u043c \u043d\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0439\u0434\u0451\u0442. \u0421 \u0442\u0435\u0445\u043d\u043e\u043b\u043e\u0433\u0438\u0435\u0439 \u0443\u0434\u0430\u043b\u0451\u043d\u043d\u043e\u0433\u043e \u0434\u043e\u0441\u0442\u0443\u043f\u0430 \u043a \u043f\u0440\u043e\u0446\u0435\u0441\u0441\u043e\u0440\u0443","url":"\/redirect?component=advertising&id=10290&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/305439-reshenie-dlya-biznesa-zashchitit-rabochie-kompyutery-i-tratit-menshe-na-tehpodderzhku&placeBit=1&hash=30863a1eda304e5fdd806f3aac980e7c84709ee5e2c10ff8a84ec0fda3e88cc5","isPaidAndBannersEnabled":false}

Истории поиска product/market fit от основателей Netflix, Uber, Airbnb и других успешных компаний Статьи редакции

Это перевод публикации Lenny Rachitsky (Ленни Рачицки) от создателя проекта GoPractice! и автора одноимённого Telegram-канала Олега Якубенкова.

Вопрос: как узнать, работает ли мой продукт? Как понять, что вы нашли product/market fit?

  • «Когда мы нашли product/market fit, то впервые почувствовали реальный интерес и спрос со стороны рынка».
  • «Словно прижало к спинке сиденья в быстрой машине или во взлетающем самолете».
  • «Сарафанное радио вышло из-под контроля».
  • «Почему вы не берёте мои деньги???».
  • «Да, это вы ни с чем не перепутаете».

Вот что отвечают успешные основатели компаний на вопрос о том, как они прочувствовали на себе достижение product/market fit. Но всегда ли он ощущается именно так? Я решил это выяснить.

За последние несколько месяцев я связался с основателями двадцати пяти действительно культовых компаний и задал им один вопрос:

Когда вы впервые поняли, что нашли product/market fit? Был ли момент, когда вы заметили, почувствовали или испытали нечто вроде: «Ого! Кажется мы нашли то, что нужно»?

После того, как я собрал и перечитал их истории (вы найдете их ниже), стало ясно одно: в каждой из компаний наступал момент, когда они ясно осознавали, что нашли product/market fit. При этом одни компании испытали внезапные и вполне однозначные изменения в спросе с рынка, но другие увидели эффект далеко не сразу. Для многих компаний ощущение достигнутого product/market fit становилось более отчетливым с течением времени — после череды накапливающихся побед и достижений.

На картинке ниже показано распределение компаний по признакам, которые помогли им почувствовать достижение product/market fit.

Главные выводы о достижении product/market fit, которые я сделал из историй этих компаний

Сигналы о достижении product/market fit существуют во многих формах.

  • Явный перелом в росте органического трафика.
  • Клиенты готовы заплатить за ваш продукт еще до того, как вы их просите.
  • Пользователи, которые раньше радовались тому, что у вас есть, теперь начинают злиться из-за того, чего у вас нет.
  • Клиенты жалуются, когда ваш сайт падает.
  • Люди пользуются продуктом, даже если он не до конца работает или сломан.

Около половины из этих компаний нашли product/market fit сразу после запуска, но другая половина потратила на это месяцы или даже годы.

  • Netflix: 18 месяцев.
  • Segment: 1,5 года.
  • Airbnb: два года.
  • PagerDuty: два года.
  • Superhuman: три года.
  • Amplitude: четыре года.

Как только они достигли product/market fit, это стало очевидным.

Интенсивность сигналов о спросе — это производная силы product/market fit (насколько хорошо ваш продукт решает задачу пользователя) и изначального размера рынка (что это — ниша или широкий массовый рынок).

  • Dropbox, Netflix и Tinder представили продукты, которые были в 10 раз лучше остальных, на огромном рынке. Они увидели внезапный и широкий спрос на свои сервисы.
  • Instacart, Superhuman и Substack были в 10 раз лучше остальных, но для узкого круга ранних пользователей. В их случае спрос на продукты постепенно и уверенно увеличивался по мере развития.

Что же такое product/market fit

Хочу уточнить: если вы пришли к ощущению product/market fit, это ещё не значит, что вы сможете построить успешный бизнес. Есть три задачи, которые нужно выполнить, чтобы найти настоящий product/market fit:

  • Сделать продукт, который нужен людям. Ровно то, о чем я пишу в этой публикации.
  • Научиться экономически выгодно доставлять этот продукт до целевых пользователей на масштабе. Опыт таких компаний, как Cherry, Luxe и Exec тут послужит ценной поучительной притчей.
  • Научиться устойчиво удерживать свою аудиторию. Тут вам не повредит вспомнить важность долгосрочного Retention и доходности от продаж.

Из этих трех критериев наиболее важным и фундаментальным для вашего бизнеса является риск невыполнения самого первого: сделать продукт, который никому не нужен. Эта публикация как раз об этом — как понять, что вы создали что-то, что нужно людям. Ниже вы найдете истории двадцати пяти компаний (многие из них рассказаны впервые!), из которых узнаете, как им удалось «поймать» момент, когда они почувствовали, что достигли product/market fit.

Признак №1. Внезапный и сильный спрос со стороны рынка

Дрю Хьюстон
гендиректор и сооснователь Dropbox

Я нутром почувствовал, что эта штуковина зажила собственной жизнью и понеслась вперед. Меня словно прижало к спинке сиденья в быстрой машине или во взлетающем самолете. Самым ярким моментом было, когда наш демо-ролик попал в топ Digg, а затем и Reddit.

Марк Рэндольф
первый гендиректор и сооснователь Netflix

Перефразируя судью Поттера Стюарта, скажу так: product/market fit не слишком-то отличается от хардкорного порно. Трудно дать ему определение, но если увидел — уже ни с чем не перепутаешь. Нам в Netflix понадобилось 18 месяцев, чтобы наконец найти масштабируемую и воспроизводимую бизнес-модель, которая сработала.

Вы, наверное, знаете, что я назвал свою книгу «Это никогда не сработает», потому что у всех, с кем я поделился этой оригинальной идеей (включая мою жену!), она вызвала такую реакцию. Впрочем, они были правы — оригинальная идея не сработала.

Но спустя сотни неудачных экспериментов и бессонных ночей, мы наконец нашли не самую многообещающую комбинацию фичей «Без ограничений по срокам возврата» + «Без платежей за просрочку» +«Подписка», которая в итоге и оказалась тем, что сработало. Да еще как сработало! Уже спустя несколько дней после начала тестирования мы поняли, что это победа.

Там, где до сих пор мы с трудом получали хоть какой-нибудь трафик, мы внезапно перестали за ним поспевать. Нашего прежнего инвентаря оказалось недостаточно. Вовлеченность взлетела, отказы резко сократились. Все заработало!

Если и был момент, когда Netflix перестал быть стартапом и стал настоящей компанией, то это был именно он.

Райан Грейвс
первый гендиректор, участник команды основателей Uber

Честно говоря, у Uber никогда не было проблем с поиском product/market fit. При нулевом бюджете на маркетинг мы росли как сорняк. Сарафанное радио вышло из-под контроля. Особенно, когда начался накал с регуляторкой, и люди только об этом и говорили (во всяком случае, так казалось). Маркетинг для нас был совершенно бесплатным, потому что журналистам очень нравилась эта история.

Джонатан Бадин
глава отдела стратегического развития и сооснователь Tinder

Вынося за скобки интуицию и слова друзей, я бы сказал, что мы знали, что достигли product/market fit к концу 2012 года, когда скачивания начали расти. К началу–середине января 2013 года они рванули вверх, словно ракета.

Взлет Tinder был очень быстрым, и до этого момента в продукте было сделано очень и очень мало изменений. Например, «свайп» был добавлен в течение нескольких недель после запуска в августе или сентябре 2012 года. Мы начали работать над версией 2.0 еще до того, как начался стремительный рост, но закончили и выпустили ее уже после того, как стали распространяться словно лесной пожар.

Кельвин Френч-Оуэн (Calvin French-Owen)
сооснователь Segment

Самая большая разница между состоянием до того, как мы нашли product/market fit и после — это ощущение спроса со стороны рынка (втягивания продукта рынком). До тех пор нам приходилось навязывать свои идеи другим людям. Нужно было приставать к ним, чтобы они использовали продукт.

Когда мы нашли product/market fit, то впервые почувствовали реальный интерес и спрос со стороны рынка. Мы решили одну задачу людей… и они стали просить нас решить вторую, третью, четвертую, пятую. Большая часть наших ранний итераций продукта попросту была ответом на запросы пользователей.

Джеффри Квайссер (Jeffrey Queisser)
SVP of Engineering и сооснователь Box

Это было похоже на «Внутри торнадо» Джеффри Мура. Почти 100% продаж были входящими. Спроса хватало для того, чтобы телефоны продолжали звонить без остановки.

Патрик Коллисон
гендиректор and сооснователь Stripe (источник, источник)

Что нам указало на то, что продукт интересен: друзья, которые им пользовались, спрашивали, могут ли они пригласить своих друзей, а те приглашали своих друзей, и так он распространялся через сарафанное радио.

Мы разместили лист ожидания на нашем сайте и спрос взлетел: через пару месяцев этот лист был просто огромным. Мы этого не ожидали.

Сэмюэль Ям
технический директор и сооснователь Patreon

Для Patreon этот момент наступил сразу после того, как мы запустили видео с роботами на YouTube, и нам сразу стали писать патроны и креаторы. Я никогда не видел такого уровня включенности и резонанса.

Наш запуск был очень нервным, потому что всего за несколько недель до этого все креаторы, которых мы просили в нем поучаствовать, отказали нам. Сразу же после запуска я написал инвесторам то, от чего до сих пор мурашки по коже: «Если вы хоть сколько-нибудь меня знаете, я не из тех, кто преувеличивает или переоценивает вещи, но, полагаясь на результаты и реакцию, могу сказать, что эта компания точно будет той самой».

Генри Уорд
гендиректор и сооснователь Carta

Примерно через полгода после запуска мы поменяли нашего телефонного оператора на DialPad или RingCentral. Мы неправильно настроили систему, так что по какой-то причине, когда после слов «Нажмите #1, если вам нужен отдел продаж» пользователь жал кнопку, звонок срывался. Мы не знали об этом в течение трех недель, потому что пытались справиться с заказами из других каналов.

Узнали мы об этом только когда один из клиентов написал нам в чат: «Я неделями пытаюсь дозвониться до ваших продавцов, а вы продолжаете вешать трубку!!! Почему вы не берете мои деньги???». Вот как выглядит product/market fit.

Том Престон-Вернер
первый гендиректор и сооснователь GitHub

Когда мы запустили приватную бета-версию (в основном для энтузиастов из Ruby-сообщества), то предлагали ее бесплатно. К нашему удивлению, пользователи начали спрашивать: «Можем ли мы заплатить за это?». Им настолько понравилось, что они хотели заплатить. Это было первым признаком того, что все сработает.

Наши ранние пользователи были из Ruby-коммьюнити. Эти люди уже показали, что их интересует передовая линия разработки, ведь Ruby оставался все еще очень новым в 2009 году. Было очень важно, чтобы мы стали частью этого сообщества задолго до запуска. В противном случае, я не думаю, что мы смогли бы убедить людей из сообщества попробовать GitHub.

Наладив контакт с отдельными людьми, мы смогли расшириться до малого и среднего бизнеса, а затем и до корпораций.

Влад Тенев
гендиректор и сооснователь Robinhood (источник)

Я отчетливо помню, что это был вечер пятницы. Мы работали над листом ожидания, готовясь к нашей пресс-конференции, которая, кажется, должна была состояться в следующую среду или четверг. Потом все разошлись по домам. Проснувшись в субботу утром, я открыл Google Analytics и увидел на нашем сайте около 600 одновременных пользователей, о которых на тот момент никто не знал. Я смотрю и думаю: «Что происходит? Так не должно быть! Что-то пошло не так. Верно же?».

Я просто делаю скриншот страницы, звоню родителям и говорю: «Это какое-то безумие. Это и правда может сработать». И до этого момента мы не представляли, что такое успех, по крайней мере, в потребительском секторе. Это был первый момент, когда мы построили штуку, которая действительно сработала.

В итоге мы получили 10 тысяч новых пользователей в первый день, более 50 тысяч — в первую неделю и почти миллион — в первый год.

Признак №2. Постепенно увеличивающийся спрос на продукт по мере развития

Крис Бест
гендиректор и сооснователь Substack

Вначале я сильно переживал из-за product/market fit. Есть ли он у нас? Как нам это проверить? Я не могу точно сказать, когда это изменилось. Мы просто росли довольно стабильно, и со временем беспокойство о том, как мы будем справляться с ростом становилось все сильнее и сильнее. Параллельно у меня оставалось все меньше времени на то, чтобы волноваться о product/market fit.

У нас были кривые Retention, которые с самого начала выглядели довольно неплохо, особенно для платящих читателей и писателей с платящими читателями.

Рахул Вора (Rahul Vohra)
гендиректор и сооснователь Superhuman

Мы нашли очаги product/market fit в специфических сегментах фаундеров, менеджеров, руководителей и биздевов. Осознав это, мы смогли сосредоточить усилия всей компании на том, чтобы обслуживать этот узкий сегмент лучше, чем кто-либо другой. Принято считать, что слишком узкая привязка продукта к небольшому целевому рынку означает, что рост достигнет потолка — но я не думаю, что это так.

Самый яркий конкретный момент осознания того, что у нас есть product/market fit произошел когда я приехал на конференцию. Перед отъездом я попросил нашего Head of Growth обновить всю аналитику. Мы увидели, что все ключевые показатели были просто потрясающими — рост, DAU/MAU, показатель product/market fit, NPS, виральность, окупаемость CAC, CAC/LTV, уровень активации, уровень долгосрочного Retention и так далее. Именно тогда я понял, что могу привлечь инвестиции серии «В» и получить потрясающий раунд. И я это сделал!

Всего месяц спустя Superhuman был на первой странице New York Times, The Economist и The Guardian.

Макс Муллен
сооснователь Instacart

Для Instacart достижение product/market fit проявилось в нескольких эпизодах. Мы нашли product/market fit очень быстро среди людей, которые хотели, чтобы продукты были доставлены как можно быстрее и все равно из какого магазина. Тогда мы подумали, что достигли product/market fit, но в реальности — достигли его только в небольшом подсегменте покупателей.

Оказалось, что среднестатистический покупатель хотел получать продукты из своего любимого магазина. Поэтому мы заключили партнерства с ведущими розничными сетями. В результате покупатели стали искать нас, заработало сарафанное радио. Затем мы подписали еще больше партнерств, достигли большего масштаба среди клиентов, и, в свою очередь, привлекли больше партнеров.

В результате мы создали маркетплейс, где большинство клиентов могут делать покупки в своих любимых магазинах. Как следствие, клиенты довольны опытом использования Instacart и хотят поделиться им со своей семьей и друзьями.

Первые признаки product/market fit кажутся легким дуновением, в то время как настоящий product/market fit выглядит как сильный попутный ветер, который со временем только усиливается.

Сара Лири
сооснователь Nextdoor

Я отчетливо помню день, когда подумала, что мы достигли product/market fit. В то время было всего около десяти районов, которые пользовались Nextdoor. Одному из наших разработчиков нужно было обновить базу данных, из-за чего пришлось перевести сервис в автономный режим примерно на час.

Чтобы сэкономить, он решил начать миграцию (и сделать Nextdoor недоступным) около обеденного перерыва в середине недели. Мы подумали, что никто не заметит простоя, так как на тот момент у нас было менее нескольких сотен пользователей.

Примерно через десять минут после отключения серверов я начала получать письма и телефонные звонки от взволнованных пользователей: «Что случилось с Nextdoor?». Одна пользовательница позвонила мне в панике, потому что ей нужно было немедленно связаться с соседом, а каталог на Nextdoor был недоступен.

Другой пользователь переживал, что сервис внезапно исчез, а он в тот вечер пытался организовать собрание соседей, чтобы спасти местный парк. Мы в спешке вернулись с обеденного перерыва, чтобы как можно скорее вернуть серверы в рабочее состояние.

Отключать сервис в середине дня без предупреждения было досадной ошибкой. Но хорошей новостью стало то, что мы совершенно точно создали продукт, который был важен пользователям — когда он оказался недоступен, они заметили это в течение нескольких минут.

Если ваши пользователи звонят и требуют доступа к вашему продукту — значит, вы явно создали нечто ценное. Это product/market fit.

Оливье Помель
гендиректор и сооснователь Datadog

У нас не было внезапного резкого скачка новых пользователей, но с того момента, как мы перешли от закрытой к открытой бета-версии, мы начали видеть регулярный приток регистраций. По мере того, как мы добавляли ключевые функции (например, оповещения), мы стали замечать, что люди используют наш продукт все активнее и активнее. С тех пор этот постоянный приток новых пользователей только растет…

Алекс Соломон
технический директор и сооснователь PagerDuty

Я не могу вспомнить конкретный момент, когда что-то щелкнуло, и мы сказали себе, что у нас есть product/market fit. Скорее это был постепенный переход, в течение которого наша уверенность в том, что мы достигли product/market fit, все росла и росла.

Летом 2009 года мы запустили бета-версию PagerDuty, а в декабре 2009 года — платную версию. Эта ранняя версия в значительной степени являлась MVP, ориентированным на функциональность оповещений — в ней даже не было концепции поломок и трекинга поломок. Нельзя было одновременно отслеживать несколько поломок, если они происходили в примерно один период времени. Мы быстро поняли это и добавили эту функциональность в начале 2010 года.

На протяжении 2010 и 2011 годов мы наблюдали экспоненциальный ежемесячный рост… Насколько я помню, более 10% ежемесячного роста в 2011 году (имейте в виду, что рост был на небольшой базе — думаю, что в 2011 году мы достигли $1 миллиона в ARR).

К середине 2011 года мы были уверены, что у нас есть product/market fit, так как мы решали реально срочные проблемы с платформой (а точнее, работали над быстрым решением критических проблем, стараясь не допускать, чтобы хоть одна из них осталась незамеченной и оказывала бы долгосрочное влияние на клиентов и бизнес), и видели каждый месяц этот последовательный экспоненциальный рост.

Кинан Райс
ранний сотрудник Looker

У нас было около десяти клиентов до запуска (около 12 месяцев продаж до запуска), и мы нашли их всех через фаундера и наши собственные связи. Так что я бы не сказал, что у нас уже был product/market fit. Хотя мы знали, что в нашем продукте что-то есть. Чего мы еще не знали — создали ли мы что-то полезное для массового покупателя или для ниши.

Для справки, эти покупатели не были типичными покупателями аналитического софта, и они еще не покупали никаких других аналитических инструментов в то время (хранилищ данных или BI-инструментов).

Они были инженерами, которые застряли, выполняя проекты по работе с данными для своих компаний. Они были разработчиками и склонялись к Looker, потому что это ориентированный на разработчиков и основанный на коде способ реализовать аналитику в бэкенде. При этом фронтендом нашего продукта мог легко пользоваться любой сотрудник компании.

Так что где-то месяцев за 5 после запуска произошло две вещи, которые дали нам возможность стать инструментом BI следующего поколения на рынке — наш product/market fit нашелся благодаря тому, что рынок изменился:

  • Оказалось, что в компаниях появилось целое новое поколение специалистов по продуктам и данным, которые, однажды столкнувшись с Looker, ощутили те же самые откровения, что и наши ранние клиенты-разработчики.
  • AWS запустили новый продукт для хранения данных в облаке под названием Redshift. Это было впервые, когда хранилища данных стали легко доступными и удобными в использовании. Redshift стал самым быстрорастущим сервисом AWS. С этого момента стало ясно, что ландшафт работы с данными меняется, и у нас есть идеальный product/market fit в контексте этих изменений.
Томер Лондон
сооснователь Gusto

Будучи командой основателей, мы довольно самокритичны и, как правило, сосредоточены на том, как улучшить опыт клиентов, найти то, что сломалось и это исправить. Я думаю, что осознал, что у нас есть product/market fit, только через 2–3 года после его достижения.

Оглядываясь назад, можно сказать, что хорошим признаком product/market fit был тот факт, что, несмотря на очевидные пробелы в нашем маркетинге, продуктах и поддержке, мы видели стабильно высокий уровень NPS (80+), низкий отток и рекордно высокий органический рост из месяца в месяц.

Признак №3. Достижение определенной отметки, которая доказывает, что идея работает

Райан Хувер
гендиректор и сооснователь Product Hunt

Трекшн — это один из признаков product/market fit, но нет ничего лучше, чем увидеть, как ваш продукт используется в реальной жизни. Я отчетливо помню, как однажды зашел в Philz и случайно подслушал, как небольшая группа друзей говорила о Product Hunt и их предстоящем запуске. Я расплакался. Как основатели, мы тратим очень много усилий на создание продукта и надеемся, что людям понравится то, что мы построили. Увидеть, как незнакомец использует то, что мы создали (хотя это и может показаться банальным) — действительно определяющий момент для меня и многих других.

Джо Геббиа
сооснователь Airbnb

Когда моя мама сделала свою первую бронь в Airbnb, я сказал себе: «Кажется, у нас что-то вырисовывается.

Джейсон Вэнг (Jason Wang)
первый CEO и сооснователь Caviar

Мы знали, что нашли product/market fit, когда первая крупная компания (Kabam) заменила своего поставщика обедов на Caviar для всей компании. Вот когда наш бизнес стал устойчивым, а рамен начал приносить доходы.

Тай Раттиган (Tai Rattigan)
ранний сотрудник Amplitude

В Amplitude product/market fit случился, когда мы перевели фокус с мобильной аналитики на аналитику продукта — и занялись проектированием аналитического решения для продуктовых команд.

Это был довольно нервный опыт — переориентировать стратегию продаж, маркетинга и продукта на потребности продуктовых команд. Я определенно сомневался, что это оправданный риск, учитывая ранние успехи, которые мы уже видели в оригинальной нише.

В том году мы провели нашу первую конференцию под названием Amplify. Повестка дня была целиком посвящена продуктовым командам. Пришло так много людей, что нам пришлось открывать дополнительные секции на площадке и заставлять людей стоять в задних рядах. Собралось больше 1000 человек из продуктовых команд со всего мира.

Пока я стоял в очереди, чтобы получить пропуск, я услышал, как целая команда из большого банка что-то обсуждала. Кто-то сказал: «Я работаю над продуктами уже 10 лет, но это первый раз, когда компания сфокусирована именно на нас».

Тогда я и понял, что мы нашли product/market fit.

Клифф Обрехт
сооснователь Canva

Мы подумали, что возможно нашли product/market fit, когда увидели, что дизайны, созданные с помощью нашего продукта, публикуются в социальных сетях. В то время у нас было менее 200 шаблонов, так что мы наизусть знали, как они выглядят. Настоящий момент истины, когда мы увидели, что Гай Кавасаки использует Canva для создания более привлекательных постов.

0
4 комментария
Популярные
По порядку
Alexey Belov

Пресловутый PMF - головная боль всех основателей ранних стадий. Тем интереснее игра и тем слаще вкус победы! :)

Ответить
1
Развернуть ветку
Птиц
Ответить
0
Развернуть ветку

Комментарий удален

Развернуть ветку
Иоанн Херувим

Спасибо, одна из полезнейших статей для фаундера раннего стартапа.

Ответить
0
Развернуть ветку
Дмитрий Беговатов

Только одного PMF мало, чтобы сделать успешный продукт :) но на ранних стадиях, да, важно безусловно.

Ответить
0
Развернуть ветку
Читать все 4 комментария
Uber извинился перед собаками

Генеральный директор Uber Дара Хосровшахи принес извинения и даже дал скидку в 10 долларов…собакам.

Twitter приобрел миноритарный пакет акций Aleph Group — материнской компании Httpool

Twitter Inc. (TWTR) — первая из компаний Кремниевой долины, которая стала акционером глобальной рекламной группы Aleph, объединяющей компании IMS, Httpool, Wise.Blue и AdDynamo. Таким образом Twitter поддержит международную образовательную инициативу Aleph Group по усилению цифровой экосистемы в странах с развивающейся экономикой.

Идеальный тимлид: миф или реальность?

Кто такой идеальный тимлид? Что ожидает руководство от такого сотрудника? Колонка Алексея Кирсанова, руководителя разработки «Битрикс24».

Геозоны: разделяй и властвуй

Ильдар Бикташев, руководитель отдела картографии и алгоритмов, уже рассказывал, какие задачи стоят перед картографическими сервисами Master Delivery. Сегодня продолжаем разговор о том, как геоаналитические разработки решают маркетинговые и логистические задачи бизнеса.

Самые сильные идеи в жизни

Предприниматель Сахил Блум публикует в своем Твиттере интересные жизненные идеи и парадоксы. Представляю перевод твиттер треда «22 самых сильных идеи в жизни».

Украли деньги с карты Тинькофф

30.12.2021 года я с семьей дочери поехала в магазин "Спортмастер" в г. Москва покупать коньки. Уведомлений от Тинькофф не было. 31.12.2021 года я увидела что есть какие то пуш уведомление при нажатии на него оно исчезло. Когда я зашла в онлайн приложение, то увидела что у меня с кредитной карты сняли 106 000 рублей , было снятие 7 суммами. Кроме…

Анализ тональности текста с использованием фреймворка LightAutoML

Сентиментный анализ (анализ тональности) – это область компьютерной лингвистики, занимающаяся изучением эмоций в текстовых документах, в основе которой лежит машинное обучение.

Для абонентов Мегафон и Yota. Вы не знали, а вам открыли счет в банке!

Для тех кому интересна развязка, она внизу (выделено жирным).

Акции роста российских эмитентов на ближайшие 5 лет

Пандемия меняет мир и формируется новая тенденция на ближайшие годы. Ниже будут представлены компании, акции которых способны в новых мировых реалиях опередить динамику фондовых индексов.

Добрый вечер. Нужна помощь с Озон Глобал. Не хотят помочь решить проблему, одни отписки
«Не мошенник, а фантазёр»: история афериста Коровко, ставшего прототипом для героя Ильфа и Петрова Статьи редакции

У миллионера Корейко из романа «Золотой телёнок» есть реальный прообраз — Константин Коровко, торговавший в дореволюционном Петербурге паями несуществующих предприятий. На своих аферах он заработал около 1 млн рублей, но перед судом предстал с 220 рублями на счету и обвинил во всём самих пайщиков.

Евгений Евстигнеев в роли Александра Корейко, кадр из фильма Михаила Швейцера «Золотой телёнок» Год Литературы
null