«Нам уже доверили свой шоппинг 5 млн пользователей, и надо о них позаботиться»

В рамках передачи Mobio Talks основатель компании Getloyal Алексей Писаревский взял интервью у генерального директора сервиса «Едадил» Наталии Шагариной.

На выступлении Product Camp в мае 2017 года ты рассказала, как вы достигли показателя в 3,5 млн активных пользователей в месяц. В презентации был график, где видно, как именно вы росли, сколько в месяц покупали пользователей, сколько приходило новых, а также была показана ставка за установку. Если продлить этот график, то сейчас в приложении «Едадил» должно быть 5 млн активных пользователей в месяц?

5,2 млн активных пользователей, ты угадал.

Вы продолжили такими же темпами расти?

Да. Growth Hacking случился скорее за счёт изменений в продукте. Мы изобрели то, что нам дало продуктовую тягу.

До этого основным драйвером роста был performance-маркетинг, то есть закупка трафика?

Основным драйвером является рост органики, который составляет 60-65%. Зависит, с какого угла посмотреть, что считать органикой. Нельзя сказать, что у нас прижились в полном объёме офлайн-каналы, например, ТВ, в который мы вложились этим летом.

По моим ощущениям, либо мы не научились перформить ТВ, либо этот канал перестал быть достаточно эффективным. Но в связи с технологическим обновлением в продукте мы ещё продолжим работать с performance-маркетингом.

Я правильно понимаю, что вы не продлили ТВ-тест, про который ты рассказывала на Product Camp (10 млн рублей за размещение)?

Мы не продлили. Сам по себе эксперимент был не таким плохим. В реальности результаты были хорошими. Опыт был крайне важным. Но стоимость за установку и стоимость активного пользователя, кажется, даже при хорошей оптимизации не дойдёт до нужных показателей.

Но в тот момент случится продуктовый взрыв. Это послужило поводом вернуться к performance-маркетингу и пересмотреть взгляд на него.

Под продуктовым взрывом ты имеешь в виду кэшбек-сервис «Сова»? Вы его запустили только в декабре?

Да. Мы его протестировали в качестве отдельного приложения в августе. И увидели неожиданное вовлечение.

Приложение было очень простым. Мы запустили 2000 пользователей. И пользователи были смещены в сторону тех, кому, кажется, вообще ничего не надо. Вовлечение было огромным. Мы прекратили тест и начали полноценно делать приложение, успели запуститься до Нового года, то есть в пиковый период покупок.

Работая над продуктом, команда объединилась в едином порыве. Команда состоит не только из тех ребят, которые делают b2c-продукты, но и из тех, кто работает с бизнесом, кто объясняет, изобретает новую ценность для FMCG (Fast Moving Concumer Goods) компаний и ритейлеров.

Мы планировали в середине декабря выпустить продукт, в котором одновременно есть и пользователи, и ценность. То есть если в «Сове» мы сами субсидировали ценность, то в «Едадил» уже были реальные офферы от компаний, которые хотят повлиять на свои продажи. И это получилось. Мы сделали такой виток роста в продукте.

Будущее вашего сервиса — когда покупатель будет приходить в магазин и получать персональную скидку?

Да. Но сами по себе кэшбеки могут быть как персональными, так и не персональными. И, естественно, мы начали с простого и продолжаем более сложным. Любая персонализация, правильная рекомендательная система, учитывающая и доходность нашего клиента, и радость нашего пользователя, — будет развиваться годами.

Первые подходы мы делаем уже сейчас. Мы будем рады в ближайшие месяцы предложить более персонализированный набор кэшбеков, соответственно, более выгодный. Более выгодный, потому что он раскатан не на всех, а только на тех, кто наиболее вероятно воспользуется и принесёт хороший доход.

Почему вы решили запускать через отдельное приложение?

Мы решили проверить самым быстрым образом. И мне кажется, мы большие молодцы, что мы проверили это сервисом, а не функцией или сбором заявок на использование такого приложения. Запустить сервис на 2000 пользователей, убедиться, что оно работает, потом сделать полноценно — практика, которой стоит гордиться.

Что дальше? Какой планируете следующий виток роста?

Мы специализируемся на регулярных ежедневных, еженедельных покупках. Ежемесячных, скажем так. Когда человек покупает то, чтобы это было в холодильнике и не заканчивалось на полке, у него не совсем такой паттерн, как у тех, кто выбирает, например, холодильник по определённым свойствам.

Ему надо, чтобы это было вовремя, по выгодной цене, с минимумом усилий, с небольшим развлечением, с точки зрения «банановый или малиновый вкус я хочу». Там есть определённый набор, который складывается в комбинаторику человека.

И дальше мы должны помогать решать именно эту задачу — собрать человеку набор из его репертуара, который он еженедельно потребляет, собрать всю выгоду, все инструменты. То есть нам нужно перенести в онлайн все части неэффективного опыта в офлайне.

Смогли помочь ему не ходить по магазинам, но при этом знать про регулярные скидки? Молодцы. Смогли собрать ему кэшбеки так, чтобы он не зависел от того, в каком магазине он хочет получить выгоду на товар? Молодцы. Смогли сделать купоны на магазины, которые хотят, чтобы он вернулся. Молодцы.

Мы делаем такой продукт, который сводит личные пожелания пользователя с тем, что сейчас может предложить рынок. Но, поскольку реальный мир раз в год делает что-то такое, что может быть включено. Например, сейчас активно нарастают всевозможные доставки продуктов. Вот ещё два года назад выбора почти не было. А сейчас уже есть предложения в разных сегментах. Это следующий уровень удобства, про который можно думать и говорить.

«Едадил» будет доставлять?

«Едадил» не будет доставлять. Но «Едадил» всерьёз видит, что следующая возможность облегчить выбор и задачу регулярных покупок — она в доставке. Мы понимаем, из какого текущего разнообразия рыночных возможностей можно сделать пользователю следующий уровень удобства, и бежим туда быстрее всех. Потому что нам уже доверили свой шоппинг 5 млн пользователей. Надо о них позаботиться.

Когда покупка товаров повседневного спроса полностью перейдёт в онлайн? Или хотя бы на 80%.

Я верю в 30% в ближайшие три-пять лет.

Главное преимущество сервиса «Едадил» — экономия?

Приложение даёт несколько вещей. Оно и деньги экономит, и время, и создаёт ощущение, что ты — молодец.

Да. Это важно. А время как экономит?

Если ты откроешь магазин приложений и прочитаешь отзывы, увидишь, что там фигурирует два фактора: «Спасибо, вы экономите время и деньги». Время упоминается так же часто, как экономия денег.

А так ты можешь пойти и купить товар без скидки.

Нет. Так я подумаю, где купить со скидкой. Есть граница перехода из кейса «я не думаю про выгоду» в кейс «я думаю про выгоду». Я приведу пример. Мы же давно ездим на машине. Но с какого-то момента мы начинаем ездить с навигатором.

До момента, когда ты ездишь с навигатором, ты: «Я примерно знаю, куда ехать домой от работы. Я примерно знаю пробки». Но с момента, когда ты понимаешь, что можешь открыть навигатор, посмотреть пробки, поехать по более оптимизированному маршруту, — ты уже сильно нервничаешь, когда у тебя сел телефон в машине.

С выгодой примерно так же. Когда ты понял, что ты можешь учесть в своей комбинаторике ещё один слой, в том числе, где сейчас наиболее выгодное предложение, я уже не пойду просто покупать блеск для губ, к примеру. Я подумаю на берегу: «Мне стоит дождаться скидок на 8 марта в моём любимом более дорогом косметическом бутике или мне...». То есть у меня уже есть этот слой.

Хорошо. Допустим, есть семья из трёх человек. Они тратят в месяц на товары повседневного спроса 50 тысяч рублей и вообще не смотрят на скидки. Сколько денег они могут начать экономить, если начнут пользоваться «Едадил»?

30%. Если начать лавировать.

Сколько это займёт времени?

Мне кажется, что с помощью «Едадил» сильно меньше. За 20 минут, пока ты едешь в метро, можно понять, в какой магазин ты пойдёшь и что ты купишь.

Вы привлекали инвестиции от «Яндекса». Изначально это было 10% компании?

10% компании вместе с займами. Это и сейчас так. Просто сумма займов выросла.

Я слегка проанализировал график с Product Camp. За полтора года на performance-маркетинг вы потратили примерно 90 млн рублей?

Оценка грубая. Не меньше.

Соответственно, продолжили тратить ещё и на следующий год. То есть это «Яндекс» проинвестировал в форме каких-то займов?

Мы с «Яндексом» старые партнёры. Они с точки зрения инвестиций показали невиданную мощь в том, что поддержали проект на самой ранней стадии, потом на средней стадии и теперь — на стадии масштабирования, когда уже действительно мы видим синергетический эффект, который в ближайшие годы мы, скорее всего, красиво проявим.

Есть план, каких показателей вы должны достичь к 2020 году?

Мы же создаём инструмент для рынка FMCG (Fast-Moving consumer goods). Они же потребительские товары. Для того чтобы здесь был бизнес, у нас должна быть критическая масса, умение влиять на продажи и на мнение, давать достаточно интересный срез по аналитике.

Мы несём для рынка множество ценностей. Но эти ценности имеют вес только в том случае, если они достигли критической массы миллионов пользователей. Поэтому успех описывается как умение повлиять на 20% домохозяйств в России. 18-20% будет хорошей планкой.

Вам надо 15 млн активных пользователей в месяц?

Да.

Выручка есть?

Сейчас кэшбек — это транзакционная модель. В этой конкретной модели наша выручка — это производная от счастья пользователей. Если мы принесли пользователю счастье на определённое количество денег кэшбека, это, несомненно, показатель счастья. То и выручка — это производная от этого счастья. Поэтому да, выручка там есть. Она вместе со счастьем пользователей лежит на приборах.

Вы сейчас в плане двигаетесь?

Местами — выше плана. Когда ты запускаешь что-то совсем новое, ты скорее получаешь эффект самосбывающегося пророчества, чем плана.

Ты много раз говорила про плюсы партнёрства с «Яндексом». Есть хотя бы один минус?

Мы ограничены возможностью переманивать из «Яндекса» сотрудников. Это существенное рыночное ограничение.

Переманивать или нанимать?

Переманивать. Это ситуация, при которой я инициирую диалог. А «Яндексу» человек очень нужен. Это крупнейший минус. И я думаю, что он действительно самый большой.

В «Едадил» вы изобретаете новые форматы мобильной рекламы, как ты говорила.

Да. Для клиентов — несомненно.

Есть шанс, что рекламу в «Едадил» можно будет покупать через «Яндекс.Директ»?

Сейчас рекламу в «Едадил» можно покупать через «Яндекс.Директ», часть её форматов. Она приносит значительную часть выручки.

А что это за формат?

Это форматы внутри. Прямые продажи — это скорее спецпроекты. Такие небольшие, не очень кастомные. У нас там больше 40 клиентов. Мы понимаем, что им нужно, и делаем во многом руками. Постоянно кастомизируя: «Вы хотите каждый раз приземляться на лендинг или на подборку продуктов»?

А так ты просто пролистываешь вниз и видишь внизу нативные блоки «Яндекс.Директа». Они доступны каждому. Мы ещё выбирали и думали, какого поставщика туда поставить. В нашем случае «Яндекс» победил.

То есть рыночно победил?

Да. Там стоял и Google, и Facebook. «Яндекс» победил.

А «Яндекс» даёт вам трафик?

На главной мобильной странице «Яндекса» стоит наш блок. Мы им очень гордимся, потому что у него очень высокий СTR. Это уровень партнёрства очень высокого качества. Там скорее трафик на нашу touch-версию.

Эксперимент этого года: мы верим в touch как в третью платформу (touch — это мобильный веб). Touch — то есть интерфейс, с которым пользователи будут взаимодействовать так же, как с мобильным приложением.

У нас есть поисковое приложение «Яндекса» с большим объёмом аудитории и мобильная «морда». И это хорошие источники трафика именно в touch. Мы его запустили только в прошлом году. Оно пока ещё не полнофункциональное, не догнало приложение. Но мы постепенно будем нагонять.

Мне кажется, что через год МAU touch и МAU мобильного приложения можно будет складывать. А эффективность в конверсиях touch будет, по моим исследованиям лучших бенчмарков, — 15-20%. Мы ещё не там. Но это цель.

Летом 2016 года, ты говорила, что вас было 20 человек. И тогда ты прогнозировала, что следующая волна роста — 100 человек.

Ещё не 100. Но уже под 80. 100 не за горами.

Говорят, что сотрудники в «Едадил» работают за троих. Как добиться такой вовлечённости?

Я думаю, что для меня важно делиться чувством собственности. Чтобы каждый человек мог сказать: «Это мой Едадил». Вот это пресловутое чувство по-английски — ownership. Я считаю, что каждый имеет право быть сопричастным.

Имеется в виду акционный пул? Или же что-то материальное?

Нет. Совершенно другое. Это работает на уровне «это моё». Я за него отвечаю. Если здесь что-то пойдёт не так, это в том числе моя проблема. То есть мне больше всех надо. И так у всей команды. Совершенно точно этого не достичь деньгами. У тех, кто пробовал, не получилось.

Последнее время есть много мест, много профессий, где люди говорят: «Я сейчас этим занимаюсь, а потом хочу заниматься продуктом»; «Я сейчас менеджер по проекту, а потом хочу в продукт»; «Я сейчас тестировщик, а потом хочу в продукт»; «Я сейчас дизайнер, а потом хочу заниматься продуктом».

У нас была неделю назад встреча для новых сотрудников. И я говорю: «Ребята, вы сейчас все разных профессий — юристы, тестировщики, сотрудники службы безопасности. Вы все занимаетесь продуктом. Нет у нас профессии внутри «Едадил», которая не занимается продуктом.

Каждый из вас делает вклад в продукт. И поэтому вы здесь. Вы нам очень нужны, чтобы заниматься нашим продуктом всем вместе». Я думаю, что где-то в этом смысловом поле лежит фактор успеха.

Когда сотрудники там много работают, нет опасности, что наступит эмоциональное выгорание?

Это два разных кошелька мотивации. У тебя есть кошелёк мотивации на регулярные задачи, где ты тратишь свои силы. А есть кошельки мотивации, когда делаешь то, что вдохновляет и заряжает тебя дальше.

Здесь эмоциональное выгорание происходит не из-за того, что люди много работают. Не думаю, что у нас все в команде в часах много работают. Я в целом не поощряю трудоголизм. Сама стараюсь не подавать такого примера. Например, на выходных, не считая хакатона, я не работаю. Но я верю в то, что внутри деятельности у тебя должны быть вещи, которые тебя вдохновляют. И если их доля достаточна, то всё будет хорошо.

У вас в команде с февраля 2017 года есть Георгий Макаров, должность которого звучит как бизнес-директор.

Это наше самое большое приобретение за год. Он доказал одну из сложных гипотез. Георгий присоединился к нам с позиции топ-менеджера FMCG. Он работал генеральным директором шоколада «Mars». У него фантастический 20-летний успешный карьерный путь. Он три раза, по-моему, до этого уже был генеральным директором международных FMCG-компаний. И в феврале мы приняли окончательное решение, что он к нам переходит возглавлять построение бизнеса.

Решение было непростое. Мы два месяца много друг с другом разговаривали, советовались с командой, менторами. Готовились. Думали, что так хорошо подготовились, что теперь всё будет легко. Нет. Легко не было. В действительности сложно взять топ-менеджера с очень комплементарным для нас опытом и строить недостающую часть бизнеса.

В реальности «Едадил» скорее построен юзерцентриками и технократами. Нужно было хорошо продумать, как построить часть бизнеса, который подключён к b2b, FMCG-компаниям и ритейлерам. И весь год мы этим занимались. Кэшбеки — это, конечно, манифест успеха того, что два типа ДНК технократов и юзерцентричных людей, которые хорошо понимают в рыночных обстоятельствах, скрестились. И мы создали новый тип продукта.

Твоя экспертиза больше в продукте или в команде?

Сложно сказать. Я думаю, чем дальше развивается проект, тем больше я становлюсь интегратором нового. Конечно, я полностью чувствую продукт. Упустить продукт основателю не удастся, наверное, никогда, даже если он сильно захочет. Но при этом есть помощь. Я активно ищу ещё помощи. Мы ищем старшего менеджера продукта.

Выглядит как тот самый кейс: компания растёт с самого небольшого размера и дорастает до крупных объёмов, когда возникает необходимость привлечения внешнего топ-менеджера.

Постоянно возникает. Если уж хвалиться, то у нас ещё работает Мария Грачёва, предыдущее её место работы — генеральный директор «Яндекс.Денег». У нас на борту два менеджера сейчас.

Очевидно, это не предел. Потому что вещь, которую мы затеяли, заходит на большой рынок с большими потребностями в экспертизе: работы с пользователями, с фродом, со службой безопасности, с платежами, с продажами. Нам ещё пять таких, как мы, надо.

Три вещи, которыми ты бы хотела научиться в качестве гендиректора.

Я бы хотела научиться хорошему One-to-One. Это встречи один на один, которые не посвящены текущей повестке или донесению моего видения, которое у меня там сфокусировалось. А именно на приём слабых сигналов.

То есть сильные сигналы ты узнаёшь на планёрках и в результатах, а слабые сигналы — от команды на встречах один на один. Мне надо перейти на управление по целям с ключевыми десятью сотрудниками.

Ещё я бы хотела пораньше уходить с работы.

Я думаю, что нас смотрит много девушек, которые боятся рожать, потому что это отразится на их карьере. Можешь сказать им, что можно совмещать и то и другое?

Мы знаем с тобой про статистику. Статистика нам говорит, что один кейс не показателен. Но я точно знаю, что все мои карьерные успехи точно коррелировали, они возникали в период, когда я была в декрете. Поэтому даже на моём примере это повод вдохновиться, получить больше энергии, больше умения фокусироваться на главном, что в современном мире, наверное, самая редкая, важная и нужная компетенция. Поэтому — точно не противоречит. Мне даже помогло.

Спасибо большое.

Тебе спасибо.

#интервью