Как мы сократили цикл сделки с восьми месяцев в четыре раза и избавились от персоналозависимости

Вечер, звонок по телефону. На связи учредитель и владелец компаний «Лас Вегас» и «Страна Мадагаскария» Евгений Серебреников. Он расстроен — недавно у него развалился отдел продаж.

Знаете, как бывает…
Находишь сотрудника, обучаешь его. Все идет хорошо. Ты спокойно делегируешь обязанности, избавляешься от рутины. Однако в какой-то момент сотрудник уходит, прихватив с собой базу клиентов и менеджеров.

Евгений Серебреников, собственник «Лас Вегаса»

Или работают у тебя люди по несколько лет. Знают бизнес, умеют общаться с клиентами. Все сделки и переговоры на них. Ты даже не вникаешь, что и как они делают. Потом вдруг все увольняются. Сразу провал, обучение новых сотрудников занимает месяцы, страдает репутация.

Ситуаций много — результат один. Очень неприятно, но это бизнес. Расскажу, как мы совместно с талантливым предпринимателем Евгением и его командой (входят в топ-10 рынка аттракционных комплексов РФ) сумели создать сильный отдел продаж, в котором не возникает ситуаций, описанных выше.

Я постарался построить историю так, чтобы вы по четким шагам 1-2-3 смогли применить у себя хотя бы часть инструментов и действий, получив прирост показателей. Если увидите похожие ситуации в своей компании - подумайте, как можно применить конкретные решения у вас. Либо можете задать вопрос в комментариях - обсудим.

С чего все начиналось

Компания «Лас Вегас» — холдинг. Занимается производством, продажей и монтажом развлекательных комплексов в России, Украине, Казахстане и Белоруссии. За семь лет работы превратилась в ведущую федеральную компанию, которая представлена в 26 городах и имеет более 30 крупных объектов. Сегодня в компании работают около 600 сотрудников.

Так выглядит продукт компании

Все звенья этой машины работают достаточно эффективно, но именно отдел продаж развлекательных центров был относительно новым подразделением. Из-за этого и возникли некоторые сложности.

Мы в «Атис Групп» систематизируем и стандартизируем работу компаний, упрощая и ускоряя процессы, вытаскивая собственников из рутины и разрушая хаос. Например, в 2017 году мы поработали со 143 компаниями из 27 городов России, Китая, Испании и Литвы. Делаем это с помощью бизнес-процессов, организационной структуры, обучения, системных документов и учета.

Мы начали с того, что изучили ключевые проблемы (системные ошибки), которые есть в отделе продаж. Для этого провели аудит.

Важно понимать, система внедряется не ради системы, а для того, чтобы устранить конкретные проблемы и улучшить конкретные показатели.

Такие показатели, как:

  • Конверсия (отношение реальных покупателей к потенциальным).
  • Чистая прибыль (прибыль за вычетом всех расходов).
  • Величина «дебиторки» (средств, которые должны поступить на ваш счет).
  • Цикл сделки (время, за которое совершается сделка).
  • И другие.

Кроме того, система помогает наладить работу команды, упростить и ускорить адаптацию новых сотрудников, повысить уровень сервиса, улучшить качество общения с клиентами и многое другое. Все зависит от того, где у компании «белые пятна». Именно на них мы концентрировали внимание.

Что показал аудит

Сотрудники обучаются долго

Лучшим продавцом в компании, благодаря большому опыту, является собственник — Евгений. Поэтому при найме нового сотрудника, он лично занимается обучением, тратит на это много времени. Часто бывают переносы, так как Евгений решает другие вопросы.

Также новому сотруднику трудно освоить весь объем информации, наработанный собственником более чем за десять лет. Весь уровень навыков, с точки зрения системного подхода, мы «нарезаем» на отдельные пласты — навыки.

Клиенты висят в CRM-системе по два года

Частая ситуация, что в компании считается нормой, когда некоторые клиенты думают по несколько месяцев и даже лет. У «Лас Вегаса» мы столкнулись с похожей ситуацией. И вроде логично — клиент вроде не дает жесткого отказа, берет трубку, иногда отвечает на звонки и письма.

Но если посмотреть на ситуацию в целом — такие клиенты просто не отказывают явно, хотя из сотни таких в итоге покупают лишь 1-3% и то после какого-то яркого события. В итоге менеджеры тратили время на неэффективные звонки, которые каждый раз заканчивались одним и тем же ответом. Это выжигает мотивацию и энергию.

С клиентами общаются по-разному

Каждый менеджер использует свою тактику общения с клиентами. Из-за этого кто-то продает лучше, кто-то хуже. Удачный опыт не запоминается, цикл сделки долгий, конверсия низкая. Сотрудники могут не продавать по три-восемь месяцев подряд.

Нет согласованности в командной работе.

Продажники продают лишь бы продать, из-за чего в исполнение поступают некачественные, неподготовленные клиенты. В результате с клиентом тяжело или невозможно работать, лояльность падает, заказчики уходят.

Это были четыре основное проблемы, на которых мы сконцентрировались. После проведения аудита, мы донесли до собственника главную мысль: если возникают сложности, поступают жалобы, падают продажи – проблема не в сотрудниках, а в том, что барахлит система.

Главная наша цель — понять, почему так получается и исправить системные ошибки.

Продавать, прежде всего, должна система. Менеджеры в данном случае просто ее обслуживают, иначе нужно искать хороших продажников, а их мало, стоят дорого и чаще всего становятся «звездами».

Как мы боролись с системными ошибками

После обнаружения системных ошибок, мы перешли к их решению.

Шаг первый — разграничили организационную структуру в отделе продаж

В первую очередь мы определили, кто руководитель и кто находится в подчинении. Следовали принципу: один руководитель на максимум восемь сотрудников, иначе начинается хаос.

Роль может исполнять только один сотрудник, в то время как у сотрудника может быть несколько ролей. Директор маркетинга может быть также директологом (человеком, работающим только с контекстной рекламой), а генеральный директор — директором по продажам.

Небольшой кусок организационной структуры

Шаг второй — нарисовали ключевой бизнес-процесс компании

После мы определили, откуда приходят клиенты, как они поступают в продажи и каким образом происходит исполнение обязательств.

Небольшой элемент бизнес-процесса, реализованного для отдела продаж

Здесь главное установить связь «маркетинг — продажи — исполнение». Иначе возникает ситуация, о которой я писал выше, когда продажники дают некачественных клиентов в исполнение. Для этого мы ввели установку: бонус получает тот продажник, у которого исполнение приняло клиента по разработанному чек-листу.

Бизнес-процесс создавался на основании работы самого результативного сотрудника, то есть того, кто делал лучшие показатели по конверсиям, количеству закрытых сделок, фактической выручке. Мы перенесли его опыт на бумагу и видеоинструкции.

Например, Евгений Викторович записал видеообращение к новым сотрудникам о том, куда они попали, что это за компания, рассказал о самых важных деталях и фактах. Когда в команде несколько сотен сотрудников — прямая речь собственника в видеоформате увеличивает лояльность и отвечает на многие вопросы системно.

То же относится и к ведению переговоров — написать текстом: «Что говорить?» в виде скрипта порой недостаточно, нужно продемонстрировать, как правильно нужно произносить текст и какой смысл закладывать в него. Остальным сотрудникам оставалось повторять этот опыт.

В итоге менеджеры стали работать по четкой схеме

  • Первый этап — внесение информации о клиенте в CRM-систему по шаблону. Здесь внедрили правило: пока все поля не заполнены, менеджер не может закрыть карточку и перейти на следующий шаг.
  • Второй этап — отправка плана застройки развлекательного комплекса и утверждение его заказчиком.
  • Третий этап — Skype-конференция либо личное присутствие клиента в Белгороде.
  • И так далее.

Порядок действий 1-2-3 стандартизируется. Если раньше к разным клиентам был разный подход: одному клиенту сразу отправить КП, второму посчитать варианты и после этого КП, третьего пригласить на свой объект и только после этого сделать расчеты. То сейчас вся логика стандартизировалась. Всех клиентов ведем по одним и тем же шагам.

Я как-то летел с Катара в Москву в большом «Боинге», а живу в Краснодаре. По пути я пролетал родной город, но ведь я не кричал: «Приземлите меня в Краснодаре — вот же он, под нами!». Нет. Мы спокойно долетали до Москвы и оттуда я уже летел на «Боинге» поменьше до Краснодара.

Я да и никто другой даже не подумали возмущаться — это уже стало привычкой, так эффективнее. Вопрос: «А можно ли было мне совершить перелет из Катара в Краснодар напрямую?». Да. На «Кукурузнике».

«Кукурузник» против «Боинга»

«Боинг» — модель крупной компании, такой полет проще и эффективнее, лучше сервис и по более низкой стоимости. «Кукурузник» — компания, которая работает индивидуально с каждым клиентом. Да, в этом есть плюсы, но роста не произойдет.

Клиент часто неправ. Вы как специалист лучше знаете шаги для идеального результата — это наработанный вами опыт и практика. Иначе клиент сам мог бы достичь своей цели. Именно поэтому правила игры за вами. Четкие шаги. Вы ведь хотите построить крупную авиакомпанию, а не локальную перевозку кур и свиней, не так ли?

Да, могут быть принципиальные отклонения, две или три отдельные модели продаж, но так происходит только при кардинальных различиях. В «Лас Вегас» получилось так же. Если при первом звонке клиент говорит, что опыта в этой сфере нет — мы пускаем диалог и этапы по логике «Нужен бизнес». Если же человек опытный и ему нужно только поставить «железо», то это более короткая логика.

Только такая логика может быть внедрена в CRM-систему. Если у вас проблемы с автоматизацией — главная причина в том, что бизнес-процессы похожи на дикообраза. Стандартизируйте их.

Шаг третий — решение с «долгими» клиентами

Также мы внедрили правило: сделки с клиентами, которые «тянутся» больше установленного времени или получено три переноса (нечетких отказа), нужно закрывать в CRM.

Когда мы внедряем это правило, менеджеры часто сопротивляются. Они утверждают, что человек не отказался, поэтому может купить и через год. Я три года работал в крупнейшем российском инвестиционном банке «БКС Премьер», каждый день в течение шести месяцев я делал по 50 холодных звонков, каждый квартал нас учили ведущие российские преподаватели и бизнес-тренера. С похожими ситуациями я сталкивался в практике неоднократно.

В эти моменты я спрашиваю у них, как выглядит диалог с такими клиентами. Очередной звонок с таким «долгим» клиентом может выглядеть так:

— Иван Петрович, это Петр, компания «Лас Вегас».

— Да, Петр, здравствуй.

— Ну что вы, Иван Петрович, приняли решение?

— Знаешь, Петр, я тут пока приболел (в отпуске, занят другими делами и так далее).

— Понятно. Иван Петрович, а когда вам можно перезвонить?

— Ну перезвони через месяц (два или три).

— Ничего, что я звоню вам?

— Да, звони, не мешаешь.

И потом спустя один-три месяца все повторяется. И так каждый раз по кругу.

Загвоздка в том, что с такими сделками CRM-система превращается в «Авгиевы конюшни», где очень много времени тратится на сделки, которые в 90% случаев не будут заключены. При этом внимание менеджеров отвлекается от нужных клиентов в пользу тех, кто просто по каким-то причинам не может сказать «нет».

После того, как мы нарисовали бизнес-процесс, начались тесты. Далее – поиск ошибок и корректировка. И так до идеального результата.

Шаг четвертый — прописали карточки клиентов

После мы начали подготовку карточек клиентов. Именно карточек, а не аватаров, как часто делают маркетологи. На практике последние плохо работают.

В ходе анализа выделили 12 таких карточек.

Пример одной из карточек клиентов

Каждая карточка — файл в формате Word. Они состоят из трех частей.

Первая часть — общее описание. Например, карточка «Владельцы ТЦ» или «Муниципал»

Тут же указывается к какой одной из четырех категорий клиент относится:

  • А (много прибыли, легко работать).
  • В (немного прибыли, легко работать).
  • С (много прибыли, сложно работать).
  • D (мало прибыли, сложно работать).

Вторая часть — стандартный квалификационный скрипт

Стандартный список из вопросов 1-2-3 (в нашем случае получилось всего 12). Порядок и сами вопросы дублируются в карточке, в скрипте сотрудника и в CRM-системе (туда заполняются ответы).

Одни и те же вопросы у разных карточек имеют разные ответы. Так мы и понимаем, какой клиент к нам попал.

Третья часть — что предлагать представителю этой карточки клиентов

Какой продукт, по какой цене и как правильно презентовать. Один и тот же продукт нужно презентовать по-разному, потому что, согласитесь, что важно предпринимателю, абсолютно неважно муниципальной организации.

После этого менеджерам не нужно учить наизусть номенклатуру, достаточно определить тип клиента и сделать заранее проработанное предложение. Получается важная двоякая ситуация: с одной стороны процесс продажи стандартизирован, но с другой стороны, когда мы, задавая стандартные вопросы определяем что это за клиент – только детали презентации решения меняются и от этого растет результат.

Шаг пятый — создали документы, регламенты, скрипты

Когда мы закончили с бизнес-процессом, пришло время создавать системные документы для каждого этапа. Например, при первом контакте с клиентом менеджеру нужен один скрипт продаж, при втором — другой. Здесь же чек-листы, инструкции и регламенты.

Помимо системных документов, совместно с отделом маркетинга, были разработаны презентации для разных карточек и категорий клиентов, коммерческие предложения и другие рекламные материалы.

Например, маркетинг-кит. Этот документ упрощает общение грамотного менеджера. То есть он сам является как бы диалогом, перенесенным на красивые листы бумаги. В итоге менеджер может обрабатывать больше клиентов и более качественно.

Титульный лист одного из маркетинг-китов для новичков в деле

То же самое касается шаблонов писем — не нужно тратить время и составлять тексты, они уже написаны понятным и живым языком, протестированы и имеют высокую конверсию.

Каждая небольшая деталь, в том числе визуальная, — влияют на итоговый результат сделки. Менеджеру остается только «копировать-вставить». Эффективность растет, время сокращается.

Возвращаясь к концепту «продает система, а человек только отпускает товар». Бородатые тренеры по продажам продолжают учить: «Работайте с возражениями и выявляйте потребности по правильному. Клиент не купил? Плохо отработали возражения».

Когда человек приходит в офис или происходит первый контакт — перед этим он уже частично принял решение, будет ли он работать с вами или нет. Ошибки на сайте, не вовремя перезвонили, письмо без красивого оформления — все это скапливается. К моменту встречи даже самому виртуозному профессионалу тяжело заключить сделку.

Шаг шестой — цифры

Далее началось самое интересно. Мы с Евгением стали прорабатывать плановые показатели. Исходили от желаемой чистой прибыли в месяц.

Для достижения этой цифры, мы определили:

  • Пропускную способность каждого сотрудника (максимальное количество потенциальных клиентов на отработку в день и месяц).
  • Затраты на содержание сотрудников.
  • Какой объем выручки нужно сделать, чтобы отдел и сотрудник были рентабельными.
  • Сравнили с конверсией (результат из обращения в сделку) и посчитали число потенциальных клиентов от маркетинга.

На основе этих цифр мы составили мотивацию в трех вариантах:

  • База – минимальный объем выручки. При нем человек работает в ноль или минус.
  • Норма средний показатель, когда сотрудник и зарабатывает, и приносит деньги в компанию — по сути план.
  • Цель — идеальный показатель, к которому нужно стремиться — недостижимый до этого (больше нормы в два-три раза).
Планы составляются так. На скриншоте пример, НЕ компании «Лас-Вегас»

Если более двух месяцев сотрудник достигает только базового показателя, значит, он неэффективен, его нужно менять. При достижении цели — дополнительный бонус.

После разработки всех показателей, была создана система мотивации. Каждый сотрудник должен был внимательно ознакомиться с документом и подписать его. После подписанияо документа каждым команда «зашевелилась».

Больше не надо «пинать» — вот цифры, вот показатели. Достиг — молодец, держи премию. Не достиг — без эмоций прощаемся.

В результате мы узнали, сколько человек нужно добавить в команду и на какие должности. Для найма новых сотрудников составили ТЗ, которое включало в себя:

  • Перечень необходимых должностей.
  • Карточки идеального и плохого сотрудников.

Карточки создавались на основании уже имеющихся членов команды. То есть тщательно описывался сотрудник, который делает больше всего продаж (интересы, семейное положение, образование) и тот, кто показывал худшие результаты. Эти данные передали в HR (отдел подбора персонала).

Когда сотрудники были подобраны, первые семь дней шло погружение в работу компании — обычно этот период не оплачивается. Если все устраивало сотрудника и собственника — месяц испытательного срока и трудоустройство по завершении.

Что мы получили в результате

После внедрения вышеописанных шагов нам удалось выстроить простой и понятный процесс. Мы сократили цикл сделки, увеличили продажи. Менеджеры, которые не продавали месяцами, стали показывать результаты.

Более того, мы:

  • Сделали понятную организационную структуру, выделили ответственных на каждом этапе.
  • Создали эффективные скрипты и регламенты продаж. Новый сотрудник с нуля закрыл первую сделку за пять дней. Возможно, это случайность, но факт.
  • Сделали простой бизнес-процесс продаж, благодаря чему сократили средний цикл крупных сделок с восьми до двух месяцев.
  • Поставили планы по количеству звонков, заявок, сделок, повысили эффективность сотрудников. Сотрудница без сделок три месяца, начала заключать их и сейчас работает как на конвейере. Каждый месяц в среднем две-три оплаты с достижением поставленных планов.
  • Записали обучающие видео для новых сотрудников, что сократило адаптацию до семи дней и освободило собственника.
  • Подготовили множество маркетинговых материалов под каждую из категорий клиентов, что повысило конверсию с сделку.

Понятное дело, что есть идеальная картина и факт. Есть много точек роста, которые нужно постоянно подтягивать и менять. Поэтому на позицию руководителя продаж была поставлена Ирина — талантливая сотрудница с опытом работы в похожей сфере.

На старте Ирине было тяжело проявить себя, потому что она отлично раскрывается в качестве болида «Формулы-1» на уже готовой трассе. А здесь нужен был экскаватор, который сначала построит эту трассу, что мы и сделали.

Записали небольшое интервью о нашей работе с демонстрацией бизнеса

В сухом остатке

Было

  1. Цикл сделки примерно восемь месяцев.
  2. Не было скриптов и алгоритмов продаж, сотрудники общались с клиентами по-разному.
  3. Сотрудникам было сложно продавать, особенно новичкам.
  4. Присутствовала сильная персоналозависимость.
  5. Собственник тратил на обучение новых сотрудников более двух недель.
  6. Не было планов по количеству звонков, продаж, сделок.

Стало

  • Сократился цикл сделки: а) новый сотрудник продал за пять дней (случайность, но факт); б) старый (до внедрения не было продаж три месяца). После — 3 недели с поступления заявки до оплаты.
  • Упростили и ускорили работу с клиентами за счет системных документов.
  • Количество выигранных сделок увеличилось.
  • Исчезла персоналозависимость, компания стала защищена.
  • Время адаптации сократилось до 7-14 дней практически без участия собственника.
  • Установили планы звонков, продаж, сделок. Прибыль компании увеличилась.

Стройте системы, получайте сверхрезультаты и работайте с профессионалами.

А чтобы прочтение такой объемной статьи не пропало впустую - поделитесь в комментариях своими мыслями, вопросами, похожими случаями - обсудим и найдем возможные решения.

И напоследок давайте посмотрим у кого как обстоят дела с системной работой. Проголосуйте и посмотрим статистику читателей vc.ru
Отдел продаж есть и работает как машина
Отдел продаж есть, но работает не эффективно
Продаю все сам
Бизнеса нет 
Показать результаты
Переголосовать
Проголосовать
0
80 комментариев
Написать комментарий...
Сергей Щетинин

Ну директор по продажам тоже может быть директологом, а менеджер по продажам сммщиком...

Ответить
Развернуть ветку
Никита Алексеев

Сергей, все верно! Просто один человек совмещает одновременно несколько ролей.

В небольших компаниях и новых направлениях это может быть нормально, но чем больше объемы работ, тем более специализированные становятся участники команды

Ответить
Развернуть ветку
Сергей Щетинин

Никита, проблема в том, что непонятно какого уровня должна быть компания, что бы произошло разделение.

При этом, если мы говорим например о маркетологе, который берет на себя какие-то направления, а остально отдает на подряд, то это одно. Если же мы говорим о директоре по маркетингу, то совмещений быть не должно. Это руководитель, у него другие задачи и kpi.

Ответить
Развернуть ветку
Никита Алексеев

Сергей, а это хороший вопрос.

На примере. Я работал 3 года в компании БКС Премьер. Нас было трое продажников (финансовых советников), бухгалтер, руководитель филиала и руководитель продаж.

Мы (продажники) делали 4 ключевые задачи:
- холодные звонки
- продажа новым
- создание документов (операционка)
- расторговывание действующих клиентов

Прошло время, мы наработали себе такую базу клиентов, что стали буксовать - снизилась пропускная способность и это отразилось на показателях - наняли нового сотрудника - операциониста. Нашу третью по счету задачу взяла на себя она, времени у нас стало больше. Хотя до этого, по сути мы в себя включали работу операциониста.

Прошло время и у нас не оставалось времени и на холодные звонки. Компания взяла в работу холодный колл-центр - нашу первую задачу закрыли другие. Мы получали уже готовые обращения и остались только 2 и 4 задачи. То есть у нас была роль в том числе оператора колл-центра и она ушла.

В итоге, действующих клиентов стало так много, что отдел продаж распилили на "хантеров" - тех, кто ищет новых только и "фермеров" - тех, кто расторговывает клиентов.

Начальный универсал начал постепенно отделять от себя функции просто по мере загруженности работой. Эта логика работает в любом бизнесе. Просто нужно считать показатель "загруженности персонала". Когда приходим к пределу - одно из решений - разделение труда дальше.

Может быть немного сумбурно, но вроде ответил на вопрос

Ответить
Развернуть ветку
Сергей Щетинин

Ответ четкий и понятный. А как Вы убеждаете руководителей, что отдел буксует из-за перегруза? Это же вечный спор: перегруза нет-все ленивые твари.

Ответить
Развернуть ветку
Никита Алексеев

Спасибо!

А мы не убеждаем - собственнику просто объясняем методологию подсчета загруженности. Он понимает предельный уровень загруженности - когда уже начинает барахлить сотрудник - то есть работал нормально и тут появились ошибки. Это и есть индикатор.
И устанавливает минимальный уровень загруженности - если сотрудник долго работает на нем - начинается привычка "ничего не делать" и сотрудник начинает саботировать новые процессы.

При нижней границе - сотрудника переводят на полставки или дают дополнительные задачи.

При предельной нагрузки есть 7 способов решений, мы их в практике выявили:
- автоматизировать часть задач - пропускная способность увеличивается
- сделать шаблон
- упростить
- передать на аутсорсинг
....
- нанять нового сотрудника (но это только тогда, когда другие варианты не сработали)

Ответить
Развернуть ветку
Сергей Щетинин

Это прям вдумчивые клиенты)
А эффективность работы вы как измеряете? Ну к примеру: я воющем-то могу заниматься всем маркетингом. Но вполне логично, что если я трачу в день час на настройку контекстной рекламы - это одна эффективность рекламной компании, а если будет человек, который будет тратить по 4 часа в день, то, скорее всего, эффективность увеличится.

Ответить
Развернуть ветку
Никита Алексеев

Тема на самом деле очень объемная. Постараюсь кратко.

Есть организационная структура компании, на ней три уровня: стратегический, тактический, операционный.

Стратегия - основатели, управляющие партнеры, ген дир, директор по развитию, исполнительный директор, директор сети

Тактический (если речь идет о процессах, в развитии на тактике по-другому): директор по маркетингу, директор по продажам, директор продукта (в разных компаниях и бизнес моделях его должность меняется), директор производства (если есть), директор финансовый, директор по персоналу, административный директор.

Есть операционка, там например есть директолог, менеджеры продаж, логист, менеджер закупок и так далее.

Суть орг структуры - каждая из должностей выше = роль. Один человек может делать несколько ролей одновременно. Каждая роль влияет на коммерческий результат так или иначе. Все проблемы начинаются тогда, когда человек делает много ролей из разных блоков.

Например, в одной компании была девушка с должностью "арт директор", с точки зрения орг структуры она повсюду: в маркетинге, в продажах, в продукте... Мне даже не надо было погружаться в детали - просто сказал: "Ее работа барахлит и она ничего не успевает?"
"Да"

Размазана по всему бизнесу как бы, над ней одновременно несколько руководителей, путаница. Тоже самое с ролью Администратор. Всегда, когда есть такая роль - это такой многорукий монстр, который всюду по чуть чуть, уставший и малоэффективный.

Теперь подошли к эффективности. Маркетинг дает новые обращения потенциальных клиентов, к этому и привязывается мотивация. Только если обращения становятся нецелевыми, дорогими - добавляется KPI.

Продажи - фактические поступления денег на счета компании, выручка. Так они начинают выбивать дебеторку, стремяться к росту.

Исполнение обязательств (продукт) - часто те, кто продают переходят еще и сюда - большая проблема. Здесь показатель - маржинальная прибыль. Выручка - себестоимость

Финансы - здесь рентабельность бизнеса = отношение чистой прибыли к выручке в процентах.

Персонал - коэффициент раздутости штата = прибыль / всех сотрудников.
Наняли нового целевого, правильно обучили? Считаем показатель. Упал - значит косяк руководителя персонала. Либо не тот человек, либо штат раздут, либо плохое обучение.

И так далее...

По поводу вашего вопроса - фокусировка точно дает результат лучше. Пока компания небольшая - многие задачи может сделать один человек, но со временем рутина нарастает, это можно измерить. Индикатор - перестаете успевать делать. Значит нужно применять 7 способов выхода из рутины, кратко писал выше.

Вроде ответил...

Ответить
Развернуть ветку
Сергей Щетинин

Никита, я как раз к другому)
Я, как сотрудник, могу все успевать, при этом моя деятельность приносит нормальный результат ( т.е. я приношу прибыль, возвращаясь к примеру с рекламой я окупаю и потраченное время и вложения в рекламу). При таких условиях, как правило, никто ничего не меняет: сотрудник не перегружен и прибыль приносит. Однако при найме директолога повысится (возможно) прибыль от рекламы - это раз и прибыль от моей другой работы два. Я к тому что такую оценку вы тоже проводите? Ведь по сути перегруженность - это объем хотелок в единицу времени, но большинство хотелок можно перенести и растянуть.

Ответить
Развернуть ветку
Никита Алексеев

Сергей, если честно, я немного не понял вопрос )

Ответить
Развернуть ветку
Сергей Щетинин

Сейчас попробую по другому) Стандартная ситуация, когда сотрудник перегружен: он задерживается, много задач не выполняется или не соблюдаются сроки.
Вопрос почему сотрудник перегружен? Зачастую потому что на него навешивают большое количество задач, которые нужно вот прям вчера сделать. Здесь Вы все понятно рассказали.
Есть второй вариант: Перегруза у сотрудника нет. Ну т.е. он в спокойном режиме выполняет задачи. 100% выполнено в срок. По умолчанию будем считать, что это его предельная эффективность. К качеству притензий нет - условно он приносит прибыль компании. При этом у него несколько ролей. Исходя из этих двух показателей можно ничего не менять.
Вопрос в следующем: в этом случае вы оцениваете эффективность каждой роли и прогнозируете ли эффективность, если, например, одну роль передать на аутсорс? Надеюсь так понятнее))

Ответить
Развернуть ветку
77 комментариев
Раскрывать всегда