Компании-аутсайдеры и неудачные стартапы: как не повторять чужие ошибки

5 ключевых причин, которые мешают бизнесу расти, и 5 инструментов, которые помогут устранить препятствия к росту и масштабированию бизнеса.

Алексей Иваненко, управляющий партнер и идеолог платформы роста и масштабирования бизнеса bigtime.ventures, в своей книге «Расти быстро или умирай медленно» рассказал, с какими вызовами сталкиваются стартапы, малые и средние компании, а также глобальные корпорации на пути к росту, при масштабировании и трансформации бизнеса. И предложил эффективный ответ на эти вызовы – методологию и инструменты, которые разработала и использует его команда. Коротко об этом.

Единственное состояние для бизнеса, которое можно считать нормальным – это рост. Почему? Потому что только рост отвечает интересам всех основных заинтересованных лиц: владельцев, инвесторов, управленцев, клиентов, партнеров и сотрудников. Только рост обеспечивает стабильность компании и привлекает талантливых сотрудников в команду. И в данном случае мы имеем в виду не просто неуправляемый рост продаж и самой организации, а именно «гармоничный» управляемый рост. Такой, который поможет достичь желаемого сценария будущего, и не заложит при этом «бомбу замедленного действия», способную в один прекрасный день погубить организацию или отбросить ее далеко назад.

Размер и известность компании не является гарантом ее успеха и стабильности. Что уж говорить о стартапах, малом и среднем бизнесе, средний жизненный цикл которых совсем не так долог, как может показаться. И это несмотря на то, что вроде бы подстроиться к радикальным изменениям на рынке им значительно проще.

Мир меняется с экспоненциальной скоростью. Чем дальше, тем больше компании сталкиваются с ­внешними и внутренними изменениями двух типов: те, которые науке и управленческой практике известны и их можно предусмотреть, и те экстремальные события, с которыми все сталкиваются впервые, для которых нет и не может быть готовых решений. Кто первый понял, как постоянно адаптировать компанию к изменениям и новой реальности, или как самим эти изменения предопределить, тот и выиграл.

Как ни странно, но подавляющая часть провалов компаний связана именно с первым типом изменений. Возможно, они просто не доживают до того состояния, когда могут столкнуться с действительно экстремальными для них вызовами.

Провалы же, вызванные экстремальными событиями, в большинстве случаев, обусловлены попытками решить задачу на основе прошлого опыта и с помощью «старых» инструментов. Это тот случай когда стереотипы мышления и «зависимость от прошлого» рулят, а отсутствие механизма работы в условиях неопределенности, когда имеешь дело с неизвестным, мешают реализовать задуманное.

Если компания не растет и не развивается быстро, то она просто не успеет за изменениями на рынке и теми, кто «играет на опережение». Если бизнес не растет, то скорее всего он уже умирает. Просто происходит это пока незаметно. Вот хорошо известные большинству примеры.

Компании каршеринга, и такие сервисы такси, как «Uber», «Gett», «Яндекс.Такси» пошатнули устоявшуюся систему таксопарков и частных таксистов, перераспределив власть и денежные потоки в свою пользу.

«Google G Suite» для работы с почтовыми службами и другими приложениями в облаке изменил характер использования офисного программного обеспечения, почтовых серверов, IT-инфраструктуру, а следовательно и структуру расходов многих компаний.

Shazam и Apple Music позволили искать, коллекционировать и покупать музыку способом, который никто не использовал раньше, сделав бизнес-модель розничных музыкальных магазинов безнадежно устаревшей.

Любой локальный ресторан или магазин неизбежно уступит большую часть своих покупателей и доходов сетевым проектам, где работает целый «конвейер изменений» и эффект масштаба, в том случае, если он не меняется, не развивает свой ассортимент, не улучшает продажи, не работает над позиционированием и дифференциацией. В какой-то момент времени стоимость таких изменений для одной точки может стать неоправданно высокой и придется принимать решение о ее закрытии или масштабировании в сеть.

По мнению Рэя Курцвейла, проблема недооценки возможной скорости развития отчасти связана с линейностью человеческого мышления, а также с «иллюзией контроля» – стремлением все сделать стабильным, что в конечном счете приводит к обратному эффекту – нестабильности компании. Несмотря на то, что мир меняется экспоненциально, заметить эти изменения на начальном этапе сложно, а следовательно, владельцам и топ-менеджерам нелинейное прогнозирование и планирование кажется почти нереальной задачей. И чем больше вы будете опираться на прошлое, тем менее точными станут ваши прогнозы. Это хорошо видно на рисунке ниже:

А дальше работает известная истина: «Если вы не знаете, куда идете, то как вы собираетесь туда попасть?».

Чем выше взлетела компания, тем быстрее она должна меняться, чтобы сохранить рыночную силу и задавать правила игры. Но этому мало кто придает значение. На нашей практике многие компании, обладая необходимыми ресурсами, сами ограничивают возможность роста из-за неправильного планирования и прогнозирования, отсутствия четких целей, просчитанной траектории роста и детально продуманного желаемого сценария будущего. Почему так происходит?

Работа со стартапами, компаниями разного масштаба и глобальными корпорациями показывает, что будущее компании напрямую зависит от решений, действий или бездействия управленцев и сотрудников в настоящем, а также от масштаба и гибкости их мышления. Главной задачей при работе над повышением скорости и качества принимаемых решений является способность выделить реальную корневую проблему, которую необходимо решить. Как раз с этим и возникают многочисленные трудности, основанные на особенностях человеческого мышления, прошлом опыте и широко доступных «знаниях и опыте» других. Это приводит к тому, что подавляющая доля управленцев с настойчивостью борется не с реальными проблемами, а с их симптомами. А симптоматическое лечение, как известно, приводит только к временному облегчению, а не к долгосрочному успеху, независимо от того, сколько времени, сил и денег на него потрачено.

За время нашей практики в развитии стартапов и трансформации зрелых компаний в направлении управляемого роста мы пришли к выводу, о том, что существует всего 5 корневых проблем, которые мешают действовать осознанно и трезво оценивать перспективы свои и своего бизнеса.

1. Иллюзии

Здесь мы имеем в виду те штампы мышления, когнитивные ловушки, распространенные стереотипы и общедоступные рецепты «симптоматического лечения», предыдущий случайный удачный и неудачный опыт и все то, что влияет на формирование «образа мышления» руководителя, под воздействием которого принимаются важные решения. Но, как говорят доктора, не зная причину заболевания – пациента не вылечишь, а симптоматическое лечение может только облегчить страдания, создавая иллюзию хорошего самочувствия, но никак не влияя на скорость или возможность выздоровления.

Это тот случай, когда все просчеты в управлении компанией сводятся к доводам: рынок не растет, не сезон, цены высокие, клиентов нет, продукт плохой, сотрудники не хотят работать, продавцы не продают, нет грамотных специалистов на рынке, нет денег на маркетинг и т.д. А также решениям: давайте снизим цены, дадим дополнительную рассрочку, наймем продавцов, которые будут сами продавать, поменяем рекламное агентство или запустим больше рекламы.

2. Спешка

Как говорят, спешка нужна только в двух случаях. Поспешные решения и действия без учета реального положения дел и перспектив будущего могут испортить любую идею. Хорошим примером является предпочтение сиюминутной выгоды в ущерб будущему. Как наглядный пример можно привести хорошо известный «Маршмеллоу-тест» Уолтера Мишела.

Суть в том, что детям предлагали съесть одну маршмеллоу сейчас или потерпеть пятнадцать минут и получить две. Несколько лет экспериментаторы фиксировали успехи и неудачи испытуемых, и оказалось, что дети, проявившие выдержку, в целом добивались по жизни большего.

Это спорный тест, он не говорит о строгой зависимости успехов с самоконтролем в детстве, но в бизнесе этот принцип хорошо работает. Иногда стоит выждать или отказаться от сиюминутной выгоды, чтобы спустя время добиться гораздо большего.

3. Некомпетентность

Некомпетентность можно упрощенно определить как непонимание собственной границы знания или незнания в определенной области. Вряд ли кто-то в здравом уме согласится играть в гольф на деньги с чемпионом мира по гольфу. Но, бизнес значительно сложнее и в реальной жизни руководители, владельцы и сотрудники, принимая решения, основанные на своем собственном опыте или на поверхностных знаниях, часто заблуждаются в своих компетенциях, что ведет к завышенной самооценке и к принятию решений спорного качества.

Чем более некомпетентен человек в какой-то области, тем сложнее ему определить границу своей компетентности, что также мешает ему трезво оценивать компетенции других – коллег, сотрудников, подрядчиков, партнеров и конкурентов. Последствия таких некомпетентных решений вполне прогнозируемы.

4. Игнорирование

От англ. ignorance – то, что в русском языке называется невежество, лень или игнорирование чего-то важного, что определяет вовлеченность, отношение к делу и окружающим. Непонимание своей роли и зоны ответственности, вклада в достижение общей цели или всех последствий действия и бездействия ведет к крайне низкой чувствительности к контексту и его изменениям. Если руководитель или менеджер компании мыслит линейно, в нелинейном мире, игнорирует важные аспекты бизнеса, интересы клиентов, партнеров, инвесторов или сотрудников, не готов брать ответственность на себя, то его образ мышления навредит всему проекту.

5. Страх неопределенности или боязнь провала

Побеждает тот, кто не подозревает о неизбежности провала. В большинстве случаев то, чего мы опасаемся, в реальной жизни не случается. Это отчасти подтверждает справедливость совета, что в любом случае лучше делать, ошибаться и учиться на ошибках, чем просто бездействовать.

Как преодолеть эти барьеры и что со всем этим делать?

Скорость и качество принятия решений значительно повышается, когда руководителей и сотрудников знакомят с метакогнитивным подходом к решению стоящих перед ними задач. Метакогнитивизм – это способность человека контролировать свой процесс образования, то есть способность «учиться учиться». Данный подход хорошо знаком ученым, которые часто имеют дело с неизвестным.

На основе метакогнитивных технологий, образовательного дизайна и многочисленных практических кейсов эксперты bigtime.ventures разработали пошаговую методологию запуска стартапов, трансформации и непрерывной адаптации компаний к изменениям контекста, чтобы бизнес учился учиться, думать, принимать решения и действовать быстрее конкурентов. Такой подход позволяет команде повысить чувствительность к контексту и его изменениям, полнее использовать возможности предоставляемые рынком и «работать на опережение».

Методология состоит из 5 основных инструментов и 8 систем, охватывающих стратегию и коммерческую части бизнеса – маркетинг, продажи и обслуживание клиентов:

Основные возможности, которые предоставляет методология bigtime.ventures:

• Быстро приобрести «минимально необходимый уровень знаний» в сложных бизнес-дисциплинах, который позволит «работать на опережение» – осознанно принимать решения, точнее ставить задачи, определять ожидаемые результаты, оценивать прогресс в достижении целей, свои компетенции и возможности других;
• Обеспечить естественное обновление и рост бизнеса, встроив 12 основных алгоритмов роста на уровне ДНК компании и на каждый уровень управления – операционный, тактический и стратегический;
• Использовать мощные «нематериальные» рычаги роста, такие, как яркая идея, предложение, от которого трудно отказаться и сильная команда;
• Снять множество ограничений с помощью автоматизации рутинных процессов и сквозной аналитики;
• Заглянуть дальше в будущее с помощью прогноза и искусственного интеллекта;
• Снять ограничения роста и масштабирования с помощью трезвого подхода к инвестициям и многое другое.