«​Бизнес сводится к трём понятиям: люди, продукты, прибыль. И люди — на первом месте»: правила Ли Якокки Статьи редакции

Подборка ярких высказываний и бизнес-советов бывшего главы Ford и Chrysler.

Ли Якокка начал работать в Ford Motor Company в 1946 году в качестве инженера-стажёра, но через несколько месяцев попросил перевести его в отдел продаж и маркетинга, где, по его мнению, мог принести больше пользы.

К 1960 году он стал вице-президентом и генеральным директором Ford, а его первым полноценным проектом стал Ford Mustang — самая популярная машина среди молодёжи того поколения. В 1978 году он стал президентом Ford, но из-за конфликта с Фордом II был уволен.

После ухода из Ford Якокка стал генеральным директором Chrysler. Он спас компанию от банкротства, убедив Конгресс в 1980 году утвердить гарантии федерального займа на сумму до $1,5 млрд. находящимся на грани банкротства, и смог исправить положение в компании.

The Washington Post

Под руководством Якокки Chrysler вновь стала прибыльной и в 1983 году погасила все свои займы на $1,2 млрд и проценты по ним — за семь лет до срока их погашения. Для этого компании пришлось принять ряд жёстких мер: Якокка закрыл несколько фабрик, уволил «десятки тысяч» сотрудников, сократил зарплаты руководству и убедил поставщиков по отсроченным платежам. Свою зарплату он сократил до одного доллара в год.

3 июля 2019 года бывший глава Ford и Chrysler Ли Якокка умер в возрасте 94 лет от осложнений, вызванных болезнью Паркинсона.

Коротко о подходах и принципах, которые применял Якокка в бизнесе, с цитатами из книги «Карьера менеджера».

Важность взаимодействия с клиентом

По мнению Ли, основа любого бизнеса — люди, в частности те, что представляют компанию на встрече с клиентами. Когда Якокка присоединился к Chrysler после долгой работы в Ford, он был шокирован, насколько плохо руководители компании относятся к дилерам. Они не доверяли друг другу, обижались и не работали сообща.

По его словам, это произошло из-за того, что Chrysler несколько лет поставляла «барахло» и требовала его продавать. Качество автомобилей фирмы Chrysler было настолько низким, что дилеры свыклись с необходимостью их доделывать.

На нас обрушивался поток писем от клиентов, посещавших демонстрационные залы корпорации. В письмах утверждалось: «Ничего от этих парней добиться невозможно», или «Я смотрел рекламную передачу, призывающую посетить автосалон и выяснить всё, касающееся модели вашей фирмы. Я пришёл, но ни с кем нельзя было поговорить. Казалось, что все продавцы либо пьют кофе, либо читают ежедневный бюллетень гонок».

Меня ужасно возмущало, что мы теряем покупателей, действительно желающих иметь с нами дело, не говоря уже о том, что именно покупатели могли выручить компанию из беды.

После двух десятилетий взаимодействия с дилерами Ford он понимал, что дилеры — единственный заметный «интерфейс» взаимодействия между клиентами и автокомпанией. Дилеры — лицо бренда и основная часть автомобильного бизнеса. От их поведения зависит ценность бренда в сознании потенциальных покупателей, и чтобы бизнес был успешным, менеджмент и дилеры должны были работать в команде.

Основа любого бизнеса — люди, продукт, прибыль. На первом месте — люди. Если у вас нет надёжной команды, то из остальных факторов мало что удастся получить.

Якокка считал дилеров партнёрами, к которым относился так же, как к сотрудникам Chrysler. Он выслушивал их жалобы, даже если их мнение не соответствовало его мнению, обещал исправить качество автомобилей и вместе со своей командой научил дилеров правилам поведения, чтобы те не отпугивали клиентов.

Люди покупают индивидуальность, а не продукт

Первым полноценным автомобильным проектом Якокки на посту гендиректора Ford стал Ford Mustang. Он считал, что нужно думать так, как клиент хочет видеть себя в глазах окружающих. Для продвижения автомобиля он продавал «индивидуальность» через рекламу, общаясь с молодёжью (основной аудиторией Mustang) на их языке, а также предлагал некоторые элементы роскоши в качестве стандартных аксессуаров автомобиля.

Также команда Якокки звонила клиентам через 30 дней после покупки нового автомобиля. Она не спрашивала, понравился ли покупателю автомобиль. Вопрос звучал так: «Понравился ли автомобиль вашим друзьям?». Это эмоциональный элемент того, как клиент хочет, чтобы его видели другие.

Якокка считал, что если спросить клиента о том, нравится ли ему машина, он мог подумать, что с ней что-то не так. Но если спросить его о том, нравится ли машина его друзьям, он обязан сказать, насколько машина прекрасна. Даже если это не так, клиент не смог бы этого признать. Он должен был оправдаться перед самим собой, что совершил разумную покупку.

Если хитрость действительно сработала, нужно спросить у клиента фамилии и номера телефонов его друзей. Быть может, они и в самом деле заинтересуются и склонятся к покупке такого же автомобиля.

Запомните: каждый, кто что-нибудь купил, будь то дом, автомобиль или акции, в течение нескольких недель старается оправдать перед самим собой необходимость такой покупки, даже если чувствует, что допустил ошибку.

Продажа — это решение задачи клиента

Люди заинтересованы в себе — не в преимуществах продукта или услуге, а в том, как она решит их проблему. Продажа — это решение проблемы клиента. Нельзя продать автомобиль или любой другой товар, если не понимать покупателя, — это потеря времени и доверия.

Клиент, входящий в автосалон, может не знать, какой автомобиль ему нужен и зачем. Ему нужно руководство. А работа продавца заключается в том, чтобы думать о проблеме с точки зрения клиента и помочь решить её.

Если покупатель пришёл в твой салон, прояви к нему максимум внимания. Беседуй с ним. Дай ему информацию, в которой он нуждается, чтобы совершить покупку стоимостью $10 тысяч. Он не всегда точно знает, чего именно хочет. Он может понятия не иметь, что такое промежуточный (или карданный) вал или какое преимущество даст ему передний привод.

Якокка просил дилеров любить клиентов: проводить с ними время, наблюдать за ними и внимательно слушать. Нужно было выяснить, сколько поездок в день они совершают, на какие расстояния, кто будет пользоваться машиной, куда ездить и как машина повлияет на повседневную жизнь.

Многие покупатели фактически сами не знают, что они хотят, и профессиональный долг продавца — помочь клиенту определить своё желание. Я говорил им, что покупка автомобиля мало чем отличается от покупки пары ботинок. Если вы работаете в обувном магазине, вы сначала измеряете ногу покупателя, а затем спрашиваете, предпочитает ли он спортивную обувь или элегантную.

«Эффект дарения»

В 1980 году Якокка предложил запустить программу гарантированного возврата денег за автомобиль в течение 30 дней, если он не понравится покупателю. Руководство компании было шокировано такой идеей, назвав её возмутительной. Они считали, что люди будут массово возвращать автомобили, и боялись финансовых потерь.

В 1981 году программу запустили. Якокка считал, что вернуть купленную машину может 1% покупателей, но на деле оказалось, что возможностью вернуть автомобиль воспользовались менее 0,2% покупателей.

При этом мы оговаривали лишь одно условие — $100 удерживались за амортизацию автомобиля, поскольку мы уже не могли продавать его как новый. Мы попробовали эту программу в 1981 году, и весь Детройт счёл нас глупцами: «А что, если человеку просто разонравится машина? А вдруг он просто передумает? А быть может, его жене не понравится цвет автомобиля?».

Если бы подобные случаи происходили часто, на нас обрушился бы поток покупателей, требующих возврата денег. Одна только связанная с этим канцелярская работа могла бы нас погубить. Но, к удивлению скептиков, программа действовала очень успешно. Большинство людей ведёт себя честно, очень мало кто пытается хитрить и ловчит.

Самое важное — мы испробовали всё возможное, чтобы убедить потенциальных покупателей в том, что мы твёрдо держим данное слово.

Психологи называют это «эффектом дарения», при котором люди иррационально ценят полученный в собственность продукт больше, чем его объективная ценность.

Как мотивировать людей в компании

Уметь слушать

Основная задача руководителя или лидера — мотивировать людей, а коммуникация — ключ к этому. По мнению Якокки, хороший менеджер в компании должен слушать больше, чем говорить: узнавать о проблемах, идеях, предложениях подчинённых. Разница между хорошей и посредственной компанией в том, что в хорошей компании менеджеры выслушивают проблемы сотрудников и вместе работают над решением.

Мне, как менеджеру, самое большое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которого наклеили ярлык посредственного и бездарного, на деле добивается признания. Причём только потому, что кто-то выслушал его, вник в трудности и помог их преодолеть.

Давать честную оценку действиям

Якокка мотивировал менеджеров хвалить людей, которые предлагают идеи, и советовал честно и искренне их оценивать — даже если идея не пойдёт в дело. Каждый раз, когда сотрудник достигал целей — его нужно поощрять, например, материально, повышением по службе и добрыми словами. Причём люди будут мотивированы больше, если история об их успехе распространится по всей компании и её оценят коллеги, чем просто премия — это позволит ощущать себя более причастным к своей работе.

Также Якокка считал, что хвалить сотрудника лучше в письменном виде, а критиковать по телефону или при личной встрече — таким образом он будет видеть (и возвращаться) к похвале, а критику воспримет более мягко и по-хорошему лично.

Со своими сотрудниками я стремлюсь говорить предельно чётко и откровенно. Мне представляется лучшим способом создать у них деловой настрой, если раскрыть перед ними план действий и сделать их таким образом сознательными участниками его выработки и реализации.

Я должен разъяснять им, какие задачи ставлю перед самим собой, точно так же, как другие менеджеры должны собственные цели формулировать вместе со своим персоналом. Если они этих целей достигают, им следует воздать должное не одними лишь добрыми словами.

Использовать взлеты и падения

Когда сотрудник получает вознаграждение за труд, он находится в лучшем настроении, и в этот момент можно повысить его ответственность — у него есть мотивация выполнять больше обязанностей. А когда у работника проблемы с выполнением задач или он расстроен после провала — не критикуйте, иначе это может принести серьёзный вред его мотивации быть лучше и предпринимать новые попытки решить задачу.

Наиболее ясный способ, каким компания может признать ценность сотрудника, — это денежное вознаграждение и продвижение по службе.

Когда же работника повышают в должности, самое время увеличить круг его обязанностей и предъявить ему более высокие требования. Всегда следует толкать его вперёд, когда он на подъёме, но не стоит слишком жёстко с ним обходиться, когда дела у него не ладятся.

Если он расстроен собственной неудачей, вы рискуете таким обращением вовсе выбить его из колеи и лишить всякого желания поправить дело. Как говорил Чарли Бичем: «Если хотите человека похвалить, сделайте это в письменном виде, а когда хотите устроить ему разнос, позвоните по телефону».

О делегировании задач

По мнению Ли, распределение задач — это возможность быть более продуктивным за меньшее время, и не все руководители этим занимаются. Переход к делегированию — один из самых сложных процессов для менеджера и серьёзный психологический сдвиг, при котором он сосредотачивается не столько на себе, сколько на успехе других людей в жизненно важных сферах деятельности компании.

Это позволяет не выгореть, повысить вовлечённость и доверие сотрудников, воспитывать в них лидерские качества и навыки и получать от них больше поддержки для роста бизнеса.

Чарли Бичем выступал против того, чтобы менеджер всё брал на себя. «Ты стремишься всё делать сам, — повторял он. Ты не умеешь перепоручать дело другим. Пойми меня правильно. Ты у меня самый лучший сотрудник. Быть может, ты даже заменяешь двух работников сразу. Но даже и при этом в итоге получается только два человека. А на тебя теперь работает сотня людей. Что же произойдёт, когда их окажется десять тысяч?».

Я всегда считал, что менеджер добился многого, если оказался способным побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека. Когда речь идёт о том, чтобы предприятие двигалось вперёд, вся суть — в мотивации людей. Вы можете уметь выполнять работу за двоих, но не в состоянии быть сразу двумя людьми. Вам следует побудить к деятельности своего подчинённого и заставить его, в свою очередь, побуждать к деятельности своих подчинённых.

О принятии решений и менеджменте

Когда Якокка стал президентом Ford, он обратил внимание, что компания должна предоставлять ежеквартальный отчёт всем заинтересованным сторонам.

Предприниматель начал применять это же правило к руководителям, менеджерам и сотрудникам, тогда как раньше Ford проводил аудит внутри компании только раз в год. Некоторые решения принимались без анализа и обсуждения, что могло привести к критическим ошибкам.

Он установил более короткие сроки, так как процесс ежегодной проверки не был синхронизирован с тем, как руководители принимают решения. Из-за динамичности бизнес-среды деловые решения должны были приниматься чаще раза в год, чтобы реагировать на конкурентов и внедрять новые возможности в бизнес.

Создавайте цели и отмечайте результаты

Якокка призывал сотрудников вместе с руководителем готовить план на ближайшие 90 дней и создавать индивидуальные наборы целей на квартал и ключевых результатов, которые соответствовали бы целям компании и основным планам.

В течение многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов: «Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?»

Применяйте подход «снизу вверх»

По мнению Ли, подход «снизу вверх» позволяет сотруднику быть начальником самому себе и быть ответственным перед собой, а не руководителем — это мотивировало сотрудников и улучшало продуктивность. Также такой процесс помог новым идеям от обычных сотрудников добраться до высшего руководства.

На первый взгляд, такая практика — просто примитивный способ обязывать служащих представлять своему боссу отчёты о работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчётность, но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой.

Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, но также служит надёжным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.

Подход Якокки привёл к диалогу между менеджером и его сотрудником — они проводили вместе больше времени, достигали взаимопонимания, а роль менеджера изменилась: он стал не авторитетом, а советчиком и старшим коллегой для своего сотрудника. Вместо подхода «рассмотреть и одобрить» менеджеры стали «обсуждать и принимать решения».

Квартальная система отчётности кажется довольно примитивной, но она действует. И это происходит по нескольким причинам. Во-первых, она позволяет каждому работнику ощущать себя своим начальником и ставить собственные цели. Во-вторых, повышает производительность и мотивацию каждого работника. В-третьих, способствует зарождению новых идей.

Квартальный отчёт позволяет менеджеру взять паузу и задуматься, чего он уже успел достичь, какие следующие цели перед ним стоят и как их добиться. Я до сих пор не придумал ничего лучшего, чтобы стимулировать свежий подход к решению стоящих проблем.

Другое преимущество системы квартальных докладов, особенно в крупной компании, — она создаст ситуацию, при которой люди всегда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если при системе вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед начальником, а косвенно — перед его боссом и перед боссом его босса. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что не менее важно, плохим работникам не удастся спрятаться за спину других.

Когда менеджер и его руководитель не очень хорошо ладят друг с другом, им по крайней мере четыре раза в году приходится совместно решать, что им предстоит сделать в ближайшие месяцы. У них нет возможности избежать этой встречи, и со временем, по мере того как они постепенно всё больше узнают друг друга, рабочие отношения между ними обычно улучшаются.

Менеджеры должны быть решительными

Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию «решительность». Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, можете собрать все возможные схемы и цифровые данные, но в конечном счёте вам придётся свести всю информацию воедино, составить себе расписание работ и действовать.

Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременён слишком большим образованием.

Однажды я сказал Филипу Колдуэллу, возглавившему Ford после моего ухода: «Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. В вашем распоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете ещё шесть месяцев на то, чтобы добыть последние пять процентов. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже давно устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения. Вся жизнь — это фактор времени».

0
30 комментариев
Написать комментарий...
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Денис Демидов

Езжайте на Кубу, там еще можно окунуться в этот кайф!

Ответить
Развернуть ветку
Олег Нечаев
Основа любого бизнеса — люди, продукт, прибыль. На первом месте — люди

Вот согласен с этим, но чем дальше, тем больше такие мысли, книги, подходы кажутся чем-то из страны розовых пони. Увы.

Ответить
Развернуть ветку
Степан Фадеев

Книга Его "карьера менеджера" просто бьютифул.

Ответить
Развернуть ветку
Andrey Atmashkin

просто офигенная

Ответить
Развернуть ветку
Sergey Novitsky

Менеджер-управленец от Бога! Таких уже не "делают". Покойся с миром. Нам будет тебя не хватать.

Ответить
Развернуть ветку
Serge Tikhonenko

Гениальный чел - и маркетолог, и рекламист, и управленец. На таких и держится Америка.

Ответить
Развернуть ветку
Станислав Одинцов

Книга просто супер! Одна из, которая помогла стать менеджером (руководитель)

Ответить
Развернуть ветку
Oleg Marchuk

"Основа любого бизнеса — люди, продукт, прибыль. На первом месте — люди"
Ложь и лицемерие, для любого капиталиста на первом месте это прибыль, ради прибыли капиталист будет сверх эксплуатировать людей и всячески стараться уменьшить зарплату работника через жесткую систему штрафов.
Вот те же самые капиталисты продвигают либеральную экономику что бы дерегулировать бизнес, но если бизнес никто не будет регулировать то работника начнут сверх эксплуатировать как это было в 18-20 веках.

Ответить
Развернуть ветку
Пудж Дотович

Прибыль это не то сколько вы денег на зарплатах сэкономили, а прежде всего сколько и какого продукта продали. А если вы не будете ценить людей и грамотно работать с ними, то кто этот продукт создаст. Сверхэксплуатация и штрафы обычно относятся совсем последнему звену компании, чей труд легко заменим и особой ценности сотрудник не несет. Да и даже на низких должностях текучка очень усложняет производственные процессы и повышает вероятность неудач различного масштаба. У "системы" нет смысла гнобить работников, иногда конечно это может быть выгодно, но это вовсе не правило и обыденность

Ответить
Развернуть ветку
Oleg Marchuk

"Прибыль это не то сколько вы денег на зарплатах сэкономили, а прежде всего сколько и какого продукта продали."
На экономиях зарплаты все бизнесмены и поднимаются.

"А если вы не будете ценить людей и грамотно работать с ними, то кто этот продукт создаст."
Незаменимых людей нет, вот в Польше бешеная текучка людей на заводах, но почему то они не закрываются и не разоряются, людей много, стерпят.

"Сверхэксплуатация и штрафы обычно относятся совсем последнему звену компании, чей труд легко заменим и особой ценности сотрудник не несет."
Ну вот на таких РАБотах РАБотают большинство людей

"Да и даже на низких должностях текучка очень усложняет производственные процессы и повышает вероятность неудач различного масштаба."
Капиталист ради прибыли и экономии пойдет на все.

"У "системы" нет смысла гнобить работников, иногда конечно это может быть выгодно, но это вовсе не правило и обыденность"
Оооо ты очень мало значит общался с обычными людьми, всех кого я слушал говорили что их на работе гнобили, тяжелыми условиями труда, штрафами, мозгоеблей и т.д.

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Ekaterina D

я общаюсь с "обычными" людьми (как будто менеджеры - необычные :))) )
и всегда одно и тоже, вне зависимости от отрасли: те, кто лодырничают, громче орут, что компания им должна, что их прессуют и всячески унижают. но не увольняются. так как уже сменили пять работ, откуда их прогнали изверги-капиталисты за плохую работу.

Ответить
Развернуть ветку
kilyazov

Это обычные нытики и бездарности. Либо не понятно, что они на работе делали. Знаю, о чем говорю: работал и в "интеллигенции", и "в грузчиках" (буквально). Геноцида не ощущал по причине мотивов получать результат своего труда.

Ответить
Развернуть ветку
kilyazov

Брэнсона читали? Мир ваших убеждений может перевернуться.

Ответить
Развернуть ветку
Andrey Atmashkin

Ли! Ты был крут! Спасибо!

Ответить
Развернуть ветку
Andrey Atmashkin

"Он может понятия не иметь, что такое промежуточный вал или какое преимущество даст ему передний привод."

Это пережиток некорректного перевода. В оригинале, судя по всему, речь шла о карданном вале.

Ответить
Развернуть ветку
Yurich RZN

Промежуточный вал есть у полноприводных автомобилей - между КПП и распределительной коробкой. Перевод правильный.

Ответить
Развернуть ветку
Евгений Делюкин

Спасибо, поправил

Ответить
Развернуть ветку
Yurich RZN

Промежуточный вал (пром-вал) существует.

Ответить
Развернуть ветку
Andrey Atmashkin

Он существует, но в контексте сравнения переднего и заднего привода, речь скорее о кардане. Можно и оригинальный текст поискать, но в целом в переводе проскакивают такие неровности.

Ответить
Развернуть ветку
Kirill Kir

хорошо что не "были удостоены награды заключить контракт") про голубые океаны вроде это книга была.

Ответить
Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку

Комментарий удален модератором

Развернуть ветку
Андрей Иванов

Ля какой

Ответить
Развернуть ветку
4tozajizn

"Основа любого бизнеса — люди, продукт, прибыль. На первом месте — люди. Если у вас нет надёжной команды, то из остальных факторов мало что удастся получить".
Прибыль - цель бизнеса. Люди - средство. Смешал все в благостно-романтическую сентенцию, понимаешь...

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
4tozajizn

Объясню свой коммент. Меня смутило положение "Основа любого бизнеса — люди, продукт, прибыль". Здесь цели и средства смешаны, уравнены и названы основой, что выглядит лукавством, ведь для любого бизнеса прибыль — это цель , а люди — средства. Прибыль падает, рыночная ситуация неблагополучная — людей сокращают или ухудшают условия труда. Таким образом, все подчинено цели — прибыли.
Посмотрим и под таким углом. Возьмем словарное значение слова "основа" — 1. главная, центральная, опорная часть чего-либо. 2. сущность. Может ли быть три "главных, центральных части чего-либо"? Конечно же, нет, только что-то одно (ведь главный —это с а м ы й важный, основной). Сущность — это еще и суть. Думаю, не найдется желающий спорить, что суть бизнеса — это получение прибыль.
Именно это и дает мне основания назвать данную фразу лукавством, желанием выдать одно за другое.

Ответить
Развернуть ветку
kilyazov

"Думаю, не найдется желающий спорить, что суть бизнеса — это получение прибыль. "

У нормального человека - до определенного этапа. Потом деньги (их величина) утрачивают первобытный смысл.

Ответить
Развернуть ветку
Andrei Tsai

С упоением прочитал его книгу "карьера менеджера" в 2006 она произвела на меня больше впечатление.

Ответить
Развернуть ветку
ImPReZ

Так лемановский GT40 и тот батл с Феррари тоже его инициатива. Красавчик!

Ответить
Развернуть ветку
Артём Никитин

Крутая статья, крутое саммари книги! Очень полезно! Вы мотивировали меня перечитать книгу!

Ответить
Развернуть ветку
27 комментариев
Раскрывать всегда