«Бизнес сводится к трём понятиям: люди, продукты, прибыль. И люди — на первом месте»: правила Ли Якокки Статьи редакции
Подборка ярких высказываний и бизнес-советов бывшего главы Ford и Chrysler.
Ли Якокка начал работать в Ford Motor Company в 1946 году в качестве инженера-стажёра, но через несколько месяцев попросил перевести его в отдел продаж и маркетинга, где, по его мнению, мог принести больше пользы.
К 1960 году он стал вице-президентом и генеральным директором Ford, а его первым полноценным проектом стал Ford Mustang — самая популярная машина среди молодёжи того поколения. В 1978 году он стал президентом Ford, но из-за конфликта с Фордом II был уволен.
После ухода из Ford Якокка стал генеральным директором Chrysler. Он спас компанию от банкротства, убедив Конгресс в 1980 году утвердить гарантии федерального займа на сумму до $1,5 млрд. находящимся на грани банкротства, и смог исправить положение в компании.
Под руководством Якокки Chrysler вновь стала прибыльной и в 1983 году погасила все свои займы на $1,2 млрд и проценты по ним — за семь лет до срока их погашения. Для этого компании пришлось принять ряд жёстких мер: Якокка закрыл несколько фабрик, уволил «десятки тысяч» сотрудников, сократил зарплаты руководству и убедил поставщиков по отсроченным платежам. Свою зарплату он сократил до одного доллара в год.
3 июля 2019 года бывший глава Ford и Chrysler Ли Якокка умер в возрасте 94 лет от осложнений, вызванных болезнью Паркинсона.
Коротко о подходах и принципах, которые применял Якокка в бизнесе, с цитатами из книги «Карьера менеджера».
Важность взаимодействия с клиентом
По мнению Ли, основа любого бизнеса — люди, в частности те, что представляют компанию на встрече с клиентами. Когда Якокка присоединился к Chrysler после долгой работы в Ford, он был шокирован, насколько плохо руководители компании относятся к дилерам. Они не доверяли друг другу, обижались и не работали сообща.
По его словам, это произошло из-за того, что Chrysler несколько лет поставляла «барахло» и требовала его продавать. Качество автомобилей фирмы Chrysler было настолько низким, что дилеры свыклись с необходимостью их доделывать.
После двух десятилетий взаимодействия с дилерами Ford он понимал, что дилеры — единственный заметный «интерфейс» взаимодействия между клиентами и автокомпанией. Дилеры — лицо бренда и основная часть автомобильного бизнеса. От их поведения зависит ценность бренда в сознании потенциальных покупателей, и чтобы бизнес был успешным, менеджмент и дилеры должны были работать в команде.
Якокка считал дилеров партнёрами, к которым относился так же, как к сотрудникам Chrysler. Он выслушивал их жалобы, даже если их мнение не соответствовало его мнению, обещал исправить качество автомобилей и вместе со своей командой научил дилеров правилам поведения, чтобы те не отпугивали клиентов.
Люди покупают индивидуальность, а не продукт
Первым полноценным автомобильным проектом Якокки на посту гендиректора Ford стал Ford Mustang. Он считал, что нужно думать так, как клиент хочет видеть себя в глазах окружающих. Для продвижения автомобиля он продавал «индивидуальность» через рекламу, общаясь с молодёжью (основной аудиторией Mustang) на их языке, а также предлагал некоторые элементы роскоши в качестве стандартных аксессуаров автомобиля.
Также команда Якокки звонила клиентам через 30 дней после покупки нового автомобиля. Она не спрашивала, понравился ли покупателю автомобиль. Вопрос звучал так: «Понравился ли автомобиль вашим друзьям?». Это эмоциональный элемент того, как клиент хочет, чтобы его видели другие.
Якокка считал, что если спросить клиента о том, нравится ли ему машина, он мог подумать, что с ней что-то не так. Но если спросить его о том, нравится ли машина его друзьям, он обязан сказать, насколько машина прекрасна. Даже если это не так, клиент не смог бы этого признать. Он должен был оправдаться перед самим собой, что совершил разумную покупку.
Продажа — это решение задачи клиента
Люди заинтересованы в себе — не в преимуществах продукта или услуге, а в том, как она решит их проблему. Продажа — это решение проблемы клиента. Нельзя продать автомобиль или любой другой товар, если не понимать покупателя, — это потеря времени и доверия.
Клиент, входящий в автосалон, может не знать, какой автомобиль ему нужен и зачем. Ему нужно руководство. А работа продавца заключается в том, чтобы думать о проблеме с точки зрения клиента и помочь решить её.
Якокка просил дилеров любить клиентов: проводить с ними время, наблюдать за ними и внимательно слушать. Нужно было выяснить, сколько поездок в день они совершают, на какие расстояния, кто будет пользоваться машиной, куда ездить и как машина повлияет на повседневную жизнь.
«Эффект дарения»
В 1980 году Якокка предложил запустить программу гарантированного возврата денег за автомобиль в течение 30 дней, если он не понравится покупателю. Руководство компании было шокировано такой идеей, назвав её возмутительной. Они считали, что люди будут массово возвращать автомобили, и боялись финансовых потерь.
В 1981 году программу запустили. Якокка считал, что вернуть купленную машину может 1% покупателей, но на деле оказалось, что возможностью вернуть автомобиль воспользовались менее 0,2% покупателей.
Психологи называют это «эффектом дарения», при котором люди иррационально ценят полученный в собственность продукт больше, чем его объективная ценность.
Как мотивировать людей в компании
Уметь слушать
Основная задача руководителя или лидера — мотивировать людей, а коммуникация — ключ к этому. По мнению Якокки, хороший менеджер в компании должен слушать больше, чем говорить: узнавать о проблемах, идеях, предложениях подчинённых. Разница между хорошей и посредственной компанией в том, что в хорошей компании менеджеры выслушивают проблемы сотрудников и вместе работают над решением.
Давать честную оценку действиям
Якокка мотивировал менеджеров хвалить людей, которые предлагают идеи, и советовал честно и искренне их оценивать — даже если идея не пойдёт в дело. Каждый раз, когда сотрудник достигал целей — его нужно поощрять, например, материально, повышением по службе и добрыми словами. Причём люди будут мотивированы больше, если история об их успехе распространится по всей компании и её оценят коллеги, чем просто премия — это позволит ощущать себя более причастным к своей работе.
Также Якокка считал, что хвалить сотрудника лучше в письменном виде, а критиковать по телефону или при личной встрече — таким образом он будет видеть (и возвращаться) к похвале, а критику воспримет более мягко и по-хорошему лично.
Использовать взлеты и падения
Когда сотрудник получает вознаграждение за труд, он находится в лучшем настроении, и в этот момент можно повысить его ответственность — у него есть мотивация выполнять больше обязанностей. А когда у работника проблемы с выполнением задач или он расстроен после провала — не критикуйте, иначе это может принести серьёзный вред его мотивации быть лучше и предпринимать новые попытки решить задачу.
О делегировании задач
По мнению Ли, распределение задач — это возможность быть более продуктивным за меньшее время, и не все руководители этим занимаются. Переход к делегированию — один из самых сложных процессов для менеджера и серьёзный психологический сдвиг, при котором он сосредотачивается не столько на себе, сколько на успехе других людей в жизненно важных сферах деятельности компании.
Это позволяет не выгореть, повысить вовлечённость и доверие сотрудников, воспитывать в них лидерские качества и навыки и получать от них больше поддержки для роста бизнеса.
О принятии решений и менеджменте
Когда Якокка стал президентом Ford, он обратил внимание, что компания должна предоставлять ежеквартальный отчёт всем заинтересованным сторонам.
Предприниматель начал применять это же правило к руководителям, менеджерам и сотрудникам, тогда как раньше Ford проводил аудит внутри компании только раз в год. Некоторые решения принимались без анализа и обсуждения, что могло привести к критическим ошибкам.
Он установил более короткие сроки, так как процесс ежегодной проверки не был синхронизирован с тем, как руководители принимают решения. Из-за динамичности бизнес-среды деловые решения должны были приниматься чаще раза в год, чтобы реагировать на конкурентов и внедрять новые возможности в бизнес.
Создавайте цели и отмечайте результаты
Якокка призывал сотрудников вместе с руководителем готовить план на ближайшие 90 дней и создавать индивидуальные наборы целей на квартал и ключевых результатов, которые соответствовали бы целям компании и основным планам.
Применяйте подход «снизу вверх»
По мнению Ли, подход «снизу вверх» позволяет сотруднику быть начальником самому себе и быть ответственным перед собой, а не руководителем — это мотивировало сотрудников и улучшало продуктивность. Также такой процесс помог новым идеям от обычных сотрудников добраться до высшего руководства.
Подход Якокки привёл к диалогу между менеджером и его сотрудником — они проводили вместе больше времени, достигали взаимопонимания, а роль менеджера изменилась: он стал не авторитетом, а советчиком и старшим коллегой для своего сотрудника. Вместо подхода «рассмотреть и одобрить» менеджеры стали «обсуждать и принимать решения».
Комментарий недоступен
Езжайте на Кубу, там еще можно окунуться в этот кайф!
Вот согласен с этим, но чем дальше, тем больше такие мысли, книги, подходы кажутся чем-то из страны розовых пони. Увы.
Книга Его "карьера менеджера" просто бьютифул.
просто офигенная
Менеджер-управленец от Бога! Таких уже не "делают". Покойся с миром. Нам будет тебя не хватать.
Гениальный чел - и маркетолог, и рекламист, и управленец. На таких и держится Америка.
Книга просто супер! Одна из, которая помогла стать менеджером (руководитель)
"Основа любого бизнеса — люди, продукт, прибыль. На первом месте — люди"
Ложь и лицемерие, для любого капиталиста на первом месте это прибыль, ради прибыли капиталист будет сверх эксплуатировать людей и всячески стараться уменьшить зарплату работника через жесткую систему штрафов.
Вот те же самые капиталисты продвигают либеральную экономику что бы дерегулировать бизнес, но если бизнес никто не будет регулировать то работника начнут сверх эксплуатировать как это было в 18-20 веках.
Прибыль это не то сколько вы денег на зарплатах сэкономили, а прежде всего сколько и какого продукта продали. А если вы не будете ценить людей и грамотно работать с ними, то кто этот продукт создаст. Сверхэксплуатация и штрафы обычно относятся совсем последнему звену компании, чей труд легко заменим и особой ценности сотрудник не несет. Да и даже на низких должностях текучка очень усложняет производственные процессы и повышает вероятность неудач различного масштаба. У "системы" нет смысла гнобить работников, иногда конечно это может быть выгодно, но это вовсе не правило и обыденность
"Прибыль это не то сколько вы денег на зарплатах сэкономили, а прежде всего сколько и какого продукта продали."
На экономиях зарплаты все бизнесмены и поднимаются.
"А если вы не будете ценить людей и грамотно работать с ними, то кто этот продукт создаст."
Незаменимых людей нет, вот в Польше бешеная текучка людей на заводах, но почему то они не закрываются и не разоряются, людей много, стерпят.
"Сверхэксплуатация и штрафы обычно относятся совсем последнему звену компании, чей труд легко заменим и особой ценности сотрудник не несет."
Ну вот на таких РАБотах РАБотают большинство людей
"Да и даже на низких должностях текучка очень усложняет производственные процессы и повышает вероятность неудач различного масштаба."
Капиталист ради прибыли и экономии пойдет на все.
"У "системы" нет смысла гнобить работников, иногда конечно это может быть выгодно, но это вовсе не правило и обыденность"
Оооо ты очень мало значит общался с обычными людьми, всех кого я слушал говорили что их на работе гнобили, тяжелыми условиями труда, штрафами, мозгоеблей и т.д.
Комментарий недоступен
я общаюсь с "обычными" людьми (как будто менеджеры - необычные :))) )
и всегда одно и тоже, вне зависимости от отрасли: те, кто лодырничают, громче орут, что компания им должна, что их прессуют и всячески унижают. но не увольняются. так как уже сменили пять работ, откуда их прогнали изверги-капиталисты за плохую работу.
Это обычные нытики и бездарности. Либо не понятно, что они на работе делали. Знаю, о чем говорю: работал и в "интеллигенции", и "в грузчиках" (буквально). Геноцида не ощущал по причине мотивов получать результат своего труда.
Брэнсона читали? Мир ваших убеждений может перевернуться.
Ли! Ты был крут! Спасибо!
"Он может понятия не иметь, что такое промежуточный вал или какое преимущество даст ему передний привод."
Это пережиток некорректного перевода. В оригинале, судя по всему, речь шла о карданном вале.
Промежуточный вал есть у полноприводных автомобилей - между КПП и распределительной коробкой. Перевод правильный.
Спасибо, поправил
Промежуточный вал (пром-вал) существует.
Он существует, но в контексте сравнения переднего и заднего привода, речь скорее о кардане. Можно и оригинальный текст поискать, но в целом в переводе проскакивают такие неровности.
хорошо что не "были удостоены награды заключить контракт") про голубые океаны вроде это книга была.
Комментарий удален модератором
Комментарий удален модератором
Ля какой
"Основа любого бизнеса — люди, продукт, прибыль. На первом месте — люди. Если у вас нет надёжной команды, то из остальных факторов мало что удастся получить".
Прибыль - цель бизнеса. Люди - средство. Смешал все в благостно-романтическую сентенцию, понимаешь...
Комментарий недоступен
Объясню свой коммент. Меня смутило положение "Основа любого бизнеса — люди, продукт, прибыль". Здесь цели и средства смешаны, уравнены и названы основой, что выглядит лукавством, ведь для любого бизнеса прибыль — это цель , а люди — средства. Прибыль падает, рыночная ситуация неблагополучная — людей сокращают или ухудшают условия труда. Таким образом, все подчинено цели — прибыли.
Посмотрим и под таким углом. Возьмем словарное значение слова "основа" — 1. главная, центральная, опорная часть чего-либо. 2. сущность. Может ли быть три "главных, центральных части чего-либо"? Конечно же, нет, только что-то одно (ведь главный —это с а м ы й важный, основной). Сущность — это еще и суть. Думаю, не найдется желающий спорить, что суть бизнеса — это получение прибыль.
Именно это и дает мне основания назвать данную фразу лукавством, желанием выдать одно за другое.
"Думаю, не найдется желающий спорить, что суть бизнеса — это получение прибыль. "
У нормального человека - до определенного этапа. Потом деньги (их величина) утрачивают первобытный смысл.
С упоением прочитал его книгу "карьера менеджера" в 2006 она произвела на меня больше впечатление.
Так лемановский GT40 и тот батл с Феррари тоже его инициатива. Красавчик!
Крутая статья, крутое саммари книги! Очень полезно! Вы мотивировали меня перечитать книгу!