Уйти нельзя остаться

Этот год ознаменовался «генеральным» звездопадом: рекордное число CEO покинули свои посты. В высокотехнологичной среде увольнений на 20% больше, чем годом ранее.

Одним из самых громких событий медийной повестки декабря, да и всего года, стал уход основателей Google Сергея Брина и Ларри Пейджа из руководства корпорации. И многих волнует вопрос: что же дальше будет с многомиллиардным бизнесом, и могут ли действия двух человек повлиять на гиганта.

Да! Потому что основатель для высокотехнологичной компании больше, чем просто человек, который ставит свое имя в уставных документах. Это, если хотите, маг, который вдыхает жизнь в новое дело, подбирает костяк команды и заряжает его энергией. Именно на основе его убеждений о том, что такое хорошо, и что такое плохо, будет развиваться бизнес. Он олицетворяет бизнес для инвестора и первых клиентов. Иными словами, компания — это во многом отражение лидера. Поэтому разговоры о том, сможет ли Сундар Пичай стать достойной заменой Брину и Пейджу не лишены основания. Тим Кук, например, за восемь лет так и не смог выйти из тени Стива Джобса.

Основатель играет существенную роль в корпоративной истории, даже если не занимает должность CEO или иную топ позицию и не вовлечен в операционную деятельность. Если что-то пойдет вразрез с устоявшимися правилами — сможет вмешаться и отрезвить остальных участников.

Фаундер обычно непредвзят и лишен конфликта интересов. В то время, как другие члены команды преследуют цели разных отделов, он сохраняет целостный взгляд и может вовремя задать траекторию развития и помочь найти наилучшее решение.

Еще одна важнейшая функция основателя в том, что ему под силу «включать дальний свет фар» — сформулировать картинку будущего и долгосрочные цели. Тот, кто глубоко погружен в операционные задачи, не сможет сделать это так же качественно.

Таким образом, роль основателя компании заключается в создании команды, формировании корпоративной культуры, наставничестве и видении будущего.

Впрочем, иногда основатели, по аналогии с любящими родителями, должны отпустить подросшее дитя — именно так сделали основатели Google.

Бывает, что фаундеры цепляются за возможность сохранять контроль. Марк Цукерберг из Facebook, Эван Шпигель из Snap, Трэвис Каланик из Uber и Адам Нейман из WeWork — все они позаботились о том, чтобы получить контрольные голосующие пакеты акций. Но, к сожалению, в некоторых случаях именно голоса фаундеров, не участвующих больше в развитии бизнеса, приводили к фатальным для компаний решениям.

Важнейшее основание для передачи бизнеса — несоответствие темпам роста компании. Часто бывает так, что создатель компании не успевает за ее эволюцией, и причины могут быть абсолютно разными. Если в какой-то момент человек достигает «потолка», выгорает, он больше не сможет вдохновлять других и «включать дальний свет». Так, например, случилось с основателем Groupon Эндрю Мэйсоном. Череда ошибок привела к тому, что успешная компания сразу после IPO потеряла 77% стоимости акций и только его увольнение с должности руководителя вернуло капитализацию и веру пользователей.

Бывает такое, что основатель как будто «морально устаревает» и начинает тормозить развитие бизнеса. Как правило, система сама отторгает таких лидеров, потому что ей больше не требуется их участие, и они это чувствуют. Иллюстрацией этого тезиса можно считать кейс Джерри Янг, стоявшего у истоков поисковика Yahoo, претендовавшего на мировое лидерство. Однако нежелание основателей развиваться и противодействие «главного яху» сделке с Microsoft на астрономические $44,6 млрд привело к разочарованиям инвесторов и увольнению Янга. Впрочем, с мечтами о господстве компании тоже пришлось распрощаться.

На разных стадиях развития компании требуются лидеры с разными личностными качествами: если на старте востребованы инноваторы и достиженцы, в стадии зрелости нужны специалисты, сильные в масштабировании.

У самого основателя могут измениться ценности и взгляды на жизнь, а в профессиональном портфолио появиться другие проекты. Известно, что Дэвид Нилмен, придумавший лоукостер JetBlue, решил взять на себя вину за срыв полетов во время снежного шторма и покинул пост главы компании. Чтобы основать новую — вскоре его «новичок» Azul стал авиа-лидером в Бразилии.

Если из компании по разным причинам уходит лишь малая часть основателей — это нормально и часто ведет к новому витку развития, свежим идеям, появлению новых лидеров вместе с новыми ценностями и энергией.

Хуже обстоят дела, если основатели уходят полным составом. Какое-то время компания продержится на старом топливе. Если ушедшие лидеры грамотно настроили операционку, раздали ответственность, настроили процессы, это время может растянуться на месяцы и даже годы. Однако, очевидно, что силы инерции закончатся, и бизнес станет меняться под новых лидеров, сначала в мелочах, а потом, как снежный ком, во всех процессах. Эти изменения произойдут в любом случае на уровне ДНК компании, ее ценностей, границ дозволенного, отношения к делу — все это скажется и на качестве продукта.

Примеров того, как новая команда губит бизнес, немало. И вопрос, хватит ли у новой команды мудрости, сил, энергии, масштаба личности, чтобы сохранить бизнес и приумножить его — остаётся открытым.