Оперативное планирование

Чтобы делать нужные результаты, то есть ценные, полезные, нужно:

В закладки

1. Четко понимать конечный результат, видеть его детали и крайний срок.

2. Понимать необходимые действия (шаги), которые нужно сделать, чтобы получить результат.

3. Иметь фокус, то есть понимать, самые главные действия, которые приведут к результату быстрее и дешевле всего.

4. И , наверное, самое главное, нужно делать, делать и делать правильные действия.

Поэтому нужно планирование. Мы планируем, возможно, что-то корректируем по ходу действий, делаем и получаем результат. Важно, чтобы это понимало не только руководство, а вся команда и чтобы все это делали одинаково.

Оперативное или операционное - значит с коротким горизонтом, то есть крайним сроком. Оптимальный период операционного планирования - неделя. Месяц - слишком долго, чтобы понять, что, чего-то не успеваем и откорректировать действия. А день - слишком коротко. И это не отменяет того факта, что нужно планировать и день и месяц и год и дольше.

Но дни сотрудники должны планировать самостоятельно и согласовывать с руководителями отделов, не выше. Для годового и месячного планирования существует свой инструмент - стратегия или стратегическое планирование. В котором наоборот, рядовые сотрудники не должны принимать участия. Исключение - самые эффективные рядовые сотрудники, которые надолго вперёд видят себя в компании. Но стратегическое планирование - отдельная тема.

Итак, технология оперативного планирования как одного из 19 основополагающих инструментов управления бизнесом.

1. Выбирается дни старта и окончания отчётной недели. Желательно, чтобы это не были пятница и понедельник. Идеально, если это вторник-среда или среда-четверг. Потому что за выходные энергия выветривается из планов. А когда на следующий день начинаешь реализовывать вчерашний свежий план - больше запала.

2. Выбирается промежуток времени, когда вся компания должна сделать планы на будущую неделю. И тут важный нюанс - планирование должно быть в связке с отчётностью. То есть собрание (от численности штата собраний может быть несколько - внутри отделов и общее для высшего руководства), где должны быть согласованы планы должно начинаться с отчётности за прошедшую неделю.

3. Поэтому хронология должна быть примерно следующей:

Вторник 18:00-19:00 - все сотрудники подготовили отчёты, статистики и планы

Среда 9:30-10:00 - внутри каждого отдела произошли собрания, на которых сотрудники отчитались перед руководителями отделов и согласовали планы, а руководители отделов утвердили планы

Среда 10:00-10:40 - произошло собрание, на котором руководители отделов и департаментов, во главе с исполнительным директором (генеральным) отчитались перед испдиром, согласовали планы, а испдир утвердил планы.

Среда 10:50-11:30 - произошло собрание, на котором руководители отделов (или только департаментов) , во главе с испдиром спланировали финансы на неделю вперёд и передали на утверждение в офис владельца. Финансовое планирование - отдельная тема.

Разумеется, можно подбирать хронологию под себя. Но предложенная здесь - прекрасно работает в десятках компаний и является для них удобной. Она для примера, но пример взят из жизни.

4. В планировании, как и в каждом инструменте управления, важно, чтобы был регламент, точно описывающий процесс, чтобы люди знали этот регламент. А также важна форма документа, которая конечно же должна быть для всех поголовно единой. Да, и руководство должно настаивать на том, чтобы все делали так, как написано в регламенте. Тогда будет толк.

5. Форма может быть в гугл-докс. Понимаю вашу любовь к планировщика и к модулю в Битрикс24. Но , к сожалению, они не учитывают несколько важных нюансов, которые сильно повышают процент выполненных задач до конечного результата. Почему именно Google docs, а не Excell в облаке - отдельная тема. На это целый ряд причин, если коротко - это на порядок быстрее и удобнее для коллективной работы в документах и синхронизации данных. Почему Google docs, а не планировщик с френдли-интерфейсом - тоже другая тема. Главные причины - нет необходимых сущностей (поясню ниже) и нельзя смотреть все планы по всей компании в одном документе на одном экране, а это важно высшему руководству, которое утверждает планы по всей компании.

6. Форма должна содержать набор сущностей: - должность и ФИО - регулярная или стратегическая задача (важно, чтобы контролировать реализацию стратегического плана, поскольку для его реализации, задачи из стратегии должны попадать в оперативные планы) - приоритет - формалировка задачи - формулировка конечного результата выполненной задачи (отличается от задачи деталями, которые важны и завершённой формой глаголов - как-будто что-то уже реализовано в идеальном виде) - крайний срок выполнения и время - запланированное время на выполнение задачи (отличается от крайнего срока тем, что нужно оценить и указать, сколько будет потрачено времени на выполнение задачи, если работать над ней без перерывов до конечного результата - этот навык влияет на процент выполненных задач плана) - отметка о выполнении сотрудником - фактическое время на выполнение задачи (нужно, чтобы сотрудник развивал способность адекватно оценивать необходимое время на выполнение задачи) - отметка о выполнении руководителем - комментарий руководителя (например, если сотрудник отметил, что сделал, а руководитель так не считает)

Эти сущности идут горизонтально в ячейках слева направо. А ниже идут данные по каждой задаче. Отделы и департаменты можно сдвигать и раздвигать - есть такая опция.

7. А дальше в положенное время происходит собрание, на которое все приходят с заранее подготовленными отчётами, от руки нарисованными статистиками (помимо статистик в электронном дашборде, про систему статистик - отдельная тема) и планами. И собрание происходит по конкретной технологии, с модератором, секретарём, хронологией и порядком рассмотрения, внесения корректировок и утверждения - это отдельная тема. Правильно организованное собрание позволяет: - проводить минимум собраний (4 вида нужно, чтобы решать 95% вопросом, кроме форс-мажоров) - тратить минимум времени на каждое собрание - полностью выполнять повестку, то есть получать нужный конечный результат от собрания.

8. Необходимо, чтобы была действующей должность, которая контролирует соблюдение регламента планирования. Эта должность также контролирует соблюдение всех остальных 18-ти базовых инструментов управления. Это совмешаемая должность. Когда я возглавлял компанию из 80-ти человек, у меня на этой должности была девушка с правильным характером, она не раздражала, но добивалась соблюдения регламентов. И она тратила на эту должность 4 часа в неделю в среднем. При этом она отвечала за все коммуникации: секретариат, ремонты техники и инженерки. Понятно, что она не сама ремонтировала, а заказывала мастеров, принимала работу и оплачивала. Без такой должности, все самые продвинутые инструменты управления будут деградировать, то есть со временем люди либо их сократят/изменят, потеряв эффективность, либо вообще перестанут использовать.

9. А дальше это надо начать делать каждую неделю и продолжать до тех пор пока существует компания.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Антон Ро Батень", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 4, "likes": -3, "favorites": 15, "is_advertisement": false, "subsite_label": "trade", "id": 105652, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Fri, 07 Feb 2020 00:37:14 +0300", "is_special": false }
Создать объявление на vc.ru
Офтоп
«Уже через 3 месяца 30% малого и среднего бизнеса обанкротятся»
Советами, которые спасут ваш бизнес от коронавируса, делится Эдуард Барк, инвестор, предприниматель, кофаундер одной…
0
4 комментария
Популярные
По порядку
0

В Советское время все время планировали но реально оказалось другой

Ответить
0

И кстати выдающихся результатов достигли в производстве, образовании, науке. Правильно многое с точки зрения менеджмента. А политический аспект рассматривать в данном контексте не имеет смысла.

Ответить
0

Это размышления успешного внедренца системного менеджмента. Операционному директору совсем не обязательно уметь внедрять, чтобы быть успешным. Но я был успешным директором в том числе. Один из примеров - возглавлял финансовую структуру с оборотом 480М $ в год и увеличил чистую прибыль от 4,5М $ до 9М $ в месяц без инвестиций. И другие примеры есть, но речь не обо мне. Представленная технология логична и разумна сама по себе, опробована сотнями компаний и хорошо себя показывает. Не я её изобрёл, но использовал многократно - отлично работает.

Ответить
–1

Я так понимаю, это рассуждения успешного операционного директора, и он может показать список компаний, которые он своими действиями довёл до многомиллиардного оборота?

Ответить

Прямой эфир