Торговля
Nikita Abramenko
156

«В 21:30 на мой призыв поработать откликнулась вся команда». 15 интервью с предпринимателями в период эпидемии

Несколько дней подряд проводил видео-интервью с предпринимателями. Давно занимаюсь МСБ, создал ряд сервисов для сегмента, включая Альфа-Поток (самый крупный краудлендинг в РФ). Интервью делал чтобы находить новые продукты, лучше консалтить и в целом ориентироваться. Делюсь результатами.

В закладки

Disclaimer: это не заявка на объективную картину происходящего, а скорее способ расширить картинку. Опыт прямого общения с людьми полезен тем, что ты можешь почувствовать то, что говорится между строк. Настроение, эмоцию. В отличии от количественных опросов, такой подход позволяет немного проникнуть в мотивы.

Краткие выводы

Люди стали больше работать.Это может быть очевидно, но всё же надо проговорить: ни у одного респондента даже намека не было на нерабочие дни. И у их контрагентов и у клиентов. Даже те, кто работает с государственными учреждениями — работают в полную загрузку. Как высказался один из респондентов: “задачка прилетела от клиента в 21:30, довольно срочная, надо было уже сегодня проработать. Пишу в ТГ — “есть кто живой? давайте отштурмим”. Месяц назад 3-4 человека бы собрались, а вчера собрали всех. Все чувствуют, что надо хвататься за каждого клиента.”

В помощь не верят. Мыслть о том, что надо больше работать идет в параллели с уверенность многих респондентов в том, что государство не придет на помощь. На это не рассчитывают. А также, что налоги надо будет платить вовремя, а вот твои контрагенты вовремя не заплатят. Высказывание одного из респондентов: «При любых катаклизмах в стране нужно платить НДС и ЕСН, ведь налоговая пока поблажек не даёт. Платить налоги нужно вовремя. Хотя во время кризиса покупатели, и мои в том числе, начинают задерживать сроки оплаты счетов.»

Ключевое про финансы. Сейчас все держаться на длинных контрактах, в особенности с крупняков! Практически каждый так или иначе указывает на то, что ожидает снижение спроса. Что денег у населения нет. При этом у самих компаний, кроме отраслей напрямую страдающих от короновируса (например, респондент Avtobus1, перевозки людей) нет сильного падения, а у некоторых прирост. Но, всё же, цвет настроения тёмный.

Сабботажа нет. При этом, не прозвучало каких-то идей саботажа государственной политики в области борьбы с короновирусом. Скорее наоборот. Все кто может, работает онлайн. У кого цеха рассказывают про максимальные меры предосторожности.

Броуновское движение. Многие фиксируют хаотичное поведение клиентов. Часть отвалились моментально. Часть, наоборот, начали заказывать больше обычного. Один из респондентов: “у нас есть клиент в сфере строительства и ремонта. Крупные магазины в регионах. В течение года договаривались про диджитал стратегию. Но тут за неделю пришли и сказали «ну всё всё, начинаем!»

Поменялась ситуация на рынке труда. Персонал стал доступнее. Как высказалась одна из респондентов: “видно, что персонал почувствовал кризис. Многие понимают, что работа может закончиться просто потому, что нечем платить и каждый клиент критически дорог. Эффективность людей обнажается в этот момент, Пришлось уволить одного человека за непрекращающуюся истерику. Даже кандидаты.. они начали писать сопроводительные письм! “Чего не было: паники; уверенности в росте экономики РФ и спроса; ожидания помощи от государства; ожидания быстрого восстановления; желание уехать за границу; готовности повышать цены на свои услуги; ожидания схлопывания крупных контрактов.

В заключение. Не было ни одного респондента, кто верил бы в какую-либо помощь от государства. В крайнем случае встречались примеры активного недоверия.

Респондент: «Для меня ключевая боль: отсутствие информации о том, что планирует делать государство и когда закончится беззаконие, которое происходит. У нас юридически нет режима ЧС (и карантина). Если бы он был, то компании могли бы ссылаться на форс-мажор, как минимум снижая прямые издержки. Также часть затрат в этом случае перекладываются на государство. Но зато хотя бы понятно, что в этом случае делать. А пока мы продолжаем играть в самоизоляцию».

Для властей это хороший знак — есть огромный недооцененный электорат. Если считать, что никто из малого бизнеса не верит в помощь государства, то вероятно даже небольшая, но настоящая забота, уже возымела бы эффект. Вызвать доверие, которое является источником сотрудничества. Произвести перелом. Ведь в современной России об этом сегменте, в трудные минуты, по-настоящему ещё никто никогда не заботился.

Сергей Барышников

Коммуникационное агенство SALO. Инфлюенс маркетинг, контент маркетинг. Оборот ~100млн.р. в год, 35 человек.

Наши клиенты, это е-ком. От небольших интернет-магазинов региональных, кто может позволить себе тратить на рекламу 1-2 млн и до крупных игроков. Для бренда мы решаем две задачи: работаем с блоггерами и делаем контент, т.к. свою редакцию даже крупным игрокам дорого содержать.

Начну с плохого. С момента приходи эпидемии одним звонком порушились контракты на несколько миллионов рублей. Звонит дир по маркетингу — все проекты ставим на стоп. Всё. Это так с большими. С маленькими ещё хуже жопа — даже требовали назад деньги которые были сделаны в виде предоплаты. Например, так было с магазинами одежды. Мы вернули деньги.

Ещё люди начали очень считать деньги. Многий е-ком поменьше продолжает работать, но начинаются перебои с поставками из за границы. Например клиент — корейская косметика. Возят патчи. У них выросла стоимость закупки. Кратно выросла стоимость лида и обьём продаж упал в три раза. Что они делают? Начинают пересматривать все каналы продвижения. Неэффективные отключать. Учиться работать с остатками. Раньше как: есть 50 наименования, 10 закончились и ладно. А сейчас если креатив крутится на наименование которого нет — моментально отключают. Очень считают бабки.

Что из хорошего? Те, кто долго думали, резко начали действовать. Например, у нас есть клиент в сфере строительства и ремонта. Крупные магазины в регионах. В течение года договаривались про диджитал стратегию. Но тут за неделю пришли и сказали «ну всё всё, начинаем!». И так по нескольким другим клиентам -- надо всё срочно, и инфлюенсоеров и каналы и всё прямо сейчас и быстро.

Сейчас режим американских горок. С утра клиент готов заказывать и оплачивать, вечером он уже без штанов. Поэтому мы постепенно идём к такой системе, чтобы у клиента был счёт за 10 минут.

Картинка в целом непонятна. Март получится самым удачным, но это отложенные платежи. Но нет никакого пессимизма по поводу апреля. Про май — очень сложно, многое зависит от степени карантина. Насколько встанет курьерская доставка? Будет ли всеобщая апатия?

Вовлеченность людей очень выросла. Пример: задачка прилетела от клиента в 21:30, довольно срочная, надо было уже сегодня проработать. Пишу в ТГ — “есть кто живой? давайте отштурмим”. Месяц назад 3-4 человека бы собрались, а вчера собрали всех. Все чувствуют, что надо хвататься за каждого клиента.

Ключевая боль — переживаю за своих клиентов. Хочу чтобы они остались. Чтобы они оставались живы. А если заморозили, чтобы они начали их отмораживать. Невозможно несколько месяцев просто просидеть. С точки зрения своего бизнеса — мне сложно об этом говорить, потому что я законченный оптимист.

Ксения Стернина

UXSSR.COM. Продуктовые и маркетинговые исследования для бизнеса и рекрутинг респондентов для исследований. 10-100 млн.р. в год. 65 человек.

Рекрутинг сохранил обороты. Скромно-средние. Наработанная база внутри крупных компаний. Им нужно ресёчить. В то время как исследование новых ниш, новых целевых аудиторий, то направление, которое мы называем Research -- сдохло полностью. Мы считали, что компании захотят в кризис искать новые идеи, и даже решили запустить инициативу -- сделаем исследование бесплатно. Откликнулась одна компания!

С другой стороны видно, что персонал почувствовал кризис. Многие понимают, что работа может закончиться просто потому, что нечем платить и каждый клиент критически дорог. Эффективность людей обнажается в этот момент, Пришлось уволить одного человека за непрекращающуюся истерику. Даже кандидаты.. они начали писать сопроводительные письма!

У нас есть запас прочности примерно на 6 месяцев. Крупные клиенты вероятно сокращать работу не собираются, однако внутри у меня очень сильное беспокойство по поводу будущего. Поэтому мы ищем и с бешенной скоростью проверяем новые гипотезы, новые продукты.

Ключевая боль в бизнесе -- непонимание когда всё закончится. Самое страшное, это не потерять доход, а потерять то, что так долго и с такой самоотдачей, создавали.

Максим Степанов.

Краудтестинг. Аутсорсинг разработки, исследование и тестирование цифровых сервисов. Оборот до 150 млн.р., ~70 человек. Уфа, Екатеринбург, Москва.

Ситуация пока не поменялась. У нас долгосрочные контракты — 2-3 года. Они все рамочные. Внутри рамочного договора возможны колебания, но пока их нет. Спрос тем не менее, немного замедлился. Например заказчики делали 5-6 исследований в месяц, сейчас делают 2-3. Падение составило 20%, однако, по другим клиента заказов наоборот прибавилось и рост компенсировал потери. Где-то даже рост.

У нас в основном долгосрочные контракты с крупными компаниями, что позволяет более менее спокойно работать. У них сложные тендерные или согласовательные процедуры для заключения контрактов с компаниями вроде нашей. Когда договор уже есть и по нему ведутся работы нужны сильные аргументы, чтобы отказаться. А если всё хорошо, то смена подрядчика это риск и дополнительные расходы.

Для нашего размера компании текущий кризис не критичен. Мы не ожидаем, что всё схлопнется. Мы думаем так — хорошо бы иметь заказчика из такого сектора и идём туда.

Боль: Есть предпринимательские амбиции хочется сделать большой продукт. Для того же круга заказчиков. Есть несколько гипотез, которые хочется проверить.

Илья Шумский

ПИК Ремонт. Стартап в сфере ремонта под ключ. 300 млн.р. в год. 40 человек.

Мы стартап в сфере кастомной отделки.Это чёрный рынок. Наша цель сделать его прозрачным для всех участников сторон. Фиксированная цена на ремонт. Понятные ожидания для заказчика и исполнители.

За прошедшие 3 года сделали биржу, где есть заказчики, исполнители и прорабы. Долго собирали базу. Сделали эскроу по каждой квартире. Однако, “сутенёрство” (посредничество) так и не убили — всё равно периодически исполнители привлекают кого-то стороннего на выполнение работ, под которые они подписались сами. Сейчас приблизились к операционному плюсу. Для этого необходимо делать 15-20 ремонтов в месяц. Сейчас мы растём и видим тренд на увеличение продаж в апреле.

С начала эпидемии мы видим три существенных изменения: 1. увеличилось количество запросов на частичный ремонт. Пошли лиды. 2. Люди стали больше погружаться в процесс. Следить за ним. 3. Сегменте эконом- склоняются к ремонту от застройщика.

Новое время принесёт глобальные изминения. МСБ останется только тот, который диджитализирован. Коммерческая недвижка будет банкротится и вылетать. Новые ниши — частичный ремонт. Продолжиться диджитализация и рынок отделки будет обеляться. Потому что люди не готовы платить больше и не готовы заезжать позже, потому что за поздний вьезд платят кому-то аренду.

Ключевая боль в бизнеса: конверсия из лида в проект.

Александр Титовский.

Ассоциация кредитных кооперативов Илма. Совокупный Кредитный портфель 0+ дней 250 млн.р. 75 человек — фронт, 5-7 бэк + аутсорс “инхаус” 20-30 (полная и неполная занятость тк другие проект на них тоже висят).

Кредитный кооператив не может выдавать кредиты в онлайне, в отличии от МКК или МФК. Мы присутствуем в 53 городах, однако во многих городах губернаторы позакрывали всё, даже то, что нельзя. На днях некоторые регионы ввели “перечень организаций и ИП деятельность которых не подлежит приостановлению”, то есть чтобы тебе дали право работать надо написать заявку и кто-то будет решать. А сегодня ещё вышли поправки, что если не первой необходимости, то деятельность закрывают. Мы приняли такое решение всех сотрудников зарегистрировали волонтёрами, выдали пакеты с красными медицинскими крестами и простейшими бесплатными медикаментами внутри и продуктовыми наборами (разносить пожилым пайщикам из группы риска). Кстати во многих городах мэрия уже согласовала такой формат. Мы во вторник уже выдали первый заем “на дому”, заодно продукты по чеку занесли из магазина, win-win. Кресты чтобы полиция лишний раз не докапывалась. Ну и есть план Б, если это не сработает, то через 3 недели должен запуститься наш онлайн. Он, согласно законодательству, в нашем случае возможен только текущей базе, кто ранее подписал с нами какой-либо кредитный договор. План С — стать курьерами, это несложно технически. Подать заявку своей компании или устроиться по знакомству к уже существующим.

У нас есть некоторый запас прочности — в среднем заём возвращается за 7 месяцев и у нас достаточно собственного капитал, по отношению к привлеченному. Также месяц назад когда все стало падать мы подкопили текущей ликвидности на счетах — думали опять вкладчики побегут снимать рубли.

Боль: Власть. Не понятно как себя поведёт. У нас неразрешимые параметры задачи. Стратегия StayAtHome актуальна в двух случаях. (а) если в этот период обновляется операционная эффективность мед. учреждений. Радикально увеличивается пропускная способность ИВЛ и т.п. (б) если люди и бизнес получают поддержку в течение этого времени. У нас ни того, ни другого не происходит. То есть впереди куча ̶т̶р̶у̶п̶о̶в̶ проблем с пандемией, а экономика уже лежит на боку. Получается плана нет, а полимеры уже просрали. Значит будет еще хуже, ждем новостей.

Я с семьей прошёл часть карантина в Испании, сейчас здесь, в России и и считаю, что все мы будем сидеть дома минимум три месяца (поэтому бизнес доят по капле, иначе при повестке «карантин на полгода» все нормальные предприниматели сразу выкинут штат на улицу и заколотят досками офисы). А так пока у МСБ есть надежда можно его подсушить решая свои проблемы. Ну а в ноябре нас ждет вторая волна заражений.

Ильхам Хатыпов

Финдоставка. Сервис по доставке юридически значимых финансовых документов с идентификацией. Оборот компании до 120 млн.р. в год, задействовано более 320 человек, в большей части курьеров.

Тренды разнонаправленные. Часть банков скакнули вперёд в разы по выдачам карт, часть же ее полностью закрыли. Но в совокупности мы пока в плюсе. Увеличилось также количество запросов от новых партнеров, ведь у многих закрылись отделения.

Фактически, на рынке доставки банковских услуг присутствуют три активные группы клиентов. Сейчас время госбанков, имеющих доступ к дешевому финансированию. У каждого из них, кроме бизнес задач есть еще и политические цели. С ними запускаться чуть труднее, т.к. процесс согласования затягивается. Но период кризиса — особенное время, когда можно и нужно работать быстрее и можно брать дополнительные риски по запуску новых сервисов. Учитывая долгосрочную государственную стратегию и цели большинство из них сможет предоставить клиентам доступ к своим продуктам или через Госуслуги или через сервисы выездного обслуживания.

Банки с участием иностранного капитала стоят на рынке особняком. Во-первых, они работают вдолгую и придерживаются своей долгосрочной стратегии. Во-вторых, они обладают поддержкой материнской компании, поэтому верят и знают, что смогут пережить любой кризис. Наиболее прозорливые из них еще в 2019 году предсказывали наступление суровых времен и повышали требование к рискам. Большинство из этих банков замечательно пройдут кризис, работая с текущими клиентами и не наращивая кредитные портфели. Доставка у многих уже есть и она будет нужна, когда пойдет период активного роста.

С частными банками изначально было легче работать, большинство новых сервисов рождается и поддерживается именно тут. Примером тут служит Тинькофф Банк, который вовремя организовав доставку, смог дотянуться и эксклюзивно предоставлять свои услуги значительной доле молодых граждан РФ. Конечно, доступ сторонним игрокам в его сеть дистрибьюции полностью закрыт, но даже его наличие дает импульс для конкуренции. Что именно предложат банки во время нерабочих дней пока неясно, но большинство уже давно понимает, что чем больше различных каналов, тем лучше для бизнеса.

Персонал. Часть городов просто отвалилась полностью. Курьеры выходить не хотят из-за карантина. Боятся болезни, госорганов, проверок, штрафов и т.п., часть людей не могут дома одних детей оставить. При этом, люди все равно ищут дополнительный заработок, к примеру, сейчас обращаются таксисты и сотрудники отелей и гостиниц, потерявшие свою работу.

Капитального снижения откликов на размещенные вакансии я не наблюдаю. Люди хотят работать, поэтому те, кто не могут заменяются на тех, кто может.

Выездной сервис доставки банковских услуг получил и социальную составляющую, проявляющуюся в том, что клиенты для получения доступа к кредитным средствам или более привлекательным способам оплаты легче соглашаются на встречу с курьером, оснащенным индивидуальными средствами защиты, чем на визит в отделение. Ожидаю появления новых сервисов по повторной идентификации клиентов, заблокированными или скомпрометированными картами.

Боль у меня одна — налоги. При любых катаклизмах в стране нужно платить НДС и ЕСН, ведь налоговая пока поблажек не даёт. Платить налоги нужно вовремя. Хотя во время кризиса покупатели, и мои в том числе, начинают задерживать сроки оплаты счетов. Причины могут быть абсолютно разные — от отсутствия нужной визы при согласовании до изменения процесса оплаты из-за удаленной работы сотрудников. К примеру, бухгалтерия многих компаний, не смотря на наличие сервисов СБИС и Диадок, ожидают именно бумажные документы и не хотят принимать электронные документы. При том, что в одной и той же компании их соседи могут иметь онлайн документооборот, но именно тебя он касаться не может.

Лев Серёдкин.

Сушкоф-Дель Песто. Рестораны в Екатеринбурге. Общепит. Оборот 132 млн. 30 человек без курьеров.

3 года назад зашёл в этот бизнес открыв 1 ресторан (по франшизе), второй выкуплен у УК в августе 2019. Соотношение доставки в сравнении с офлайном уже тогда было 75-80%. Остальное самовывоз и ресторан.

УК (владелец франшизы) много вложил (и продолжает) в ИТ. Фудкост, ФОТ и прочее — показатели очень хорошие. Много что автоматизировано, включая систему управления курьеров, трекинг заказов, система курьерского маршрута и т.п. Это был один из самых крутых мотивов зайти в этот бизнес.

После начала эпидеми в Екатеринбурге ввели режим самоизоляции с 28 марта. Регион принял решения закрываться как в москве. Даже запрет самовывоза. Мы ввели драконовские меры на кухне: на входе проверка температуры, в перчатках, постоянные замывки и прочее.

В итоге в апрель мы просели на 16% по выручке по сравнению к марту. Но в марте есть 8-е марта. Обычно в другие годы такая просадка типична. При этом будни подросли на 20%. Выходные показывают падение на 10-20%. В итоге мы вышли в ноль падения, будет просто обычная коррекция март/апрель (если сохранится тенденция, пока не понятно!), хотя сейчас — первая настоящая “карантинная” пятница по одному ресторану показала 40% падения, и если тенденция сохранится — падение будет не 15%, как обычно, а в два раза больше. Повезло, что была доставка!

Кто прошёл 2014 год знает — поставщики наоборот будут стоять за тобой в очереди, потому, что у тебя есть живые деньги. Конечно, есть безумный риск, что если вдруг закроют доставку. То мы попадём на навес из отсрочки.

Что касается персонала -- людей стало гораздо больше. Раньше лояльность была нулевой, сейчас стали сами писать, даже повара.

Ключевая боль — город вымер. По ощущениям — мы сейчас конкурируем не с другими службами доставки, а с массовым затариванием гречки в магазинах, у людей много времени и продуктов — стали больше готовить дома. Снижение покупательской способности. Всех по факту выгнали без зарплат. Тихо подозреваю, что люди будут проедать накопленное.

Василий Баранов

Группа Компаний СНЕГ: digital-услуги. Веб-разработка, маркетинг, автоматизация бизнеса. Оборот <100 млн.руб, < 50 человек.

В целом, для нас ситуация достаточно стабильная. По понятным причинам у нас “отвалились” те, кто связан с оффлайном: это несколько клиентов из HoReCa; не очень чувствуют себя ритейлеры (которые не научились до кризиса работать с онлайном); остановила активность часть автодилеров. Крупный же бизнес стабильно продолжает с нами работать, а это наш основной тип клиента — там “длинный карман”, поэтому мы пока не чувствуем сильной просадки. С учётом инфляции, наоборот, сейчас выгодно тратить деньги, так как покупательская способность падает, рубль обесценивается, поэтому стоит их тратить.

Для меня ключевая боль: отсутствие информации о том, что планирует делать государство и когда закончится беззаконие, которое происходит. У нас юридически нет режима ЧС (и карантина). Если бы он был, то компании могли бы ссылаться на форс-мажор, как минимум снижая прямые издержки. Также часть затрат в этом случае перекладываются на государство. Но зато хотя бы понятно, что в этом случае делать. А пока мы продолжаем играть в самоизоляцию.

Вот пример, который вызван такой ситуацией. У нас 3 офиса: Москва, Питер и Уфа. В одном офисе (Санкт-Петербург) нам отказались снижать аренду, так как там здание принадлежит частной компании. Во Москве нам снизили арендный платеж за апрель (удалось договориться), а третий, в Уфе, мы арендуем у государственной компании — там аренду отменили (точнее пока говорят, что отменят), но и закрыли доступ всем арендаторам в здание. В каждом случае нам приходится договариваться индивидуально, а не действовать по понятному сценарию.

Юрий Федоткин

Expanse Capital — BOUTIQUE START-UP ACCELERATOR, сфокусированный на разработку для DeepTech стартапов индивидуальных траекторий развития на европейских рынках.

Для бизнеса акселератора то, что происходит — большой плюс. Ожидаем рост х3 от первоначальных планов на этот год. Я вижу это по количеству лидов от технологических стартапов. Так происходит потому, что если раньше ещё многие стартапы колебались, стоит ли остаться в России, то сейчас большинство предпринимателей стали осознавать, что здесь рынка в ближайшее время для многих из них здесь не будет вообще, посевное инвестирование практически отсутствует, и ждать мер поддержки от государства для предприятий малого бизнеса, судя по высказываниям отдельных представителей власти, не приходится. И мы видим, какие меры для поддержки в Европе принимаются уже сегодня, будут новые, что позволит рынку быстрее восстановиться, а стартапам развиваться. И Кризис повлиял на то, что у большинства предпринимателей пропали иллюзии касательно перспектив для своего бизнеса на внутреннем рынке.

Также, в венчурной среде основное происхождение капитала, как правило, долларовое. Так как инвесторам интересны компании, ориентированные на глобальный рынок, то и оценка выручки, бизнеса, тоже в долларах.. Инвестиции в рублях, в большинстве случае государственные. После девальвации рубля компании только с рублевой выручкой стали еще менее привлекательны. И многие предприниматели это стали понимать.

Ну и традиционно, есть страновые риски: это и работа правоохранительных органов, судебной системы по защите собственности, и государственные средства (гранты, инвестиции), тоже снижают привлекательность российских стартапов для инвестиций. Количество сделок с посевными инвестициями в РФ за последний квартал стремится к нулю. Сделки же в Европе в стартапы с русскими корнями идут. Последний кейс на этой неделе: стартап Marine Digital System спустя год, как переехал в Латвию — закрыл сделку и привлек инвестиции от APX — Axel Springer Porsche и частных инвесторов. Ребята были отобраны в берлинский акселератор и получили доступ к невероятному нетворку и возможностям. Просто поменяв корпорирование и сделав ставку на развитие в Европе. Государство реальных мер на развитие технологического бизнеса на ранних стадиях кроме грантов не закладывает. Плюс, мы знаем случаи, когда идеи просто откровенно воруются крупным бизнесом: проводят конкурсы, акселераторы, и потом вместо инвестиций, запускают у себя разработку проектов. Также стоит отметить, что Нет культуры оплачивать пилот со стартапом, поддерживать развитие отраслевых акселераторов с глубокой отраслевой экспертизой.

Текущая боль — малый бизнес в принципе не нужен в РФ. Предложенное правительством уменьшение в налогах не спасёт, кредитные каникулы не спасут, если выручки не будет при падении доходов у сильно закредитованного населения и предпринимателей. Надо решать задачу повышения спроса, повышения доходов у населения. Население закредитовано, а значит пора списывать часть долгов населению, а не упрощать процедуру банкротства. Народ не пойдёт завтра в рестораны, не будет всплеска туризма, чтобы восстановиться будут экономить на всем, а из за того, что практически нет у большинства запасов, надеяться на быстрое восстановление не приходится. Выход на новые рынки, переезд в другие страны, для многих станет спасением бизнеса, и шансом на развитие.

Булат Ганиев.

Технократия. Разработка ПО. Оборот ~150 млн.р. 70 человек.

Год начали с разработки OKR и SWOT анализа. Сейчас даже смешно! В прошлом году у нас случился качественный скачок и нужно было брать новые большие контракты, с длинным циклом оплаты. Решили оформить кредит на оборотку. Но когда всё началось, банки стали отказывать, ссылаясь на волатильный рынка в кризис. До лучших времён. В итоге договорились с «Банком Казани», смогли получить кредит.

Пока нет такого, чтобы мы сильно просели. Единственное, в нефтяном сегменте идет проседание. Среди клиентов из нефтегазовой отрасли идет сокращение на ~ 20%, отменился каждый пятый цифровой проект. Несколько наших команд остались без работы. Начали перепарковывать к тем, кто стабильней. Пока самые стабильные это банки. Госы тоже ОК. К слову, вся ситуация показала, что Госуслуги не оцифрованы достаточно хорошо.

Мы боимся не самого кризиса, а хвоста последствий. Пересмотра приоритетов цифровых стратегий. Мы работаем в сегменте цифровой трансформации. Крупный бизнес скорее всего будет пересматривать эти статьи инвестиций.С точки зрения поиска сотрудников видим тренд, что разоряются нестабильные стартапы. Сейчас на рынок будет выброшено много разработчиков и это, возможно, затормозит рост зарплат.

Ключевая боль в бизнесе — в наших услугах заинтересован крупный бизнес , но при этом закупки 223, 44 ФЗ они абсолютно не расположены к тому, чтобы адекватно закупать наши услуги. Налоговая политики в РФ не крайне не расположена к софтверным компаниям, у которых 90% затрат это ФОТ -- налоговая нагрузка просто бешеная.

(анонимно)

Химчистка, работающая на доставку. Оборот ~25млн.р. за первый квартал 2020. 75 человек, включая курьеров.

Мы конкурируем с домашнем утюгом, и с классической химчисткой. У нас нет ретейловых проблем, так как работаем исключительно на доставку. Единственная офлайн часть бизнеса — это наш цех.

Вообще март, апрель для химчисток, как 8 марта для цветочников -- супер сезон. Однако, с момента наступления эпидемии продажи упали на 25-30% от неделе к неделе. И тут мы видим 4 эффекта:

1. Сейчас все обычно чистят пуховики и верхнюю одежду. Запаковали пуховики и даже не распаковывая из химчистки вешаешь его на антресоль. Эта категория сильно просела.

2. Вторая категория — пиджаки и брюки. Люди просто перестали ходить на работу.

3. Люди сели по домам и никто не знает, что будет дальше с точки зрения денег и обеспеченности. Мы много прозванивали клиентов и они говорят «мы вас любим, но не сейчас». Мы не сервис первой необходимости, на нас режут косты в первую очередь. Даже не смотря на то, что мы работаем в высоком ценовом сегменте.

4. Люди тупо свалили за МКАД и сидят карантинят на даче.

Что касается изменений в части сотрудников и поставщиков. Сотрудники держатся за работу. Мы чувствуем, что у бизнеса усилились переговорные позиции. В цеху внедрили максимальные меры предосторожности (перчатки-маски-санитайзеры-меряем температуру). У нас были пару людей, кто ушёл на карантин. Кто 50+ тех отправили принудительно. У курьеров также пока не наблюдаем каких-либо проблем.

Поставщики — у нас их не много. Химию мы успели закупить, на 2,5 месяца хватит. С упаковкой не успели. Все свалили на карантин и будем доставлять в пластике.

Есть надежда, что достаточно быстро всё вернётся. Хочется не до нуля всё убрать, а сократить активность. И успеть достаточно быстро раскататься обратно. Но так как мы не сильно падаем, то настроение в меру оптимистичное. Поднимаем стоимость, чек, оптимизируем систему так, чтобы срезать невыгодные заказы.

Ключевая боль в бизнесе — отсутствие понятной коммуникации со стороны правительства, кто, как и когда сможет перемещаться по городу. Никто не знает сейчас, сможем ли мы работать в карантин или нет.

Вахтанг Гиваргиз.

Коммуникационное агентство Rerise. Диджитал маркетинг. ~60 млн.р. в год. 20 человек.

За 3 дня мы остановили подписание контрактов на 30 млн.р. Вернётся всё не в таких размерах. Отвалилась наружка, PR, фотопродакшн. Остался диджитал, дизайнерские услуги, контент менеджмент, антикризисный PR (даже обратились с разработкой онлайн решение для целой индустрии).

Мы просели на 70%. Очень хаотичные пути выбирают клиенты. Например, выводим криптокошелек. Старт рекламной кампании. Большой бюджет. ТЕперь они сократили на 50%. Убираем наружку и оставляем только диджитал. Хаотика. Новые требования и спецификации.

Мы как агентство редко берём тех, кого мы не знаем. Поэтому у нас горизонтальная система управления. Все всё поняли. Мы просто распределяем ФОТ по тем, кто больше задействован.

Я не верю, что в нашей стране будет какая-либо помощь бизнесу. Мы связывались с налоговой -- инструкций нет, продолжайте платить. По аренде — пока нам не звонят, не дёргают, но я понимаю, что это всё равно придётся рано или поздно выплатить.

Ключевая боль — считаю, что все наши налоги, которые платятся СМБ нужно пересмотреть. Они слишком большие. Платишь 62% и все ходят налится, убегают от НДС. Наш партнёр попал доплаты 6млн.р., потому что во всей цепочке он был единственный не номинал.

Евгений Юревич

Project Point. Программные продукты и разработка на заказ для промышленного строительства. Оборот ~50 млн.р. в год. ~20 человек.

Большая часть нашей выручки, это продукты и разработка по долгосрочным контрактам, с регулярной выручкой. Они дают устойчивость.

По проектному направлению, где Заказчики — крупные клиенты, изменения чувствуются. Сотрудников вывели на удаленку и скорость принятия решений (тендеры, приемка работ) снижается. Один из клиентов раньше проводил тендер за 30 дней, уже затягивает на месяц — будет все 90 дней. Многие сворачивают инвестиционные программы и урезают расходы, в том числе развитие ИТ и автоматизация ставятся на паузу. Есть и играющее на руку нам: те кто раньше хотел купить дорогой статусный продукт теперь охотнее выберут нас из-за выгодной цены.

И раньше работали большей частью на удаленке, тут никаких процессов нам менять спешно не пришлось. Умеем и есть инфраструктура. Но о будущем персонал переживает, устоит ли небольшая фирма или нет, когда так штормит экономику. Отправил письмо сотрудникам, чтобы успокоить: контракты этого года покрывают наши расходы, но нужно выполнить по ним обязательства и завершить всё в срок завершить. Расслабляться нельзя. Попутно быстро реагировать на пресейл процесс — цикл продаж и раньше был в среднем 6 месяцев, в текущих условиях мы должны отвечать молниеносно.

Ключевая боль — были планы расширения штата, чтобы усилить разработку. Если бы была более прогнозируемая ситуация, то мы пошли бы на риск. А сейчас лучше притормозить.

Андрей Калашников

Автобус1. Аренда автобусов. Оборот более полумиллиарда, 160 человек.

Наши клиенты делятся на три типа: 1. Розница: экскурсионные, туризм, школы, свадьбы, дети, трансфера. 2. Мероприятия: форумы, чемпионаты, конвент, . 3. Корпоративная доставка сотрудников: доставка сотрудников вдалеке от линий маршрутного транспорта.

До февраля работало 160 человек, в 6 филиалах. С начала марта по конец марта полностью умерли направления розничных поездок и мероприятий. Осталось малая часть корпоративного направления в основном за счёт того, что это долгосрочные контракты, но реально доставка сотрудников сократилась в виду выходных.

В целом мы просели на 80%. Мы начали спасаться. Из штата на полный рабочий день осталось всего 5 человек. Отказались от всех офисов. Всю работу перевели на дом. Порезали хостинг. Уходим на домашние серверы. Замораживаем выплаты всем поставщикам, потому что непонятно кто нам будет платить. С рвением взялись за дебиторку. С планирования месячного, на ежедневное планирование.

Что дальше? Очень сложно. У нас есть кредитная нагрузка. В условиях падения выручки 10х — очень сложно. Ищем возможности. Не хотели инвестиций, но возможно придётся идти этим путём. Ищем стратегов в долгую, чтобы восстановиться после падения.

Иван Мещеряков

Atlas Delivery. Облачная логистическая платформа. с 2014 года, ~70 сотрудников

В процессе внедрения нашего софта мы также выступаем в качестве консультантов и видим очень интересные кейсы.

Сейчас на рынке многие хотят онлайн доставку, однако часто логистические компании к этому просто не готовы. Многие были сосредоточены на шлифовке оффлайн процессов.

Например, недавно мы вели переговоры с потенциальным клиентом из Англии. Компания владеет парком из 100 крупных грузовых автомобилей. Занимаются перевозкой и сборкой оборудования в рамках крупных фестивалей и конференций. В марте из 100 машин в рейсе, осталось только 2. У них до сих пор заявки поступали в виде писем на e-mail — это было возможно, благодаря устойчивому пулу постоянных клиентов. Но сейчас эти заказы резко прекратились и они полностью провисли. Компания постаралась переключиться на принятие внешних заказов. Мы помогли им найти такого заказчика в Англии. Однако они не смогли переключиться. У них нет системы принятия заказов по API. Нет трекинга. Нет модуля для работы с обратной связью на последней миле со своими грузополучателями. Они не могут дать хороший SLA. А с этим кризисом это стало ещё более актуально, потому что условия и варианты доставки по разным причинам могут меняться прямо в течение нескольких часов в рамках одного дня.

Таких примеров в логистике сейчас множество. Поэтому сейчас многие используют момент, чтобы проработать свою операционку к пику спроса. Пример: крупная горнодобывающая компания в РФ — наш новый партнер. Отгружают уголь в Китай: продают ровно столько, сколько успевают отгрузить. Много карьерных машин, очереди на погрузку и разгрузку угля и отсутствие инструментов, чтобы собирать оперативные данные о местоположении машин, соблюдении графиков пропускных пунктов, зон погрузки и т.п. Как следствие, потеря эффективности и сложности принимать оптимальные управленческие решения, основанные на реальных данных. До кризиса мы не спеша согласовывали договор, а сейчас, когда загрузка спала, компания решила воспользоваться возможностью и с максимальной скоростью перейти на цифровые процессы в логистике, чтобы решить проблему очередей и балансировки всей цепи перевозки угля к моменту возврата сезонного спроса со стороны покупателей.

{ "author_name": "Nikita Abramenko", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 0, "likes": -2, "favorites": 3, "is_advertisement": false, "subsite_label": "trade", "id": 118167, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Mon, 06 Apr 2020 17:33:33 +0300", "is_special": false }
Объявление на vc.ru
0
Комментариев нет
Популярные
По порядку

Прямой эфир