Роман Ершов, президент Askona Life Group, подводя первые итоги локдауна, призывает забыть о прошлом и, как можно скорее, определить свое место в цепочке добавленной стоимости.
Валерия Зелинская (В.З.): Роман, перед интервью ты предупредил, что все, что ты скажешь, будет твоим личным мнением, которое может не совпадать с позицией компании. Почему ты себя отделил от «Асконы»?
Роман Ершов (Р.Е.): Я себя ни в коем случае не отделяю от компании, просто все, о чем мы будем сегодня говорить, — действительно мое личное мнение. Официальное мнение компании формируется тогда, когда мысли сотрудников складываются в конкретный результат, а пока в топ-менеджменте ходят разные мысли. Сегодня буду озвучивать свои.
В.З.: В самом начале коронавирусной истории ты был очень встревожен и охарактеризовал ситуацию сродни военному положению. Сейчас вы тоже — «на войне»?
Р.Е.: Мы — компания, которая всегда в каком-то смысле «на войне». Пришлось сверху донизу перестроиться для военного режима. Первая эмоция после объявления самоизоляции — большая встревоженность. Мы не понимали, что будет, когда закроются производство и все салоны. Останется только онлайн. А это совсем маленькая часть бизнеса.
Поэтому мы провели «военные» мероприятия, понимая, что надо управлять не доходами и расходами, а именно движением денежных средств. Когда через несколько дней поняли, что не так страшен черт, как его малюют, запустили производство средств индивидуальной защиты (СИЗ). Через неделю получили разрешение на работу основного производства. Сразу машина закрутилась, перестроили собственный канал, дилерскую сетку.
В апреле мы упали на 36% по отношению к прошлому году. Если год назад апрельская внешняя выручка составила порядка 2,3 млрд рублей, то апрель нынешний закрыли с выручкой примерно 1,7 млрд. Мы остались прибыльными, но просели более чем в два раза. В апреле прошлого года прибыль составила 195 млн рублей, в этом — 97–98 млн. Соответственно, по маю — совсем другая динамика. По итогам этих первых 20 дней мы упали на 18%, но с каждым днем мы это падение сокращаем. Май закончим с отставанием в 15%.
В.З.: В мае ты выступил с несколькими резонансными заявлениями относительно среднесрочных планов «Асконы». Самое громкое заявление касается закрытия 50% розницы «Асконы», а ведь это больше 900 магазинов.
Р.Е.: Только 470 магазинов из них — наши собственные. Остальные принадлежат франчайзи, и на них мы повлиять не можем. Инвесторы будут сами принимать решения, основываясь на доходности. Всё это время мы находимся в активной коммуникации с ними. Раз в неделю в онлайн-формате у нас проходит дилерский сбор. Так вот, никакого глобального закрытия по франшизе не будет.
Думаю, мы закроем 50% магазинов сети, когда станем по-настоящему омниканальной компанией. Это будет не экстренное закрытие сети для спасения финансов. Вся эта история — вообще не про финансы. Какое-то количество салонов мы сократим сразу после открытия, так как они будут нерентабельны из-за сократившейся выручки. По прогнозам, их сейчас будет не более восьми. Дальше мы запускаем систему тестов по регионам, где по результату закроем небольшие салоны, оставив только флагманы. В будущем нам просто не нужно будет такое количество магазинов. Наша цель — добивать эту выручку через онлайн.
В.З.: Промежуточные итоги карантинных месяцев выглядят оптимистичными
Внутри компании все топы оптимистичны, ведь мы идем гораздо лучше других игроков рынка. Но я боюсь. Мой страх основывается на аналитике компаний, которые выросли в этот период. Я полагаю, если мы упали, то у компании есть системные, долгосрочные проблемы: либо неправильная стратегия, либо неправильная бизнес-модель.
Мой вывод такой: в «Асконе» есть системные долгосрочные проблемы, которые не позволили нам вырасти на 30%. В России были закрыты офлайн-магазины, объем рынка сократился, но потребительский сектор не замер. Люди продолжали покупать. И есть компании, которые в этот период выросли. Вот они-то и актуальны для рынка. Да, у нас минус 18% в мае — это неплохо. Но относительно других, которые выросли, — кисло!
М.Г.: И какие системные ошибки выявились?
Р.Е.: Последние три года мы говорим про омниканальность. Кейсы — кто упал, кто вырос — и показывают, насколько компания является по-настоящему омниканальной, насколько качественно может обслуживать своего потребителя в разных каналах продаж. Если у тебя бизнес просел, очевидно, есть большая разница в технологии продаж онлайн и офлайн. Сейчас мы будем полностью разворачиваться к омниканальной модели, инвестировать в логистические инфраструктуры, создавать вдобавок к размороженным новые IT-проекты.
В.З.: Про какие проекты ты говоришь?
Р.Е.: Системы доставки грузов, логистика автомобильных перевозок между складами. Один из ключевых проектов — единая автоматизированная система прохождения заказов. Сейчас она состоит из разных систем, имеются риски по качеству обслуживания клиентов.
В.З.: «Аскона» несколько лет приучала своих потребителей приходить в салон полежать на матрасе перед покупкой. В условиях омниканальности уже не полежишь в магазине на матрасе. Это противоречие как собираетесь снимать?
Р.Е.: По моему мнению, омниканальной компанией можно назвать только ту компанию, которая постоянно находится в контакте со своим потребителем: получает обратную связь и предоставляет одинаковый опыт и в онлайн, и в офлайн. Нам надо решить, как снизить риск неправильной покупки онлайн. Ведь это одна из причин, которая приводит к потере выручки.
В.З.: В отрасли сейчас много противников экстренного развития онлайна. Считают, что просто надо модернизировать модель бизнеса, оставив при этом офлайн-магазины, чтобы не пострадало производство. Как ты к этому относишься?
Р.Е.: Любую трансформацию надо делать очень аккуратно. Здесь важно стратегическое видение. Надо для себя понять, кем ты хочешь быть на рынке. Исходя из этого, фокусироваться на том, как быть максимально конкурентоспособным.
Быть конкурентоспособным производителем или поставщиком и быть конкурентоспособным ритейлером — совершенно разные истории. Я прогнозирую, что мебельные компании, которые занимались всем сразу, начнут сосредотачиваться на чём-то одном.
Многими странами уже доказано, что омниканальный опыт, когда клиенту удобно делать покупку и в онлайне, и в офлайне, — это самое главное.
И не стоит сбрасывать со счетов поколенческий кризис. У нас сейчас будет три поколения покупателей мебели, и у нового совершенно другой подход к покупке. Офлайн важен, но между онлайн и офлайн нет пропасти. Это единый организм, рассчитанный на разных потребителей.
В.З.: Ты говорил, что осталось три года до появления нового поколения покупателей. Какими они будут?
Р.Е.: Я больше чем уверен, что поколение Z не поедет выбирать мебель в мебельный центр. Тактильный контакт при покупке им не нужен. Они еще детьми ездили с родителями в мебельные центры за покупками, с тех пор уверены, что это самое скучное место на планете.
В.З.: «Аскона» раньше активно открывала площадки не в мебельных центрах, а в ТРЦ. Как думаешь, трафик в ТРЦ вернется в сильно урезанном количестве?
Р.Е.: 40% наших магазинов находится в ТРЦ, где в течение всего года сохраняются довольно ровный трафик и стабильная выручка. Конечно же, и сам бренд, таким образом, становится более узнаваемым.
Мы отслеживаем ситуацию в Китае. Хочу огорчить тех, кто думает, что после открытия центров народ побежит делать покупки. В Китае через два месяца после открытия выручка в мебельных центрах составила лишь 50% по сравнению с прошлым годом.
М.Г.: Давай поговорим о вашей международной деятельности. Собираетесь ли вы стать глобальной компанией в той конфигурации, которой представлялись в прошлом году; что с вашими европейскими проектами?
Р.Е.: Особо планов не поменяли, но пойдем более консервативно. Не будем в Европе проводить масштабирование сетей. В той же Испании открывать 200 магазинов не имеет смысла. Сразу начнем строить омникананальную историю. Масштаб бизнеса будет измеряться не количеством магазинов, а объемом выручки и долей на рынке. Магазины будут работать как шоу-румы и пункты выдачи заказов. Основной трафик переведем на сайт и попытаемся его конвертировать в продажи прямо на сайте.
В Европе мы развиваемся под брендом Sleep 8. У него немного другая, отличная от асконовской, концепция. Скажем так, мы взяли всё самое лучшее от «Асконы» и добавили новых смыслов: технологические новинки, smart-продукты. Вот это вот всё. Этот ассортимент, мы продаем в Америке и Великобритании. С ним же выйдем на рынки в Испании и Португалии.
В.З.: И есть какие-то уникальные продукты в вашем «мировом» ассортименте?
Р.Е.: Самая крутая разработка, которой я очень горжусь, — матрас, в котором с приложения в телефоне можно менять уровень жесткости. Не надо ехать в магазин. Ты получаешь продукт, который в любой момент можешь под себя настроить. В Америке этот матрас очень хорошо продается. В декабре мы запустили онлайн-продажи и вышли на выручку в месяц более 100 000 долларов.
М.Г.: А, кстати, как у вас с выручкой в США и Европе?
Во время пандемии наш американский онлайн увеличился. Это естественный процесс, если у тебя понятный продукт и отлаженная система продаж. Что дальше будет, пока не знаю. Если продажи сохранятся при прежних маркетинговых инвестициях, то можно будет говорить, что людям он зашел.
В Европе другая история. Там нужен один шоу-рум на определенное количество жителей. К примеру, на Барселону надо хотя бы 3 шоу-рума, так как это — мегаполис, большие расстояния. По традиционной асконовской концепции, нам понадобилось бы 25 шоу-румов.
В.З.: В португальском Лиссабоне у вас открылся магазин, там ситуация с вирусом была лучше, чем в Испании. Как с продажами там?
Р.Е.: Мы там не успели запустить сайт, поэтому там все было кисло. Карантинные меры оказались жесткими. ТЦ, где находится наш магазин, закрыт с марта. В этом году еще откроемся в Берлине и Лондоне. Общая концепция, единый сайт со схожим с российским обещанием бренда. Когда мы только собирались в Европу, нам говорили: «Тут очень консервативный рынок, люди не любят ничего нового». Ерунда. Если продукт классный и его нет на рынке — это правильная стратегия, которая работает.
В.З.: Что наша индустрия должна оставить в прошлом или уже оставила, а что нести в светлое будущее?
Р.Е.: Произойдет уход слабых компаний с рынка. У столкнувшихся с финансовыми проблемами до кризиса, мне кажется, нет шансов. Если модель не работала до марта, то точно уже после июня не заработает вовсе. Таких компаний много.
Уверен, что теперь придется фокусироваться на специализации. Или ты производственник и сбываешь продукцию через оптовые каналы. Или ты ритейлер и вплотную занимаешься потребительским рынком. На двух стульях сидеть будет всё труднее и труднее.
Поход производственной компании в розницу всегда был рискованным, по себе знаем. У нас, например, менеджмент сменился на 100%. Здесь ключевое — команда. Команду подбирают под лидера. Если лидер — производственник, как он может быть лидером для людей, которые работали всю жизнь в ритейле?
Региональная розница? Я уверен, что крепкие «середнячки», скорее всего, выживут за счет исчезновения слабеньких компаний, которые и так еле-еле жили. Соответственно, те, закрывшиеся компании, отдадут им новых покупателей.
Главное понять, что прошлого уже не вернуть. Эта мысль должна озарить или собственника компании, или его профессиональную команду менеджеров, если она есть. Понять, кто ты в цепочке добавленной стоимости и дальше, в зависимости от этого решения, очень серьезно подумать о конкурентоспособности. Полюбить изменения, не бояться их, иметь ясную голову и понимать, как должна выглядеть компания через пять лет. Тогда и все страхи уйдут, останутся драйв и желание бежать быстрее всех.
Видеоверсию интервью смотрите на FCProject.ru.