Генеральный директор «Асконы» о новых каналах продаж и цифровой трансформации

В гостях «ПрактикаDays» генеральный директор «Асконы» Роман Ершов

«ПрактикаDays» — это сообщество предпринимателей и топ-менеджеров, меняющих настоящее и создающих будущее. Мы каждый день говорим в эфирах о ритейле, технологиях и предпринимательстве с руководителями абсолютно разных компаний, от домашних стартапов до международных корпораций.

Самое главное, чего мы хотим, — смотреть шире на свой бизнес, свою работу, видеть тренды, чувствовать происходящие вокруг изменения и вместе создавать свое будущее.

Расскажи, как обстоят дела у компании, как в последние месяцы у вас меняется динамика?

Мы классический офлайн-ритейлер с опорной функций е-кома, выручка от которого до пандемии приносила 15%. Когда все ушли на карантин, нам пришлось открывать для себя новый канал продаж. Буквально через неделю после закрытия магазинов всех сотрудников, которые работали в офлайне, в магазинах, мы посадили дома, подключили к IT-инфраструктуре компании, программе лояльности и другим важным системам для постановки заказов в систему.

Они начали работать с клиентской базой, совершать холодные и горячие звонки. Чистые е-ком заказы выросли в три раза, на конец марта, но заказы от удаленных работников, которые работали по телефону, принесли даже больше чем askona.ru. Это все помогло нам избежать тотального падения. В апреле позиции были ниже на 35%, это было первое падение компании за 20 лет, что я в ней работаю, в мае все постепенно стало налаживаться, количество заказов увеличиваться.

В последние 10 дней мая мы увидели стабильный рост, июнь — закрыли уже плюс 29% по отношению к прошлому году, 1 июля получили рекордную выручку, сравнимую с прошлой «Черной пятницей». Подводя итог: упали не так сильно, как ожидали, и восстановление происходит гораздо быстрее.

Меняется каким-то образом распределение продаж в офлайне и онлайне по итогам всей ситуации или остаются все те же 15%?

Делить продажи на офлайн и онлайн во время пандемии сложно, потому что офлайн как таковой отсутствовал. Были продажи на askona.ru и продажи, которые осуществлялись дистанционно, то есть через колл-центр. Когда стали открываться офлайн-магазины, они стали приносить ощутимую выручку, притом что трафик в магазинах по отношению к прошлому году сократился на 27%. Настороженность осталась, поэтому клиенты приходят сейчас в магазин, когда им очень надо.

Ситуация понемногу стабилизируется: практически все магазины открыты и сотрудники вышли на работу. Теперь выручка, генерируемая на сайте askona.ru, пришла к показателю в 32%.

Как ты думаешь, онлайн вновь откатится к 15% или все же привычка покупать в Сети останется?

Я надеюсь, что до 15% мы уже не опустимся, средний показатель составит 25%.

У вас до корона-кризиса было более 900 магазинов по всей стране. Большинство ритейлеров сейчас перебираются в онлайн, вы не собираетесь сокращать число магазинов?

Да, у нас 900 магазинов в России, из них чуть больше половины ─ это собственная розница, остальные – франчайзинг. Что касается франшизы, то никаких прогнозов я пока не могу дать, ─ предприниматели сами будут решать, какое количество магазинов они оставят. Что касается нас, то решения будут распределены во времени. Есть магазины, которые мы уже «приговорили»: они хромали и до корона-кризиса, таких у нас порядка 60. При этом мы задумались о том, как должна выглядеть компания через какое-то время и какое количество физической розницы нам надо в будущем.

Много дискуссий на эту тему внутри организации, я выступаю за более радикальные вещи, но это вовсе не означает, что их нужно сделать завтра. Эти обсуждения в принципе касаются всего мебельного ритейла: товаров длительного спроса с очень редким обращением клиентов к брендам. По основным нашим категориям (кровати, диваны, матрасы) частота покупки составляет один раз в семь лет, понимая это, строить бизнес с акцентом на физической рознице ─ устаревший подход.

Люди идут в офлайн, потому что на сайте делать покупки в этом сегменте неудобно. Мебельные магазины ─ одно из самых скучных мест на планете, покупатели находятся в стрессе, ведь покупка, как правило, привязана к ремонту старой или новой квартиры, ─ эмоциональной составляющей как в классическом шопинге нет. Это покупка длительного пользования с достаточно большим средним чеком, поэтому ошибка здесь будет чревата.

Предмет мебели ─ часть интерьера, какие-то позиции (например, ткань обивки) требуется выбирать вживую. Мебельные ритейлеры зовут к себе в офлайн-магазин, не устраняя этот недостаток на онлайн-витрине. Мы же на этом будем фокусироваться, чтобы дать возможность купить безбарьерно на нашем сайте: например, отправить курьера с образцами ткани для того, чтоб клиент мог выбрать подходящий вариант.

Отвечая на вопрос, что будет с магазинами, мы запустили тест в трех городах (миллионник, областной центр и город поменьше), где сократили до минимума физическое присутствие, оставив один крупный магазин и один ПВЗ. Те средства, что мы сэкономим на содержании этих магазинов, направим в маркетинг-онлайн. Если все пройдет удачно, то будем испытывать эту модель в других регионах.

Это формат цифровой трансформации, правильно? Вы запустили новый сайт и можете оказаться в другом авангарде ─ маркетплейсе. Не думали ли вы о переходе в эту категорию?

Жизнь показала, что сидеть в магазине и ждать, когда клиент придет к тебе, нельзя. Но в маркетплейс мы переходить не собираемся, подобные предложения были только в начале карантина, когда мы ожидали падения процентов на 80. Поскольку вопрос спасения компании перед нами абсолютно не стоит, то мы прекратили все обсуждения на эту тему. Мы из тех нишевых игроков, которые не обслуживают максимальное количество покупателей какими-то commodity-продуктами, нам эту войну с большими игроками не выиграть.

Мой прогноз, что Wildberries, который сейчас практически не продает мебель, к 2023 году войдет в топ-пять продавцов мебели. Мы позиционируем себя как «территория здорового сна», соответственно, мы будем брендовой компанией, которой важен единый потребительский опыт, и задача бренда ─ доказать: мы эксперты во сне, а все наши продукты радикально улучшают качество сна. «Аскона» выступает на рынке в двух ролях. В качестве ритейлера мы выбрали путь, который я описал (нишевой игрок, который оберегает суть своего бренда и своего обещания).

Вторая роль «Асконы» на рынке – производить. Та выручка, что я называл, ─ это от розничных продаж. Другая часть выручки В2В получается из наших поставок под брендами наших заказчиков, таких как Hoff, Ашан, Metro и др. И вот здесь мы будем активными участниками маркетплейсов в роли поставщика. Скорее всего, это будет не бренд «Аскона».

Вы сейчас уже продаете на маркетплейсах. Видел ваши предложения на goods и где-то еще. Это так?

Это проба пера, тесты. Мы должны перейти в стройную системную работу с ними, пока у их логистики есть ограничения по габариту, но мы понимаем, что в погоне за лидерством на рынке и потребителем крупнейшие маркетплейсы будут эту задачу решать. Наша задача ─ понять, как стратегически работать с ними, с какими брендами, в каких товарных категориях и каких ценовых сегментах.

До корона-кризиса у вас было порядка 50% на рынке товаров для сна. В перспективе на ближайшие 2-3 года кого вы рассматриваете как основных конкурентов: Wildberries или, быть может, Hoff и LeroyMerlin?

Компания «Аскона» находится в довольно устойчивой и стабильной позиции на рынке, на нашу долю в разных ролях претендуют разные конкуренты. Если брать розничный бизнес, то его трансформация и бурное развитие крупнейших маркетплейсов окажет серьезное влияние на рынок. Большинство commodity-продуктов будет уходить туда. Компании Hoff и Ikea также продолжат свое достаточно бурное развитие, поэтому в конкуренции среди одинаковых товаров и чеков выиграет тот, у кого лучше сервисные и логистические составляющие.

Мы в эту войну ввязываться не собираемся, но, с точки зрения производителя, будем поставлять во все эти каналы, и наблюдать, как у них идут сражения. Другое дело, что стратегически мы видим появление новых игроков на рынке. Компания «ПИК», лидер российского девелопмента, станет продавать большинство или значимую часть своих квартир уже не только с ремонтом, но и меблировкой. Дальше, Сбербанк. Экосистема расползается на все индустрии и сферы жизни, я верю, что в ближайшем обозримом будущем, на «ДомКлик» можно будет купить не только квартиру с интерьером, но и задать параметры своего ремонта и меблировки.

Они смогут убрать болезненную необходимость ехать в мебельный магазин и что-то там выбирать. Этих ребят я опасаюсь даже больше чем маркетплейсы, на которые мы будем просто поставлять свою продукцию.

С какими сложностями в текущей ситуации вы столкнулись?

Никаких новых проблем не появилось, просто кризис подчеркнул наши и в прошлом слабые стороны. Проблема номер один ─ IT-инфрастуктура, которая требует времени и большого количества денег для перестройки. Даже в первые недели пандемии мы решили: насколько бы сильно мы не упали ─ не будем останавливать наше развитие в IT, потому что это будущее компании.

Все эти процессы у вас разрабатываются инхаус или вы прибегаете к услугам подрядчиков?

Мы не являемся приверженцами какого-то одного подхода: инхаус или аутсорсинг в чистом виде, предпочитая миксовать эти модели. Часть систем у нас достаточно уникальна, специалистов на рынке нет, поэтому мы обслуживаем ее инхаус. Для каких-то разработок мы привлекаем сторонних специалистов.

Каким образом будет выглядеть ритейл через несколько лет: несколько крупнейших игроков, под которых все будут подстраиваться, или все-таки останется место небольшому е-кому, который будет с ними конкурировать? Разумеется, точных прогнозов никто дать не может, но хочется узнать твое мнение на этот счет.

Я не видел ни одной индустрии в России, путь которой сильно отличался бы от пути развития в США. Есть локальные различия, но они незначительны. Поэтому можно посмотреть, что происходит на их ландшафте и спрогнозировать все на своем.

Я большой поклонник Wildberries, с точки зрения их системы управления, и считаю, что основная конкуренция между крупными игроками будет развиваться не за счет товаров, цен и бизнес-моделей, а за счет систем управления. Вполне вероятно, что будет и какой-то второй игрок, хотя в США его не осталось. Места для небольших е-комов не будет, только для тех, которые имеют какую-то ценность для потребителя и являются нишевыми.