В гостях ПрактикаDays Антон Смирнов, head of digital innovations & direct sales Panasonic Russia.
ПрактикаDays — это сообщество предпринимателей и топ-менеджеров, меняющих настоящее и создающих будущее. Мы каждый день говорим о ритейле, технологиях и предпринимательстве с руководителями абсолютно разных компаний, от домашних стартапов до международных корпораций.
Самое главное, чего мы хотим, — смотреть шире на свой бизнес, свою работу, видеть тренды и вместе создавать свое будущее.
Расскажи в двух словах, чем сейчас занимается Panasonic Russia и какие направления являются ключевыми для компании?
Основные направления нашей деятельности ─ это B2В и В2С. В В2С у нас очень много популярных категорий: все знают нашу кухонную электронику (печи, мультиварки), фотоаппараты, телевизоры и beaty-сегмент (триммеры, электробритвы), кондиционеры, оральные ирригаторы, также мы являемся номером один среди производителей батареек и аккумуляторов. Даже батарейки, которые вы видите под другими брендами, скорее всего, тоже Panasonic. В В2В-сегменте очень популярными стали наши проекторы, которые используются при проведении крупных фестивалей (например, «Вокруг света»).
Чем же занимается в компании человек с такой интересной должностью, как у тебя?
У меня несколько направлений работы. Основное, базовое, с которого мы выросли, ─ это direct sales, так мы называем прямые продажи. Прямые продажи у нас дробятся: собственный е-ком, маркетплейсы и различные нестандартные схемы с партнерами (например, комиссионные схемы). Другое ─ digital-маркетинг, включает в себя запуск рекламных компаний, digital-стратегий для B2B, B2C (недавно мы начали производить свой контент).
Еще одно направление ─ digital-аналитика и все, что с этим связано. Мы занимаемся цифровым развитием компании, смотрим, куда двигаться дальше. Начали свою трансформацию несколько лет назад с нуля, с недопонимания важности этого тренда, как и в большинстве крупных компаний, но быстро наверстали, как мне кажется.
Расскажи более подробно об интересных схемах, которые ты упомянул?
Мы ищем форматы, которые не очень популярны, например, групповые закупки. Есть такой интересный стартап Teamshop, в нем объединены кэшбэки, купоны и классический MLМ. Комиссионные схемы мы нащупали уже давно, года четыре назад: например, тем, кто интересуется товарами из beaty-категории, было бы удобно брать сразу у нас и различные аксессуары, поэтому мы добавили соответствующие позиции, которые заказываются в Японии через одного крупного дистрибьютора, ввели их на сайт и получаем комиссию с продаж, выступаем в качестве маленького маркетплейса.
Работа с маркетплейсами тоже входят в круг твоих обязанностей?
У нас есть оптовые поставки, например отдали 10000 единиц товара, а площадки типа Wildberries и Ozon их продают, а моя стезя – прямые продажи через личный кабинет, схемы VMI (vendor-managed inventory), когда ответственное хранение, либо доставка полностью на нашей стороне. Так мы работаем с T-mall, Goods.
Получается, у вас три основные категории продаж в онлайне: B2C, маркетплейсы и другие интернет-магазины.
Другие интернет-магазины в том случае, если мы торгуем сами, через личный кабинет.
Каким образом тогда меняется соотношение между В2С и маркетплейсами? Если смотреть в будущее, то какой из этих каналов будет для вас основным?
Я не разделяю В2С на свой е-ком и маркетплейсы, для меня это практически одно и то же. Если говорить о будущем, то в перспективе ближайших пяти лет маркетплейсы займут 70-80% рынка, сейчас их доля уже чуть больше 50%. Конечно, мы не можем игнорировать такой трафик, поэтому будем развиваться на всех маркетплейсах без исключения. Но ключевым, стратегическим оставим свой е-ком, потому что здесь мы видим и чувствуем клиента, лучше его понимаем и, соответственно, можем лучше обслужить. Очевидно, что, с точки зрения маржинальности, это более интересно для нас.
Если говорить о маркетплейсах, можешь рассказать, с кем вы уже работаете?
Мы работаем с T-mall, Goods, на днях запускаем Beru, находимся в длительных переговорах с Ozon и Wildberries. В крупных корпорациях нельзя запустить все по щелчку пальца, слишком много процессов внутренних нужно менять.
Насколько сложно корпорациям выходить на все эти маркетплейсы самостоятельно, или вы это делаете через подрядчиков?
Сначала выходили сами, потом столкнулись с огромным объемом рутины – пришлось искать операторов. На тот момент выбирать особо не приходилось: было всего три компании, которые обещали все сделать в рамках Aliexpress. Сейчас мы продолжаем их использовать для таких операционных процессов, как заведение цен, карточек товаров, скидок и других.
Если это не конфиденциально, то можешь назвать, с кем вы работаете?
Секрета нет, мы привлекли Aliway.
Они помогают вам в интеграции со всеми маркетплейсами?
С Goods мы работаем сами, T-mall работает через них. По поводу других маркетплейсов будем смотреть. Если мы сможем вытянуть операционку, то сделаем все сами, если появятся какие-то сложности, то лучше отдать все посредникам.
Как выглядит динамика продаж сейчас на маркетплейсах и в собственном е-коме?
Начнем с офлайна, пусть он небольшой, но он есть. У нас есть монобренды, в Москве и нескольких других регионах, и ПВЗ, чтобы тестировать омниканальный опыт. Если говорить про офлайн, то там трафик только восстанавливается, причем в разных регионах по-разному. В Москве в первые две недели после окончания карантина людей практически не было, потом трафик восстановился и сейчас он даже больше, чем до карантина. В других регионах тоже постепенно все возвращается к доковидному уровню. Онлайн спасает весь наш бизнес-план, который строится и из офлайна, и из онлайна. Маркетплейсы в структуре наших продаж занимают пока не слишком большой объем, но мы видим стабильный ежемесячный рост.
За время карантина выросли продажи определенных категорий, например, кухонной техники (по отношению к прошлому году на 322%), триммеров (на 267%), воздухоочистителей (более 160%). Также стали пользоваться повышенным спросом утюги и телевизоры, оживать продажи фотоаппаратов. Если говорить о плане на год, то мы его точно перевыполним, у нас нет никаких поводов в этом сомневаться. Собственная доля продаж внутри компании по сравнению с прошлым годом увеличилась в два раза.
Вы видите какие-то значимые изменения в модели потребления, поведении пользователей?
Из очевидного: люди стали больше висеть в Сети, среднее время посещения на нашем сайте увеличилось. Покупатели больше изучают контент, который мы постоянно производим, поэтому мы видим, что наши усилия в этом направлении не напрасны. Рассылки упали в два раза, люди пресытились информацией и предложениями на любой вкус, поэтому некоторые сообщения приходилось дублировать по два раза. Я боялся, что это приведет к массовым отпискам, но нет, люди отнеслись с пониманием.
Выросла конверсия с триггерных рассылок по поведению. У нас была гипотеза, что в такой ситуации хорошо будут работать прямые скидки, по факту оказалось наоборот: лучше всего отработали компании, где мы пытались поддержать клиента и дать какой-то позитивный бонус (акция «Поддержи профессионала», где мы сколлаборировались с Ginza Project, X-Fit, имиджевой лабораторией «Персона» и замутили социальный проект, или «Стриги дома». Это все воспринималось лучше, чем просто купить пусть и со скидкой.
Расскажи поподробнее, что интересного вы делаете в диджитале.
Классическое построение стратегии для каждого продукта. Категорий у нас много, всем нужен онлайн, поэтому мы с нуля прорабатываем задачи, подбираем агентства, которые могут нам помочь в достижении целей. В секции контента ребята делают дизайн, баннеры, простой видеопродакшн типа «распаковки» – этот формат хорошо заходит.
Ты сказал, что люди стали более внимательно изучать контент. Что привлекает наибольшее внимание?
Безусловно, это видео и отзывы.
Как устроен ваш е-ком? Он связан как-то с офлайном?
Связка только с ПВЗ, мы продаем со своего стока.
Расскажи про цифровую трансформацию. Как она для вас прошла, какой вы видите ее в дальнейшем?
Для нас это непрерывный процесс изменений и улучшений в компании. Изначально задача сделать digital-трансформацию перед нами не стояла. Любой крупный проект в корпорации упирается в аккаунтинг, юристов, аудиторов и логистику. Если эти ребята не до конца осознают, что рынок меняется, то без поддержки тяжело что-то сделать. Поэтому мы в своей цифровой трансформации пошли достаточно простым путем: собрали представителей всех отделов, усадили их за стол, показали слайды о тенденциях и трендах, потом попросили подумать, какой они хотят видеть нашу компанию через пару лет, с точки зрения В2С-клиентов, партнеров.
После мы повесили доски для стикеров в двух офисах и попросили любого сотрудника при желании высказаться на эту тему. Дальше мы стартанули по нескольким ключевым проектам, на которых решили сосредоточиться. Самое важное даже не в том, что мы начали их реализовывать, и они приносят плоды, а в том, что на этом этапе вовлеклась вся компания, пришло понимание: нужно всем знать, что происходит в диджитале. Это понимание у рядовых сотрудников помогло двигать процессы внутри компании быстрее.
Поделись, какие из стартовых проектов оказались самыми значимыми?
Социальные сети. До цифровой трансформации они были, но велись достаточно раздельно и независимо друг от друга. Мы поняли, что с соцсетями нужно работать комплексно, создать единую стратегию, чтобы сохранить интерес аудитории и к В2В и к В2С.
Если говорить о будущем и перспективе двух-трех лет, как будет выглядеть компания и бренд в глазах потребителей?
Бренд точно будет подстраиваться под клиента. Мы будем развивать сервисы, которые они хотят видеть: персональные сообщения, варианты упаковки и другие. Сейчас важно не просто удивлять потребителя, но и предвосхищать их ожидания.
Насколько все эти трансформации, с твоей точки зрения, нужны среднему е-коммерсу, ритейлу?
Если говорить про персонализацию, с точки зрения digital-маркетинга, то заморочиться стоит, потому что эти технологии дешевеют с каждым годом и становятся доступными даже для среднего бизнеса. Я думаю, что в общем подход один для всех: нужно тестировать. Набросать десяток гипотез и пробовать.