«Предприниматели не хотят разбираться в аналитике, они хотят условно кнопку “бабло”»: интервью с основателем EggHeads

Конспект пилотного выпуска подкаста «Сверхновые русские» с основателем сервиса Eggheads Денисом Добряковым. Его продукт помогает бизнесу оптимизировать поставки на Wildberries. Денис рассказал о своём проекте и работе на маркетплейсах.

Денис Добряков рассказал в подкасте:

• О сервисе персональных подарков Artskills. Как пришла идея и почему проект не взлетел и чуть не закрылся в пандемию.
• Что представляет собой сервис Eggheads.
  
• Какие инструменты он предлагает предпринимателям для оптимизации поставок.
• Как технически устроен Eggheads.
• Вопросы по маркетплейсам от слушателей: стоит ли выходить на Wildberries и Ozon, какие инструменты использовать и почему беспокойство о качестве продукта может навредить.

Расскажи коротко о своем предпринимательском пути: что у тебя было, к чему пришел?

Наш бизнес зародился в гараже. Он начался с принтера, ножниц и слов моего папы: «Денис, не занимайся ерундой, найди нормальную работу». С тех пор нормальную работу я так и не нашел, а ерунда подросла.

В гараже мы делали всякие подделки — я брал коробку из-под китайского утюга Rowenta, наклеивал на нее лепестки роз, и получалась футуристическая композиция. Я продавал их за 3000 рублей, которые клали внутрь подушечку и делали предложение своим женщинам. В общем, хендмейд.

Потом мы взяли статуэтку «Оскар» и на принтере печатали к ней стикеры-номинации за лучшую мужскую и женскую роль. Этот «Оскар» стал первым серийным товаром, мы начали его быстро производить, и то, что покупали за 200 рублей, продавали за 3000 рублей.

Деньги, которые мы зарабатывали, не спускали полностью на тусовки (хотя нам было лет по 18), а большую часть аккумулировали и докупали какие-то станочки. Не хотелось быть просто «купи-продай», у меня в семье папа был скептически настроен и считал, что я барыжничаю. Хотелось быть человеком, который делает классные вещи.

И мы начали покупать парк станков: сначала это были сублимации, термотрансфер и другие знакомые всем людям, которые в теме. Таким образом, за 10 лет, покупая станки, мы вырастили производство, и это производство известно тем, что им управлял робот.

В 2016 году мы получили инвестиции в этот проект, это был проект Artskills. Штука была в чем: заходишь на сайт, берешь, например, один из 3000 товаров, вбиваешь имя и номинацию, и сайт тебе сразу же рисует, как будет выглядеть гравировка.

Тут же на сайте видно день доставки, в этот же момент просчитывается количество станков, людей в смену, их квалификацию, количество товаров на складе и в пути, исходя из этого рассчитывается точный день доставки подарка в другой город России, Казахстана или Белоруссии. Когда все просчитано, робот отправляет гравировку на производство и автоматически раскладывает на поле станка.

Это было цифровое производство, в 2018 мы даже получили золотую медаль за автоматизацию. В общем, создали такое цифровое предприятие. На пике в 2016 у нас была выручка около 130 млн рублей. В сутки мы производили 4000 изделий, а каждое изделие разное. Если «Оскар», то каждый со своей номинацией, если кружка, то с надписью, а еще были футболки, ручки, деревянные коробки и многое другое, был огромный перечень.

Но, к сожалению, в 2020 году ковид стал последним гвоздем в крышку гроба Османской империи. Что происходило: первые 5-6 лет развития интернет очень быстро рос, про маркетплейсы еще никто не знал. Когда я в гараже начинал свой бизнес, то думал, что точно хакну историю.

В моем городе были ларьки, ярмарки, а я в 17 лет понимал, что все уйдет в интернет. Но не интернет-магазины оказались будущим, а маркетплейсы. В последние годы они начали нас серьезно подъедать. С 2016 они очень быстро развивались, а мы не заметили.

И стоимость одного лида для нас стремительно начала расти. У нас средний чек был около 2000 рублей, стоимость лида на старте была 100 рублей. Тогда были биржи подарков, я клал через автомат 5000 рублей, и нас все следующие дни заваливало заявками. Заручился заявками, производство забил — и производишь.

Но потом деньги, которые тратили на привлечение, перестали отбивать то количество, которое зарабатываешь, потому что чек очень низкий. Мы сначала думали, что просто не охватили другие каналы: не научились работать с блогерами и так далее.

Новой целью маркетинга стало покупать лиды вне сезона (в декабре-январе перегружали производство, а в остальное время были недогружены). У нас было около 8 млн инвестиций, и мы тратили на маркетинг миллионы рублей в месяц. В пике около 30 млн потратили на маркетинг.

После инвестиций мы проверили все каналы и поняли, что у нас там тоже не сходится экономика. А быть как Озон, учить, что персональные подарки это круто, нам было не по карману. Пересадить всех с обычных подарков на персональные было слишком круто.

Мы даже интегрировались с «Дом-2», были видео с обучением на планшете, как заказывать подарки, показывали, что можно заказать в один клик. Это была самая большая интеграция и охват аудитории. Но все равно, когда начали считать, не сходились затраты с выручкой. Если бы были рекуррентные платежи, то было бы здорово. Но обычно люди приходили один раз, и в следующий раз подарок покупали на другом сайте.

В 2017-2018 мы поняли, что не можем больше расти в рознице. А мы с партнером, если не растем быстро, то страдаем. Нас драйвит кратный рост. Не растешь, значит, стагнируешь. Мы ушли в b2b, пытались встроить производство в эту сферу, делали корпоративный мерч (блокнот, ручки, футболки и прочее). Но тут были длинные чеки, и тоже тяжело двигалось. Но потом мы поняли, что просто не нашли product market fit.

Наш клиент по Eggheads — Проект111, тоже застопили один из своих проектов (gifts.ru) из-за пандемии и ждут, что будет дальше. Они выходят на маркетплейс, делают новый канал. Их интернет-магазин рассчитал не на конечного потребителя. Как агентство b2b можно заказать у них продукцию и перепродать конечному клиенту.

Онлайн-розница подарочная продолжает существовать?

Да. У меня какая была мысль: мы делали Artskills, потом в ковид все закрыли, потому что не сходилась экономика, а когда закрыли Технопарк на ключ из-за ковида, у нас закрылось производство, мы не могли производить ничего, и работали в минус. Когда наступила ковидная волна, все схлопнулось, люди перестали заказывать, а объем, который был по заказам, мы не смогли произвести.

У нас остались станки и минимальная команда после закрытия. По обязательствам получилось -100 миллионов рублей.

У нас была первая история: инвестиции из Сколково, которые мы вернули инвесторам и выкупили свою долю (в рассрочку, а чтобы выкупить мы еще привлекли частично банковский кредит через друга под его торговый центр, была сложная финансовая история, получается, мы продолжаем у него выкупать каждый год).

Летом директор предложил не закрывать Artskills, а перезапустить на маркетплейсах. У нас же есть технологии, все умеем, решили перезапустить и сделать кейс. Звучало как вызов. Я подумал, а чем мы рискуем — не получится, и ладно. А если получится, у нас будет рабочий кабинет для Eggheads хороший, плюс возрожденный бизнес с какой-то доходностью.

В итоге в июне перезапустились и за полгода (в декабре) мы вышли на оборот ~13 млн рублей. Теперь мы продаем упакованные подарки, но не персонализированные. Раньше мы до 13 млн своей розницей шли 10 лет, а тут маркетплейс позволил сделать это за полгода, потому что не нужно заниматься хранением на складе, логистикой, приемом платежей, рекламой, интернет-маркетингом. Отвез товар и удовлетворяешь существующий спрос.

Взяли тот парк оборудования, который был, и настроили под новые реалии. Есть продуктовая история — мы под ключ закрываем потребность человека: например, есть бокал с гравировкой «Мама не бухает, мама отдыхает» — в ковид многие начали пить винишко, а такой бокал как бы самоирония. Наши люди умеют над собой шутить, и мы закрыли эту потребность. На маркетплейсе просто заходишь в категорию товаров, и там ищешь продукты.

В 2018 году мы заходили на WB и получили финансовый результат -2 млн рублей, при том, что у нас была целая команда. Даже коммерческий директор и директор по маркетингу. Почему так: у нас не было инструмента Eggheads.

Мы поставили на маркетплейсы товары, которых раньше там не было — с персонализированной гравировкой. А это рискованно — не понимаешь, зайдет или нет, будет ли спрос. Мы поставили не тот товар, который нужен людям, и его никто не покупал.

Потом мы изучили конкурентов, у кого какая выручка, кто по каким товарам не справляется (аналитика позволяет все это сделать, в том числе, посмотреть недополученную выручку, когда спрос превышает предложение, и поставщик не справляется), потом смотришь категорию, и оказывается, что продается только 10% товаров, а остальные 170 тысяч — мертвый ассортимент. Математическим подходом мы начали создавать товары, используя, в том числе, Eggheads.

Компания Eggheads из Сколково совсем молодая, но оценивается уже в 300-600 млн рублей (это можно точно утверждать, потому что недавно был кэш-аут раунд, где засветилась публичная оценка), несмотря на то, что на рынок достаточно конкурентный (WBReport, WB-promo, Stat4Market, WBstat.pro, WBcon, Statberries и так далее). Сначала работали как ИП, сейчас ООО, работает около 50 человек. Осенью 2020-го ежемесячная выручка составляет около 10 млн рублей.

Что такое Eggheads как бизнес сегодня?

Я люблю начинать с проблем пользователей. Можно представить, что сейчас маркетплейсы — это золотая долина, а поставщики — старатели, они ищут там золото. Старателей приходит достаточно много: в прошлом году на WB было 15 тысяч поставщиков, сейчас — 90 тысяч. От четырех до шести раз выросло количество поставщиков.

И у тех, кто приходит, есть ряд проблем — как выбрать перспективный товар, на котором можно будет зарабатывать. Как правильно организовать поставки? Можно поставить слишком много товара, у тебя берут деньги за хранение, и показатели бизнеса становятся такими, что ты хуже ранжируешься, а если поставляешь мало товара, то тебя пессимизирует платформа и мало показывает в выдаче.

Поэтому нужно находить золотую середину и быть эффективным.

• Наш математический алгоритм имеет многофакторную модель, которая показывает тебе лучшее решение в поставках, интегрируется с твоим складом, система сама просчитывает, сколько нужно поставить.
• А если у поставщика нет этого товара на складе, то у нас естьмодуль производственного планирования. В один клик можно спланировать производство или поставку из Китая.
  
• Третий крупный продукт — это финансовый анализ. Когда ты уже нашел классные продукты, начал их поставлять, то нужно понять, сколько ты денег зарабатываешь. И мы из коробки показываем валовую прибыль (это прибыль за вычетом всех расходов по каждому из товаров), годовую рентабельность капитала по каждому товара. То есть к нам приходят собственники, которые далеки от финансов, и у нас есть целый курс внедрения в Eggheads домашними заданиями, поэтому предприниматель становится суперопытным в части того, как ему понять, сколько он зарабатывает и насколько вообще эффективен бизнес на WB.
• Четвертый инструмент — сквозная товарная аналитика, которая позволяет делать эксперименты. Например, увеличил скидку на 10% — Eggheads сразу покажет, что валовая прибыль увеличилась, значит, скидка эффективна. Либо, наоборот, покажет, что заказов больше не стало, просто меньше зарабатываешь.
  
• И еще показываем позиции в выдаче — этот инструмент показывает обратную связь на твои действия. Начал ли ты ранжироваться выше, чаще. То есть мы даем инструмент обратной связи. Эта система под ключ решает боли поставщиков.
  

А еще, с чем мы столкнулись — если дать просто систему предпринимателю, у которого куча задач (что закупить, с производством дела порешать, с бухгалтерией, налогами), он не доходит до того, чтобы правильно внедрить. То есть по верхам что-то повнедряли, и все равно ничего не поняли.

А сейчас у нас целая система внедрения: к нам приходит предприниматель один или с командой, по каждому инструменту обучаются, и мы добиваемся, чтобы они дошли до результата. Наш внедренец, который их ведет, получает свою зарплату только после того, как бизнес внедрил себе нашу систему. Благодаря этому у нас выросли продления — сейчас показать 90%, это очень хорошая цифра.

Если суммировать — у вас четыре продукта внутри Eggheads, а сколько платящих клиентов?

300 в подписке, 100 на внедрении, то есть около 400 платящих, плюс есть 5600 (1700 на момент интервью) неплатящих пользователей. У нас есть eggheadsprofitbot в телеграме, где можно получить бесплатно продукт, вот эти 5600 пользователей там. Он супервиральный. Но сейчас у нас основная подписка для тех, кто делает на WB от 1-2 млн в месяц.

Есть стартапы в этой сфере, которые появились полгода назад, которые предлагают за 1000-2000 рублей инструменты и закрывают маленькие точечные потребности поставщиков. Например, есть аналитика, но ты не видишь всей картины, можно посмотреть только с того момента, как ты зашел на платформу.

В WB 4 млн карточек, заходишь в это маленькое аналитическое решение и ставишь те товары, которые хочешь видеть. И видишь картинку по узкой выборке — то есть решение как бы есть (ты можешь видеть с того дня, как ставишь на парсинг), но чем чревато: ты поставил 100 товаров на аналитику, а деньги в других 100 товарах, о которых ты не знаешь и не узнаешь. Вот такую аналитику дает один из подобных сервисов.

Понятно, почему они это делают — собирать весь массив данных очень сложная работа. У нас большая big data, мы ее перерабатываем в smart data, это целая технология, у нас целый штат разработчиков, который над этим работает. Данных много, их нужно быстро перерабатывать и давать к ним доступ. В Eghheads можно зайти и посмотреть аналитику по любой карточке за 1,5 года существования сервиса — это фантастическая глубина данных.

Как вы отстраиваетесь от конкурентов?

Когда я изучал сервисы при подаче заявки в Сколково, я отсмотрел штук семь. Увидел, что ребята не работают с сегментом среднего и крупного бизнеса. С которым теперь работаем мы.

А еще у нас 99,9% безотказных дней, то есть наш сервис работает более устойчиво. Другие сервисы то работают, то не работают, часто возвращают клиентам деньги. У среднего и крупного бизнеса (у них сеть из 100-150 магазинов) слишком многое на этом завязано, мы бы создали им большой убыток, если бы работали так же.

Плюс мы даем классный сервис: внедрение, а потом ежемесячный аккаунтинг. Мы отстраиваемся еще и так: поскольку мы работаем с крупными поставщиками, эти ребята мыслят по-другому.

Получается, сервис развивается благодаря лучшим клиентам рынка — мы периодически делаем CustDev, собираем глубинную обратную связь, и прислушиваемся, что им нужно. Например, добавили инструмент для рентабельности капитала.

Как ты оцениваешь емкость рынка аналитики?

У нас есть финмодель на 5 лет. В этом году должны приблизиться к 30 млн в месяц, выручку считаем в SaaS. А потом умножаем на коэффициент стальных яиц, он зависит от конъюнктуры рынка. Зачем нужен мультипликатор SaaS — потому что вы за счет него привлекаете инвестиции.

Зачем вам инвестиции?

Мы привлекали их с конкретной целью — например, в Artskills в прошлом году привлекли инвесторов, которые обладают финансами и им интересен проект, плюс они помогали нам расплатиться по обязательствам.

Ты делаешь бизнес с партнерами. Кто эти люди?

С Владимиром Туниковым мы делали вместе Artskills с нуля — все роботы, цифровизация, плюс Володя разработчик, CTO, он делал всю архитектуру и отвечает полностью за разработку. Он очень талантливый, и мы 1+1=11. Когда мы вместе обсуждаем идеи, то улучшаем их многократно.

Герман Гаврилов и Женя Удодов — наши инвесторы на ранней стадии, они основатели ROIstat. Когда мы начинали сервис, у меня был опыт привлечения инвестиций от непрофильных инвесторов, и я понял, что на ранней стадии он должен быть каким-то образом вовлечен в проект, и тебе нужно от него получить дополнительные профиты.

Например, ребята прошли весь путь становления SaaS, входят в топ-10 по выручке SaaS в России, то есть суперклассные процессы выстроены за много лет. Когда у тебя есть такой инвестор, он еще и ментор, и можно у них узнавать всякие штуки. Например, как программистам делать договора с сотрудниками, а они тебе рассказывают, какая есть практика и где смотреть. И так обо всем, а они в этом разбирались месяцами.

На старте все их советы нас сильно ускоряли. Они инвестировали около 3 млн рублей и сильно нас толкали к росту. Если я предлагал взять одного руководителя отдела продаж, они предлагали троих, потому что из трех один точно дожмет до результата.

Как вы сейчас делаете продажи?

У нас не менеджеры по продажам, а аналитики. И я отстраиваюсь здесь тоже — мы не продаем, а анализируем. Части клиентов мы не сможем помочь, и нам важно сейчас набрать 1-2 тысячи людей, которым помочь можем, которые будут ядром.

И аналитики сейчас в скайпе встречаются с клиентами, выясняют потребности и делают аналитические презентации, выявляя все проблема и показывая их. Если ты от 1 млн торгуешь, то тебе это может быть суперполезно. Из холодных звонков у нас сейчас конверсия процентов 20, если сразу в закрытие (достаточно высокая конверсия).

А бот тоже должен сработать в конверсию?

У нас сейчас есть глобальная стратегия на 2-3 года, есть локальная. Глобальная заключается в том, чтобы сделать сквозное решение для шести основных маркетплейсов и сделать одно окно, которое будет управлять поставками на маркетплейсы.

Например, у тебя есть 1000 весов Picooc, и надо понять, через какой маркетплейс продавать. А тут все маркетплейсы разработанные, система говорит: если поставишь 300 на WB, будет такая валовая прибыль, такая скорость продаж, весь спрос удовлетворишь, можешь столько-то продать. Поставишь сюда, можешь столько продать.

И система распределяет, где сколько продать, чтобы максимизировать прибыль. Это то, к чему мы идем глобально.

А еще мы понимаем, что в России много талантливых предпринимателей, которые делают крутые продукты, но они занимают 2% мирового рынка (это доля России в мировом ВВП). И хочется запустить их на зарубежные рынки. Возможно, не Амазон, а какой-нибудь индийский маркетплейс. Для этого надо пойти к маркетплейсу, показать сообщество из 2000 поставщиков, сделать для них технические инструменты.

Если смотреть краткосрочно, то сейчас есть ребята, которые только хотят заняться бизнесом через маркетплейсы — они через бота могут посмотреть какую-то аналитику. Вторая часть — кто-то уже начал торговать, но у них выручка 300-350 тысяч рублей, и для них инструменты не должны быть сложными.

Сейчас думаем над продуктами для них, какими-то очень простыми. Они не хотят заморачиваться в аналитике, хотят условно кнопку «бабло». Поэтому мы думаем над продуктами без крупной подписки, которые больше будут помощниками. Поэтому мы думаем, что чат-бот аккумулирует людей, а потом те, кто не просто интересуются, а уже что-то делают, возьмут у нас простые продукты.

Сейчас ваш бизнес сильно зависит от WB?

Сейчас 100% у нас выручки с аналитики для WB, но мы уже делаем аналитику для других маркетплейсов. И Озон, и WB отдают цифры по остаткам. И вообще продукты надо разделить. У тебя есть продукт аналитики по остаткам, но это малая часть (5%). Если завтра остатков не будет, у нас не будет части аналитики, наши клиенты расстроятся, но не сильно.

Мы даже не выделяем это в отдельный продукт, а другие сервисы продают эту дырку, закрывая ее. Наша миссия — увеличить эффективность труда. Мы просто обогатили нашу аналитику данными по остаткам.

Рассматриваете ли вы сценарий, в котором WB, видя спрос среди своих клиентов, интегрирует собственное аналитическое решение или поглощает и адаптирует одно из рыночных решений?

Насколько я знаком с Владиславом и понимаю их стратегию, у них фокусный подход. Вообще, они гениальные ребята, они своим капиталом и умом обыгрывают таких игроков, как Озон. Они всегда конкурировали с ребятами, у которых бесконечные деньги (Ozon, Lamoda).

Я восхищаюсь тем, как они мыслят и предугадывают потребности рынка. У них как будто есть дверь в Нарнию, где они смотрят, как должно быть устроено. У них есть правильный вижн, который работает. Но у тебя всегда есть команда, ограниченный ресурс, которая должна решать определенные проблемы. И надо понимать, ты хочешь выходить на мир и заниматься этим или делать аналитику для поставщиков.

У них фокус глобальный. Ключевой фактор их успеха в том, что они делают правильные вещи: первыми начали платить каждую неделю поставщикам (у них кассовые разрывы, постоянно нет капитала, а Озон платит реже, здесь деньги быстрее возвращаются), пункты самовывоза (обширная сеть), выход на мировой рынок, торговля со своего склада (не со склада WB).

Все эти вещи имеют более высокий приоритет, они делают наибольшую ценность для клиентов, держат фокус на этом. У них очень много поставщиков, чтобы дать всем зарабатывать, надо увеличивать сбыт.

Как конкретно технически устроен Eggheads?

Наш подход — гибридный сбор данных.

• Первое — парсинг, который анализирует все карточки, инфу по ним: позицию выдачи (в какой категории какая карточка на каком месте, все публичные данные), остатки, которые подсвечивают маркетплейсы.
• Второе — API, которые можно подключить, и будут подтягиваться дополнительные данные.
• И третье — данные по отчетам кабинета поставщика. Получается гибридный процесс сбора данных и их обогащение. Можно на их основе принимать более эффективные решения, иначе клиентам приходится собирать эксельки, делать макросы и как-то собирать эти данные.
  

У тебя было интересное интервью у Германа Гаврилова. Ты упоминал, что в 2020 году вы можете вырасти в 10 раз. Это так?

Да, и мы выросли в 13 раз. В этом году планируем вырасти в 3. Легко расти с миллиона, но держать 3x — это значит держать 15% от месяца к месяцу, это достаточно непростая задача.

Есть ли какие-то операционные показатели, которые ты отслеживаешь ежедневно?

У нас есть опережающие показатели ежедневные и еженедельные: сколько проведено презентаций, сколько было звонков. Потом есть показатели, сколько сделано каждый день внедрений. Это опережающие показатели, которые показывают мне, идем мы в плане или не в плане. По ним можно посмотреть, придешь ли ты в конце месяца к результатам, которые ты запланировал в плане выручки.

Поэтому я смотрю их если не ежедневно, то еженедельно. Мы рассматриваем эти показатели с руководителями отделов, ставим задачи. Из этих показателей считается выручка, сколько каждый день приходит денег, если не идут деньги по подпискам, то это вопрос к аккаунтингу.

Рынок очень быстрый. В прошлом году, когда начался ковид, все наши клиенты сказали, что не будут платить эти месяцы, потому что нет поставок, склады WB закрыты, и выручка в один месяц приближается к 20%.

Тогда мы переориентировали разработку, начали допиливать финанализ аналитику. За неделю выкатали mvp, всех клиентов быстро обучили на аналитику. Когда есть такой активно развивающийся рынок и стартап, нужно смотреть, ты на волне идешь или волна ушла. Поэтому эти показатели помогают неплохо ориентироваться.

Какие у вас основные расходы?

Растущая статья расходов — разработка. Мы собираемся вывести 30 программистов и 4-5 продактов к концу года. Нашей истории важно иметь технологическое преимущество, потому что выиграет сервис, который от недели к неделе сможет поставлять больше ценности клиентам. Наша задача — доставлять больше ценности в единицу времени. Это технологическая война.

Какая у вас EBITDA в %?

В % она сейчас не очень актуальна, потому что мы будем много инвестировать. Вся история прибыльная, но наша задача — правильно распределять прибыль в рост. Нужно строить свою модель так, чтобы иметь ресурсы нанимать классных специалистов. Мы реинвестируем больше половины, остальное копим, откладываем в фонды, чтобы был резерв на полгода (чтобы ни случилось, мы продолжаем работать полгода).

Всегда финансы лучше делать по худшему сценарию. Мы растем, но не можем все вложить в рост — стараемся держать максимальный рост без потери качества. Есть определенные темпы обучения и вывода людей.

Какие инструменты для управления ты используешь?

У нас распределенная команда, только часть находится в Москве. Питер, Ярославль, Краснодар, Ростов, сейчас даже есть сотрудники в Испании и Чехии, ребята мигрируют. У нас есть система взаимодействия (Германа). Я могу бесконечно долго говорить о маркетплейсах, менеджменте и цифровых производствах, в этом у меня есть достижения.

Если говорить про менеджмент, то я нашел такой подход: раньше было Trello, мы там двигали карточки, но вопрос — хотел сделать за неделю 8 карточек, а сделал 5, это хорошо или плохо? Поэтому теперь у нас есть в системе план на неделю, там прописываются задачи и время их выполнения, а в конце недели подводится факт.

Еще все руководители ведут хронометрах — на что они потратили время. Например, хотел потратить на планерку 60 минут, а потратил 300. И такой вопрос — а почему столько времени? Возможно, у него два неэффективных сотрудника, которые постоянно забирают его время.

И каждую неделю он подводит итог и рефлексию, что было по плану и что по факту. План — каждую неделю быть лучше. Люди предполагают следующие шаги, как этого добиться. Никто не ругает за ошибки, но главное каждую неделю улучшать результаты.

Еще делятся задачи: есть проектные, регулярные (еженедельно). Когда много в холодную звонишь, номер может определиться как спам, каждую неделю руководители прозванивают и смотрят, не улетел ли номер в спам. В основе всего система Platrum.

По чатам мы используем Slack. В мессенджерах у меня бывает 500-1000 непрочитанных сообщений, а вот рабочее время только в Slack — значит, меня там тегнули, я стал стопом, мне надо переключиться и решить проблему, от меня ждут решений.

Как распределены функции между 50-ю людьми в команде, кто это?

Первая часть — это 20 человек аналитиков, они определяют, кто наш и кто не наш клиент. Часть занимается разработкой (10 — продакты и разработчики). Еще есть внедренцы, около 8 человек сейчас — эта команда помогает собственнику внедрить систему.

Сейчас еще набираем аккаунтов, кто после внедрения ежемесячно сопровождает клиентов, это ребята, кто может показать, почему оборачиваемость выросла, мы даем второе мнение на процессы, спрашиваем, почему они то или это не делают. Юрист, бухгалтер.

Моя роль как основателя в компании — CEO, моя задача — стратегия, какие продукты делать, как управлять продуктовой разработкой. Сейчас внедряю подход objective key results — как квартально делать прозрачные планы на команду.

Другая задача — новые отделы, например, у меня нет пиарщика. В течение следующего полугодия надо выстроить этот отдел, найти руководителя, контролировать с ним работу, понять, что он выстроил процессы и дальше только еженедельно с ним встречаться.

Плюс задачи по маркетингу, а раньше выстраивал коммерцию, потом аккаунтинг. На мне новые отделы, как только выстроил, перехожу к следующему. Оставляю после себя компетентного руководителя. Компетентный — значит, он от месяца к месяцу справляется с цифрами, которые мы согласовали. Как только начали добиваться цифр, я иду дальше.

Во время записи подкаста мы вели комнату в Clubhouse. Ниже можно найти ответы на вопросы слушателей записи.

Что бы вы посоветовали стартапу в начале пути, как расставлять приоритеты? Имеет ли смысл заходить на другие маркетплейсы, если все хорошо идет, например, на Озоне?

Основная история в товарном бизнесе заключается в том, что у тебя есть некий капитал, и ты получаешь максимальную доходность на этот капитал. Если есть ограничения в капитале и ты понимаешь, как можешь на вложенные деньги получить доход с этого одного конкретного маркетплейса, надо продолжать стратегию.

Если понимаешь, что к 10 млн у тебя может появиться еще 20 (найдешь инвестора или воспользуешься банковскими инструментами) — тогда у тебя есть 30 млн, из них ты можешь 15-20 на маркетплейс влить, а еще 10 млн у тебя будет в товаре. Тогда можно запуститься на другой маркетплейс и начать торговать там. Это первая история, связанная с финансовыми показателями.

Вторая — чем дальше твой магазин на маркетплейсах, тем сложнее. У меня есть знакомый, который делает результаты на Амазоне, но из близкого круга нет тех, кто успешно туда вышел со своим продуктом. Поэтому, если сейчас упустить время и не выстроить свой магазин на маркетплейсе, то можно время упустить, а потом это сложно будет сделать. Так что подумай, сколько можешь еще привлечь и насколько для тебя страшно упустить время.

Продаем на Озоне более 20 тысяч товаров в месяц, но у нас низкомаржинальные продукты. Мы не пользовались инструментами для продвижения на маркетплейсах, было бы интересно послушать. Ozon недавно сделал Rich Content. Он делает твою карточку более визуально оформленной. Стоит ли его использовать?

Сейчас очень большое количество изменений происходит на маркетплейсах, и главное уметь выбрать для себя подходящие инструменты. Например, увидели новую функцию Rich Content. Сможешь ли ты разобраться в нем, как использовать его себе на благо? Если ты умеешь анализировать так инструменты, то ты в плюсе.

Если понимаешь, что аналитическая система влияет на выдачу, если этот Rich Content помогает тебе успешнее ранжировать свои карточки, то круто. Замечаешь, какие корреляции происходят — тогда ты используешь изменения первым, а другие заговорят про это через полгода. Я рекомендую в таких вещах разбираться, потому что они могут дать суперконкурентное преимущество.

Юра: мы на Озоне тестировали Rich Content, он помогает по-другому составлять описание для первого экрана. Ключевая проблема в том, что пользователи таких маркетплейсов не привыкли к такой информации, они ее не ищут, не доскролливают страницы до нее. Описание продукта они смотрят на официальном сайте компании и доверяют информации там.

Мы делали расширенные карточки на нескольких продуктах и тестировали, но люди туда не заходят. Работают фото, видео (люди больше внимания уделяют визуальному контенту, поэтому мы пользуемся логикой, что в карусели фото люди должны понять что-то про использование продукта и понять, что хотят его купить), технические характеристики (которые нужно верно вносить и обновлять, чтобы по автофильтрам попадать в выдачу).

Роман: Rich Content тоже тестировали, но она еще не допилена. Может оказаться, что он не оптимизирован до конца под мобильную версию, поэтому потестируем ее позже. А еще я тот человек, который продает на Амазоне с 2016 года, но больше развивается на WB и Ozon. На Озоне есть аналитика, можно посмотреть, сколько людей просмотрело карточку, добавило в корзину, сколько купило. Может ли Eggheads проследить воронку на WB?

На WB нет таких данных. Что мы делаем: у нас есть сквозная аналитика по заказам, которые случились в этот день, и по выкупам с этих заказов (по каждому товару). И сразу же приводим это к валовой прибыли и смотрим, сколько с этого зарабатывают. Таким образом, получается, что единственный точный инструмент — это смотреть по валовой прибыли от продаж продукта в день.

Как это работает: сегодня мы купили рекламу у блогера, и мы смотрим, как выросли заказы в общем и валовая прибыль и по тем товарам, которые рекламировали. Хороший блогер показывает резкий рост заказов и выкупов. Таким же образом делается скидка: делаешь скидку и смотришь, как она повлияла или не повлияла на результаты.

Виктор: Чем дешевле продаешь товары, которые не очень по качеству, тем больше у тебя реакция. Но мы делаем свою стратегию на качественном товаре из Китая, хорошие отзывы. Есть один минус — если партия свежая, сильно пахнет. Это процентов 5 отзывов. Что вы могли бы предложить?

Сейчас мы занимаем 20-30 процентов в своем сегменте придверных ковриков. Делать ставку на качество, потому что WB его оценит, оставлять эту стратегию или искать выход и снизить качество и стоимость?

Основная проблема — не стать заложником текущей модели. В Artskills мы 13 лет топили за персональные подарки, пытались пристроить текущее производство на текущие рынки. Но надо было еще в 2013 выходить на маркетплейсы и делать другие подарки. Мы стали заложниками и не заметили, как рынок изменился и стал расти в других нишах.

Так что не стань заложником того, что ты топишь в качество. То есть я бы не смог отличить два придверных коврика по качеству. Хотя мог посмотреть на гравировку у своих подарков и из-за профессиональной деформации мог сказать, что она сделана плохо, но клиент этого не видит. Точно ли клиент понимает разницу, но покупает все равно дешевый?

Я бы зашел в аналитику и посмотрел, что с объемами продаж дешевых ковриков, а потом посмотрел бы на свою аналитику. Как эта история растет? И поставил бы в анализ на каждый месяц: смотрел бы, как растут конкуренты в сегменте дорогих ковриков, кто из дешевых ковриков торгует и как они растут.

Если увидишь, что дешевые коврики вырастут в 10 раз за год, а ты растешь на 30%, скорее всего, у тебя есть профессиональная деформация и надо скорректировать стратегию.

Если я приду к вам за аналитикой, буду ли я окружен людьми, которые мне помогут во всем разобраться и понять, за какими метриками следить и как это внедрять? Или мне придется обучать людей? А вдруг они быстро от меня уйдут и я зря в них вложусь? У меня особо нет времени все делать самому, я потыкаюсь в функции сервиса и уйду.

С одной стороны, когда ищешь волшебника, который придет и все тебе сделает, ты находишь сказочника. Наш подход — не надо искать волшебника. К нам приходишь на внедрение, у тебя есть 7 циклов по 3 часа с дз, ты разбираешься в этом вопросе, потом берешь рядового ответственного сотрудника, он проходит эту учебу без тебя, и у тебя появляются точки контроля, как за ним наблюдать.

При помощи инструментов можно из простого человека сделать волшебника, который будет решать твои задачи. Никуда не уйдет, потому что он часть системы. За что-то он отвечает, но он не сечет в производстве, не знает весь бизнес целиком. У нас есть аккаунтинг, который дает вам обратную связь каждый месяц и подсвечивает точки роста, показывает, на что вы не обращаете внимания.

Катя: У меня дешевые продукты, я как раз демпингую, но у меня хорошая прибыль. Стоит ли выйти со всеми подобными продуктами, которые дешевые, но их классно покупают, или найти нишу и ее долбить?

Для меня прибыли не существует. Есть премия за риск. Когда ты поставляешь сразу во все категории, значит, ты делаешь меньше аналитики, выбираешь нерискованные, средне рискованные и сильно рискованные. Если у тебя нет стратегии осесть в одной нише, а ты хочешь максимально захватить рынок, и ты готова на потери, то стратегия звучит ок.

Если у тебя есть 10-20-30-50 млн капитал, к концу года тебе нужно 150, то ты не хочешь рисковать и выбираешь самые классные варианты, аналитику, у тебя получается, что из 100 у тебя по 20 товарам низкая конкуренция, недополученная выручка (поставщики не справляются), то выбираешь из большого количества товаров столько, сколько нужно, но чтобы максимально снизить риски, и таким образом получаешь свою премию.

В этой стратегии живешь, для тебя прибыль максимизируется в таком подходе. Так я рассуждаю, когда думаю, сколько ниш охватывать и сколько денег вкладывать.

А если вкладываться не в контейнеры, а по чуть-чуть? Провести исследование.

Это тоже хорошая стратегия, но в чем проблема: цикл с Китая — месяц, если у тебя быстрая логистика, а так товар идет месяца 3. Если ты привезла по чуть-чуть, и что-то быстро раскупилась, то в следующий раз ты привезешь через 3 месяца, конъюнктура рынка может уже поменяться, по идее, надо делать новое исследование.

Большие трудозатраты, большое логистическое плечо, которое может текущее конкурентное преимущество снизить — если возьмешь 50 товаров по чуть-чуть и 5 товаров по многу, то ты эти 5 товаров прокачаешь и увидишь в топе выдач, начнешь их поставлять и начнешь зарабатывать на этом деньги. Если у тебя есть капитал проверять эти карточки основные и еще много дополнительных, то эта стратегия тоже звучит нормально.

Но надо смотреть логистическое плечо и понимать, что январская аналитика может вообще измениться в марте. То есть у тебя сейчас могут быстро раскупить товар, решить его закупать, но вместе с тобой еще 2000 поставщиков увидели, что у тебя круто продались эти товары и тоже привезут. По маскам защитным такая же была история, сейчас больше людей сидят с этими масками и продают их дешевле, чем произвели.

Павел: У меня производство мед.одежды. Хочу зайти на WB с женской одеждой. Есть магазины, которые выкладывают по 3 карточки. И у них идет по 100 продаж. А кто-то выкладывает 20-30 карточек, у них хорошие фотосессии, но продаж нет. У меня такой вопрос: лучше сразу залить 20 карточек с 50-ю позициями, или одну и сразу отправить на WB 200-300 единиц?

Когда ты добавляешь новые товары, ты попадаешь в рейтинг по обновлению. Если ты зайдешь в обычный фильтр по популярности, то увидишь в топе товары. Понятно, что люди смотреть немного страниц. Тогда вопрос — как тебе тоже попасть повыше, чтобы попасть в другой фильтр по обновлению? Чем чаще добавляешь новинки (у меня некоторые клиенты поставляют по 2 раза в неделю новинки), тем чаще ты в первых рядах появляешься.

В женской одежде серьезная конкуренция, поэтому обновлять нужно чаще, но все равно быстро уйдешь вниз. В общем, стратегия — добавлять новинки. Но много дополнительных факторов. Например, не уследил за наличием. Какие-то размеры ушли, и WB тебя пессимизировал, потому что у тебя нет размеров. Можешь стрельнуть себе в ногу, если сделал базовые такие ошибки.

Подготовка к выходу на WB, анализ, аудитория, какие есть инструменты продвижения на платформе, разберем оборачиваемость товара на Eggheads, как считается прибыль и недополученная выручка — этот блок останется на следующий раз.

#wildberries #eggheads #сверхновыерусские #интервью