Бизнес как лотерея и отсутствие компромиссов — как устроен Мэдроботс

Борис Преображенский в рамках проекта ПрактикаDays поговорил со мной (Николаем Белоусовым, основателем и генеральным директором Madrobots.ru) о том как развивается компания, какую роль сейчас занимают маркетплейсы в выручке и на какие продуктовые категории мы делаем ставку в 2021 году. Представляю вам конспект беседы.

— Расскажи про ваш бизнес сегодня, какими цифрами можешь поделиться?

Madrobots — это, в первую очередь, дистрибьютор экспериментальных гаджетов. Мы добились некоторых успехов, чтобы популяризировать 3 категории: умные весы, рюкзаки и надувные диваны. Это бренды Picooc, XD Design, Биван.

Что это вообще за бизнес: дистрибьютор с большой долей прямых продаж через онлайн-канал. Размещение рекламы у инфлюенсеров, на моносайтах и перфоманс-маркетинг. Еще мы размещаем товары на маркетплейсах.

Пытались развиваться свою розницу, но в 2020 затормозили. Осталось 2 магазина в Москве и 1 в Питере. В 2020 выросли на 19% по выручке, но в валовой прибыли лучше — на 28%. Это тоже влияние пандемии и маркетплейсов на повышение маржинальности бизнеса.

— Ты планировал дорастить выручку с маркетплейсов до 30-40%. Сколько сейчас на самом деле выручки приходится на них, на оптовых клиентов?

Так и получается, до 40% выручка идет с маркетплейсов, это треть наших продаж. Оптовые продажи сейчас генерят 60% валовой прибыли, это работа с маркетплейсами, федеральными сетями (М.Видео, DNS). Мы всегда старались быть direct-to-consumer, но эти большие каналы продаж помогают нам легче растить дистрибуцию. Прямые продажи через собственную розницу составляют до 5% от валовой прибыли, но мы верим в нее в долгосрочной перспективе.

Мы продолжим эксперименты с форматами, пытаемся угадать, что зайдет. Думаем, что существует новый лайфстайл-формат, и мы собираемся его найти. Розница важна для построения франчайзинговой сети. Так что ищем формат идеальной розницы.

— Сколько занимают собственные продажи и оптовый канал?

Нам нравится отгружать несколько палет рюкзаков, и Ozon или Wildberries их продают. Поначалу мы работали только в опт с Озоном, у WB нет такой опции. Но сейчас все переходят на модель маркетплейса.

Стоимость операций на маркетплейсах мизерная. У Ozon она 5-10% с доставкой, и это дешево при условии доставки в 1000 точек. WB тоже работает над комиссией, будут ее снижать. Поэтому маркетплейс сейчас выглядит безальтернативно выгодным каналом продаж.

— Год назад у вас была сложность с тем, что М.Видео сами вышли на маркетплейсы, и начали продавать ваши товары там тоже, что снижало вашу маржу.

Мы оставались в ожидании почти год, прекратили с ними сотрудничество. Ждали, пока они решат, что будут делать с этой моделью. В итоге, они решили уйти с маркетплейсов. Какие-то метрики не были выполнены по объему заказов, наверно, это не сильно увеличило их, либо они поняли, что каннибализировали свои продажи. Для нас это позитивный исход, мы снова с ними работаем. По этой причине мы не выросли настолько, насколько могли в 2020. Для предпринимателя не идти на компромиссы — правильная позиция, на мой взгляд, иначе зачем этим заниматься.

— Раньше были магазин Le Futur, которые закрылись. Чем вы от них отличаетесь?

Le Futur — великолепная история, я за ними следил, они мне очень нравились. Но у них что-то поменялось с байерами, и вместо классных подарков они начали продавать китайскую фигню. Резко размылся фокус, стало непонятно, что там можно купить. Раньше можно было купить что-то необычное. Бизнес продали кому-то из друзей, они не смогли его поддерживать в нужном состоянии, и закрылись. Индустрия подарков в целом скуксилась, например, закрылись “Красный куб” и “Экспедиция” потеряла былую славу. Магазины подарков уходят в прошлое, и, хотя Madrobots некоторые знают в таком амплуа, мы так себя не позиционируем.

— Что изменилось у вас в плане продуктового подхода, какие новые категории появились?

Достижения дистрибуции у нас за 2020: лидеры — весы, рюкзаки, биваны. Потом идут еще несколько больших категорий — аквафермы и сады, трекеры, гаджеты для животных, криптокошельки. На последние три мы рассчитываем в 2021 году, это наша ставка. Некоторые категории только начинают свой рост. Мы считаем, что они будут кратно расти. В 2020 году интерес к криптокошелькам вырос вдвое.

— Когда ты выступал на Практика_days 7 лет назад, на Кикстартере был поиск новых категорий. Где сейчас вы их ищете? Как договариваетесь о дистрибуции и развиваете бизнес в России?

Я подписан на несколько сервисов, они позволяют получать уведомления, когда к поисковой категории повышается интерес. Кикстартер в этом плане за 7 лет не изменился, мы мониторим его на предмет, какие категории набирают больше всего денег, плюс мы нарастили опыт и сами отличаем хайп от тренда, пониманием, в какие категории стоит заходить.

— Ваша модель построена на вау-товарах. Как вы просчитываете риски? Вам же нужны средства на закупку товаров, а что, если не пошло?

Я воспринимаю это как лотерею. Есть мега-тренды, через них прогоняешь продукт, соответствует ли он динамике, интересам общества.

Входной билет обычно $ 30 000, это 2 млн рублей, за которые ты получаешь участие в лотерее, из которых ты можешь выиграть 100 млн рублей. По нашему опыту, около 20% ставок срабатывает. Чтобы выиграть 2 раза, надо сделать 10 ставок. 20 млн рублей потенциально приносят 200. Нам остается пробовать. Пропорция, правда, со временем ухудшается — сначала 2 из 10, потом 2 из 15.

У меня расчет на то, что мы подхватываем большие тренды и становимся одними из лидеров крупного рынка. Надеюсь, мы встанем у истоков новых рынков и в дальнейшем. Чем ближе ты к началу трубы, тем проще тебе удержать долю рынка. Мы это увидели на тех категориях, на которых нам удалось добиться тысячных продаж. Наше ценообразование было выше раза в 2, чем по рынку, но нам удается много продавать (скорее всего, за счет того, что мы стояли у истоков, к нам есть доверие).

— Я еще 7 лет назад сомневался в модели, которая растет на вау-товарах. Сколько у вас скопилось на складе товаров, которые не нашли спроса?

У нас до 10 млн рублей зашито в таких продуктах. Лежат, никому не нужны. Иногда происходят продажи, но это случайность, а не система. Ты назвал очевидные минусы, это постоянный бег за трендами.

Есть две стратегии развития компании: ежи и лисицы. Ежи фокусируются на чем-то одном, а лисицы постоянно ищут новое. Моя компания работает по стратегии лисицы. Мы нацелены на поиск. Но я думаю, это до какого-то момента. Сейчас мы можем делать ставки на определенные продукты. Я осознаю неустойчивость такой бизнес-модели, хотя она прибыльна и перспективна, но за 5-10 лет может что-то измениться в худшую сторону.

Поэтому мы хотим вырастить IT-продукты, связанные с нашей операционной деятельностью: прогнозирование спроса, инструменты для создания спроса, управление поставками на маркетплейсы. Мы сейчас такие продукты тестируем на добровольцах, чтобы понять, можем ли мы пойти в IT.

— Ты сказал, что вы активно развиваете бренды по DTC-модели, что для вас значит развитие по этой модели?

Мы в своей модели считаем, что самое главное — дать человеку купить легко там, где ему удобно. Мы делаем монобрендовые якоря (лендинги), где мы приземляем пользователя после того, как он перешел от инфлюенсера. На этом сайте человек может выбрать, где ему удобнее купить. У нас есть собственный call-центр и центр обработки заказов, который настроен на обслуживание несколько сотен заказов в день. У нас сейчас работает около 60 человек.

— Вам все-таки выгоднее продавать самим или через маркетплейсы?

Главной проблемой в маркетплейсах было то, что ты не мог узнать, сколько людей пришло с конкретной рекламы, не было инструментов аналитики и возможности работать с промокодами. При размещении у инфлюенсера мы давали промокод, чтобы оценить эффективность размещения. Раньше вели прямые продажи на своих сайтах, потому что такого функционала не было у маркетплейсов. Но в конце прошлого года на Озоне появился такой функционал, как обработка внешних промокодов, поэтому мы тестируем такой формат.

— Алиэкспресс обещают собственный эквайринг тем, кто перенесет свои продажи туда. Год назад у вас на Озоне шло продаж больше, чем на WB. Какое сейчас соотношение?

Не в пользу WB. Мы еще ведем продажи через Алиэкспресс, но я не могу там похвастаться продажами. Goods.ru — тоже маленькие продажи. С новым Яндекс.Маркетом тоже работаем, но пока результаты тоже небольшие.

— Ты раньше рассказывал о том, как вы строите маркетинг. У вас он тоже был построен по лотерейной модели. Как сейчас устроен процесс?

Над интеграциями работает 4 человека, мы не сильно увеличили их количество. Поначалу была лотерея, но со временем сформировался "золотой фонд" — список эффективных инфлюенсеров. Мы повышаем эффективность размещения рекламы, потому что понимаем, где она заходит. В основном, мы работаем в Инстаграм и немного в YouTube.

Мы составляем портрет аудитории и ТЗ на сообщение, которое хотим до нее донести, подбираем под эту аудиторию блогеров, проходимся по аналитическим сервисам, которые проверяют чистоту аудитории, читаем отзывы в телеграм-каналах (обратная связь по размещению у блогеров), это трудоемкий процесс верификации блогера. Сейчас у нас выходит, в среднем, 4 размещения в день. В прошлом году это дало пару десятков тысяч заказов за год. CPO у нас до 1000 рублей.

— Какой % этих интеграций провальный?

Цена ошибки обычно до 50 тысяч рублей, провальных было немного. В инфлюенс-маркетинге действует принцип Паретто: 20% размещений дают 80% всех продаж.

— С блогерами по модели CPA работаете?

Нет, она ограничивает их фиксированный доход, и мало кто готов на такое идти.

— Как должна быть выстроена интеграция с блогером, чтобы она выстрелила?

Она должна быть выстроена в соответствии с ТЗ. Мы к своим ТЗ пришли через несколько итераций, они позволили выявить более эффективные. Делаешь несколько, смотришь, какие заходят лучше, какие хуже. И делаешь ТЗ, которое будет самым конверсионным. ТЗ привязаны к конкретным продуктам. В ТЗ прописываем все необходимые условия: ссылка на сайт, промокод, УТП и т.д. Мы пробовали еще Tik Tok, но там нет инструментов аналитики. Компании там ориентированы на бренд-знание. Я думаю, что это изменится в ближайшем будущем, они разрабатывают инструменты аналитики, которые есть у Фейсбука.

— Если рассказывать про самые успешные интеграции, какие они были за 2020?

Когда говоришь такие данные, потом тебе звонит менеджер инфлюенсера и повышает стоимость рекламы на 50%. Мы сделали рекорд — несколько тысяч продаж с одной интеграции, это все, что я могу сказать. Можно догадаться, что это были весы.

Обычно с одной интеграции происходит до сотни продаж. В среднем, 20-30 заказов.

— Что еще у вас работает помимо контекстной рекламы, инфлюенс-маркетинга?

Мы еще занимаемся перфоманс-маркетингом, покупаем рекламу через Фейсбук и Инстаграм. Но доля продаж 10-20%. В программе лояльности я разочаровался, хотя мы ее сделали. Она работает, когда есть частота покупок (больше одной в год). Ты должен быть сетевым ритейлером, чтобы к тебе так часто возвращались. Это подходит бизнесам с высокой возвращаемостью клиентов.

— Вы рассчитываете стать как большая сеть?

Большой компанией сейчас сложно стать, время вырасти как М.Видео давно в прошлом, на мой взгляд. У нас есть шанс удвоиться за 3 года, такими категориями я могу размышлять. Пробить планку в 10млрд рублей — таких перспектив не наблюдается на нашем рынке. Рынок растет за счет того, что новые категории замещают старые. Например, умные весы вытесняют обычные. Есть рынок умных весов, и Madrobots занимают на нем 10%, есть рынок тонометров, где мы целимся в похожую долю и таких рынков мы рассчитываем заполучить как можно больше, но крупной компанией при такой стратегии стать также сродни выигрышу в лотерею. Поэтому мы ищем возможное развитие на стороне IT.

— Были ли у вас предложения о покупке бизнеса?

Нет, я думаю это связано с тем что, мы мало рассказываем о том, что у нас за бизнес. С 2017 по 2019 год мы почти ничего не говорили о компании. За это время многие о нас подзабыли. Мне кажется, большинство о нас уже не помнит.

— Нанять пиарщиков и вперед, ловить предложение?

Я полюбил vc.ru и публикую сейчас там свои истории.

— Сколько ты занимаешься этим бизнесом? Все это время это гонка, никакой стабильности? Не надоела ли тебе непрерывная работа? Когда ты уходил из Panasonic, ты этого хотел? Как ты представлял свою жизнь предпринимателя?

С 2013 года, будет 8 лет в этом году. Мне надоела история с бегом по выставкам, мониторингом Кикстартера. Это просто серьезная операционная работа, которую я решил передать внутри компании.

А сам покинул пост CEO и занимаюсь публичностью. Компания приносит мне деньги, она растет. Я планирую на эти деньги ее ускорить или создать IT-решения.

Сейчас занимаюсь публичностью, чтобы разговаривать с интересными людьми. Сейчас все думают, какую пользу они принесут и получат, потратив свое время. Если предлагаешь им поучаствовать в подкасте, люди соглашаются, это информационное продвижение. Я в своем подкасте разговариваю в первом сезоне с основателями SaaS-компаний о том, как они построили бизнес, как начинали.

Со времен корпорации я эволюционировал. Мои ожидания тогда были очевидно наивными. За 8 лет я понял, что у каждого свой путь. Надо заниматься тем, что приносит радость — иначе зачем заниматься бизнесом.

Сейчас я приглашаю людей своего социального круга, а если мне нужно будет интервью с человеком, которого я не знаю, то мне нужно показать большое количество просмотров подкастов. Если 100 человек их смотрит, вряд ли это заинтересует крупного предпринимателя.