Я решил уйти с поста CEO собственной компании. И вот почему

Первый и второй тексты серии «Заработать 1.27 млн рублей за 3 месяца».

В комментариях к первому тексту о том, что я запускаю челлендж по формированию сверхдоходов в ближайшие 3 месяца, меня спросили, почему я не планирую ничего, связанного с моим основным бизнесом — компанией Madrobots? Резонный вопрос, и я постараюсь подробно на него ответить.

Начну с того, что с 1 января 2021 года я больше не CEO компании, а только основной акционер с долей 68,4%.

Это означает, что я больше не игрок, а скорее тренер для команды Madrobots. Да простят мне такое сравнение, но теперь управление компанией напоминает игру The Settlers.

Я больше не CEO, но при этом отвечаю за новый бизнес, стратегию и видение компании. Ответственность за идеи нового бизнеса я планирую передать в течение года. У меня появилось много времени, потому что теперь я не обязан находиться в офисе, я технически получаю зарплату как генеральный директор (это 60 900 рублей, и да, я остаюсь генеральным директором компании), но мне не платят за то время, которое я провожу в офисе.

Я решил отдохнуть. Дело в том, что последние три года я не участвовал в операционной деятельности. Я просто приходил в офис, занимался своими делами, искал, конечно же, идеи новых продуктов, вёл переговоры. Так вышло, что 100% идей ни во что не обратилось.

Я продолжал делать то же, что и в первые годы существования компании — ездил на выставки, писал емейлы, анализировал тренды. И даже запускал новые продукты. Но тестовые запуски обернулись провалом.

Есть Ютуб сериал на эту тему:

Последний раз мне действительно повезло когда я познакомился с ребятами из Picooc, в феврале 2017 года на выставке DISTREE в Монако.

В свое время выставка DISTREE была местом, где можно было найти развивающиеся тренды (сейчас это не так). Да и Монако в феврале отлично выглядит. Смотрите сами:

Следующие три года таких удачных встреч как с Picooc, у меня не было.

Последующие проекты упирались либо в неработающую юнит экономику (как блендеры из Ютуб-сериала), либо в непонимание интересов сторон (как в переговорах с производителем проекторов Xgimi, но о них как-нибудь в другой раз). Например, нам часто предлагают мультидистрибуцию без эксклюзивных прав, когда одновременно несколько компаний занимается дистрибуцией бренда. Нам такое не интересно, но, к сожалению, частая практика китайских компаний.

В какой-то момент отсутствие результата от моей деятельности породило недовольство среди менеджмента тем фактом, что я получаю за ничегонеделание зарплату. Сначала меня это возмутило, но проведя внутренний диалог, я пришёл к выводу, что ребята правы. Я решил снять с себя ответственность за результат и лишить себя части финансовой мотивации. Так я пришел к модели, когда у меня нет зарплаты.

В течение последних 4-х лет мы с партнером оставляем 75% прибыли в компании. Эти средства мы фиксируем как займы акционеров и получаем с них процентный доход.

25% прибыли мы получаем раз в квартал в виде дивидендов. Сумма процентного дохода и дивидендов обеспечивает нужды моей семьи.

У нас триумвират — три топ-менеджера (кстати, надеюсь, в ближайшее время мы расширим состав менеджеров).

Топ-менеджеры отчитываются совету акционеров (я и мой партнер Максим). С партнёром мы принимаем решения коллегиально и ведем переговоры до того момента, пока не находим позицию, которая устроит обе стороны. У нас открытая диалоговая структура, мы исключительно доброжелательно настроены в отношении будущего бизнеса. Оба замотивированы на то, чтобы бизнес рос (в среднем от 20 до 30% в год), и зависимость от конкретных брендов падала.

У каждого из менеджеров есть зона ответственности, и они сами руководят организацией процесса, выставляя цели коллегам и контролируя их исполнение.

Мэдроботс — это оптовая компания с существенной долей прямых продаж и маркетплейсов.

О том как у нас идут дела я написал пост и советую его почитать для понимания сути бизнеса. Если коротко, хорошо. Проиллюстрирую этот тезис парой картинок:

Компания занимается тем, что дистрибутирует электронику и гаджеты. Привозит из Китая, хранит на складах, распределяет товары по складам клиентов, управляет продажами, привлечением внимания к продукции. По сути, это — товарный бизнес. Покупаем товары и продаем их.

Размер бизнеса — наш криптонит. С низкой базы расти легко, открывая для себя новые каналы продажи и инструменты их масштабирования. По мере развития пики сглаживаются и компания начинает стабилизироваться. С текущим портфолио дистрибуции и каналами продаж предел роста — 30% год к году.

Мой внутренний предприниматель требует кратного роста год к году, но объективных предпосылок для такого роста нет.

Как у товарного бизнеса, у нас есть определенный финансовый цикл, который длится от момента, когда мы предоплачиваем заказ, до момента, когда мы получаем деньги за последнюю единицу из партии.

Добавляем время на производство (2 месяца), доставку (2 месяца), маркетинг (2-3 месяца) и продажи, получаем продолжительность финансового цикла. Средний финансовый цикл для нас составляет 9 месяцев.

Почему так долго, спросите вы?

• до 4 недель переговоров;
• до 4 недель на получение и тестирование образцов;
• до 8 недель на разработку инструкции, упаковки и внесение изменений в конструктив (если требуется);
• до 8 недель на производство партии;
• до 1 недели на QC (проверку качества);
• до 8 недель на доставку партии;
• до 12 недель на реализацию партии.

Складываем максимумы и получаем 41 неделю, то есть 10 месяцев.

Читая эти доводы, я думаю, вы осознали, в течение 4 месяцев такая компания не может сделать прорыв.

Чтобы мы в ближайшие месяцы увидели существенный рост продаж новых продуктов Madrobots, действия для этого должны быть произведены осенью 2020 года. Тогда должны были быть разработаны новые продукты, и они сейчас бы продавались с помощью инфлюенсеров и performance-маркетинга.

Спешу заверить, что прошлой осенью запусков новых продуктов не было. Madrobots идёт по давно проложенным рельсам.

Сейчас в работе несколько продуктов, но первые результаты запусков мы увидим через 6-7 месяцев.

Возможно, мы в состоянии делать ускорения. В маркетинге.

Для этого нужно найти масштабируемый инструмент, который работает по принципу мультипликатора: вложил N рублей, получил ROI >1.

По нашему опыту масштабируемы инфлюенсер- и перформанс-маркетинг. При этом, к сожалению, даже они не работают по принципу мультипликатора.

Инфлюенсер-маркетинг напоминает рулетку, а перформанс-маркетинг имеет свойство снижения ROI вплоть до отрицательных значений при серьезном росте объемов инвестиций.

Наконец, мы пришли к ответу на вопросу, почему в челлендж четырехмесячного заработка я не могу добавить ожидания от Мэдроботс:

• компания достигла уровня, когда кратный рост без драматичных изменений невозможен;
• результаты запуска новых продуктов начинают приносить плоды через 9 месяцев;
• нет предпосылок для масштабирования через маркетинг.

Чтобы быть в курсе продолжения челленджа, подписывайтесь на меня в Telegram: канал «Репродуктор Белоусова».

#madrobots