Сегментация клиентов в B2B. Как увидеть будущие продажи в настоящем?!

Что отличает компании, у которых выручка измеряется в миллиардах рублей от компаний, которые не смогли сделать свой продукт масштабируемым и востребованным?

Компании, которые смогли выйти на сформированный рынок и заявить о себе. Компании, которые смогли «отрезать» тот самый кусок большого и сладкого торта, обладают одной значимой и влияющей на результат бизнес-чертой. Они знаю своего клиента. Они знаю КОМУ и ЧТО продают. У них есть сформированное уникальное торговое предложение, которое привлекает клиентов. Эти компании постоянно работают над тем, чтобы предложить клиенту лучший продукт по лучшей цене, а также постоянно совершенствуют клиентский сервис.

Джеф Безос, основатель Amazon.com, в 1999 году говорил в интервью следующее:

Посмотрите, где Amazon сейчас с таким подходом.

В этой статье я хочу рассказать о важном и необходимом каждой компании элементе системы продаж в B2B — о сегментации. Уверен, с этим термином знаком каждый, кто так или иначе работал в продажах. Поэтому не буду подробно останавливаться на том, что это за зверь. Здесь достаточно одного предложения.

Сегментация — это разделение клиентской базы на группы (сегменты) по определенным критериям.

Зачем нам вообще разделять базу клиентов на сегменты? Чем это поможет компании и как это разделение отразится на бизнес-показателях? Я утверждаю, что сегментация помогает прогнозировать будущее выполнение плана, будущие продажи — в настоящем.

Сегментируя базу, мы решаем 2 задачи одновременно.

Во-первых, мы можем оцифровать потенциальных клиентов каждого менеджера и понять, какое количество потенциальных денег есть у него в базе. Исходя из этого, мы сможем спрогнозировать результат менеджера через месяц-два. Мы можем добавить или убрать клиентов каждому менеджеру, чтобы в конце отчетного периода менеджер не был демотивирован отсутствием премии за невыполненный KPI.

Во-вторых, сегментируя базу, мы можем влиять на наши бизнес-показатели. Менеджерам, которые с наилучшей конверсией закрывают крупных клиентов из сферы недвижимости, давать именно таких клиентов. Менеджеров, кто на ура общаются и закрывают только что зарегистрированных предпринимателей, мы будем снабжать именно такими лидами.

При таком подходе также важно учесть сегменты клиентов и потенциальные деньги в базе у менеджеров. И естественно ставить индивидуальные планы продаж. Ведь только что зарегистрированным предпринимателям мы вряд ли сможем предложить офис на 20 000 кв.м и наоборот.

Исходя из двух верхних тезисов можно сделать вывод, что, сегментируя базу клиентов, мы имеем набор радаров, которые показывают нам направление движения, скорость движения, уровень топлива и маршрут.

Всё хорошо на словах, а на деле? Интернет полон советчиков и бизнес-тренеров (скажет кто-то 😄). Спокойствие, ниже будет кейс, и он из реальной практики реальной компании.

Ещё больше о B2B продажах пишу в своём телеграм канале. Кому актуально - подписывайтесь!

Кейс по сегментации

Компания продает расходные материалы для пищевых производств — защитные перчатки и профессиональный протирочный материал. Менеджер Василий задаёт вполне логичный и правильный вопрос.

Звучит логично, согласитесь? Но это только на поверхности. Если начать разбираться и погружаться в клиентов, можно «накопать» много интересного.

Я задаю встречный вопрос менеджеру:

На мой вопрос он отвечает следующее:

И поспорить сложно! Всё логично и всех всё устраивает. Зачем лишние телодвижения по сегментации? Только вот менеджеры, которые общаются с клиентами, часто негодуют: почему они недополучили премию из-за невыполненного плана продаж.

Давайте посмотрим под другим углом, как можно было бы выстроить работу с клиентами иначе, несмотря на то, что продукт прост и одинаков в использовании.

Шаг 1. Критерии сегментов

Для начала нам необходимо разделить всю нашу действующую клиентскую базу на большие (якорные) сегменты. Для данной отрасли вполне подойдёт критерии годовой выручки и количества сотрудников, задействованных на предприятии.

У нас получилась следующая картина:

A сегмент — от 1 000 000 000 руб. от 100 сотрудников

В сегмент — от 500 000 000 руб. от 50 сотрудников

С сегмент — от 100 000 000 руб. от 20 сотрудников

На примере этой компании 70-80% выручки каждому менеджеру приносили клиенты А сегмента. Что достаточно очевидно, т.к. чем больше рук на производстве, тем больше перчаток можно продать. Времени на работу с клиентами А сегмента менеджеры тратили столько же, сколько и на самых маленьких клиентов.

Критерии сегментов определяйте исходя из сферы вашего бизнеса. Например, это могут быть:

• количество точек продаж,
• автопарк,
• количество жилых комплексов,
• количество единиц оборудования,
• количество заказов,
• количество квадратных метров,
• количество голов скота и пр.

Так, хорошо. Просегментировали, что дальше?

Шаг 2. Поиск закономерностей

Теперь нам необходимо вычислить закономерности. Понять, какое количество этих самых перчаток клиенты разного сегмента покупают. Также важно понять, как часто они покупают.

Чтобы искать закономерности, необходимо опираться на исторические данные. В идеале это должен быть предыдущий период в «разбеге» одного года. Естественно, вы должны верить тем данным, на основе которых будете формировать отчёт. В идеале данные необходимо выгрузить из CRM-системы, если сама CRM не позволяет сформировать отчет внутри. И далее сопоставить одно с другим. Без разницы, где вы будете делать отчет, важна простота. Чтобы любой желающий обратившись к отчету смог его интуитивно «прочитать».

Картина должна получиться примерно следующая:

A сегмент заказывает в среднем на 500 000 руб. раз в квартал.

В сегмент заказывает в среднем на 90 000 руб. раз в месяц.

С сегмент заказывает в среднем на 25 000 руб. раз в месяц.

Это идеальная картинка. Я сделал её специально такой, чтобы пример был максимально понятен. Конечно, внутри сегмента А | В | С скорее всего у вас будет несколько подсегментов. Из людей, которые заказывают ежемесячно, которые заказывают поквартально, кто участвует в тендере и закупает раз в год. В сфере производства очень редко заказывают товар сразу на год. Да, тендер играют, оплачивают всю поставку, но выбирают эту поставку частями, т.к. хранить годовой запас расходных материалов на складе неудобно.

В чем еще плюс закономерностей? В том, что отдел закупок может спрогнозировать, когда и какой товар закупать в каком количестве. Чтобы не держать большой объем товара и замороженных денег на складе, а также не срывать поставки клиентам.

Шаг 3. Считаем среднее время сделки

Теперь, когда у нас есть основные сегменты и подсегменты, необходимо поработать с новыми клиентами. Процесс небыстрый. Возьмите один квартал и отслеживайте каждую сделку, конечно же, теперь на входе сегментируя лиды. Присваивайте каждому новому клиенту сегмент. Автоматически или руками менеджера — неважно. Задача на данном этапе — посчитать, через сколько в среднем у вас конвертируется каждый сегмент в продажу.

Для того, чтобы прогнозировать выполнение плана. Представим, что нам до месячного плана не хватает 500 000 руб. и к нам приходит на последней неделе месяца 3 «горячих» клиента сегмента А со средним чеком 170 000 руб. Если мы не знаем по сегментам средний цикл сделки, то руководитель и менеджер потирают руки и расслабляются. Сейчас как закроем этих клиентов и план выполним! Но представим, что мы посчитали и поняли, что средний цикл сделки по А сегменту — 10 рабочих дней. Теперь вместо того, чтобы потирать руки, необходимо засучить рукава и действовать по плану Б. Обзванивать клиентов, кто давно не закупался (как пример).

Разные сегменты клиентов конвертируются по-разному. Крупные клиенты, как правило, дольше рассматривают договоры, вносят правки, пишут протоколы разногласий, оплачивают счета в определенные дни, могут потребовать личной встречи. Дальше процесс согласования идёт по новой и т.д. И наоборот, маленькие клиенты сегмента С, как правило, непривередливы и заключают договоры очень быстро — главное получить товар поскорее.

Шаг 4. Емкость базы менеджера

На верхних трёх шагах мы проделали большую работу и можем собой гордиться! Теперь необходимо проанализировать базу менеджеров как по действующим клиентам, так и по потенциальным лидам.

На данном этапе можно выяснить много интересных вещей. У менеджера может быть месячный план 10 000 000 руб., а по нашей новой логике сегментации потенциальных лидов у него на 6 000 000 руб. максимум. Дальше необходимо либо давать ему больше хороших лидов, либо пересматривать план, т.к. выжать все 10 000 000 из его базы — нереальная задача.

Может оказаться и наоборот. Что у менеджера в базе потенциал на 10 000 000 руб., а план на месяц стоит 5 000 000 руб. Тут мы либо перестаем давать ему лиды, либо пересматриваем план. Важно, чтобы у менеджера не было состояния «сытого кота» или наоборот «голодного волка». Другими словами, важен баланс. Иначе в первом случае он будет пренебрегать лидами и работе с ними не на полную мощность. Зачем? Я ведь и так выполняю свой план. А во втором случае у менеджера будет дикая демотивация. Как так? Я стараюсь, а все равно до плана не дотягиваю.

По действующим клиентам, которых уже наработали менеджеры, необходимо составить график закупок. В идеале под каждого клиента. Это максимально приблизит вас к планированию выполнения плана и управлению продажами. Допустим, вы знаете, что клиент ООО «Ромашка» обычно закупает в начале каждого квартала — занесли эту информацию в систему. Поставили менеджеру напоминание связаться за неделю до начала квартала для согласования счета. И так по каждому клиенту. Пускай вы потратите на прогнозирование и планирование 1-3 дня, зато потом будете спокойны. Вы будете знать: либо вы делаете план, либо необходимо проработать максимально входящие лиды, не упуская из виду никого.

Шаг 5. Регламенты и автоматизация

Ура! Мы:

• разработали и внедрили сегменты;
• нашли закономерности, поняли объемы и графики закупок;
• знаем среднее время сделки по сегментам;
• знаем, сколько потенциальных денег в базе у менеджера.

Самое время автоматизировать повторяющиеся задачи и регламентировать работу с клиентами по новой логике.

• Если ваша телефония и заявки интегрированы с CRM и все обращения «падают» туда, сделайте на входе автоматическую сегментацию клиентов по ИНН. Сейчас много сервисов, которые позволяют это сделать. Так вы сократите время на рутинную работу менеджеров. И менеджер сразу будет знать, какой клиент к нему обращается и как с ним вести диалог. На моей практике с клиентами сегмента А хорошо себя показывает такой инструмент, как встреча. Крупные клиенты любят, когда им уделяют много внимания. Поэтому с клиентами сегмента А менеджер может сразу договориться на встречу и везти образцы продукции для теста.
• Сделайте регламент по работе с каждым сегментом. Это в первую очередь упростит работу вашим текущим менеджерам и быстро даст понять, как работать с клиентами, новым менеджерам.
• Подсвечивайте менеджерам просроченные контакты с клиентами.
• Сделайте дашборд для менеджеров с разбивкой на сегменты: сколько у него в работе A | B | C клиентов. Чтобы они сами ориентировались, с кем работать в первую очередь, а кого поставить на паузу. Это также позволяет самостоятельно прогнозировать выполнение плана, исходя из сегмента клиентов, графика закупок и количества потенциальных денег в их базе.

А теперь вернемся к вопросу Василия, работающего на производстве перчаток.

— Зачем нам сегментировать наших клиентов?

Уверен, теперь вы знаете, что ответить.😁

Источник: