Кейс отдел продаж под ключ. Как в онлайн школе обучить РОПа и повысить продажи в 6 раз без танцев с бубнами

Как мы в Pushakrev Consultig за 3 месяца построили отдел продаж для продюсерского лейбла и повысили продажи в 6 раз!

Клиент: Продюсерский лейбл Ильи Колотилина Label 99/1

Ко мне, по рекомендации общих знакомых, обратился Илья Колотилин, основатель продюсерского лейбла, с запросом обучить РОПа и навести порядок в отделе продаж.
Трудность проекта заключалась в том, что в бизнесе была постоянная сменяемость продуктов, от курсов "Контент менеджер телеграм каналов" до "Заработок на Ozon", и у каждого продукта было как минимум три вариации. Новые продукты могли добавляться несколько раз в месяц, и к любому продукту нужно быстро адаптироваться. Особенностью было то, что каждый инфо-продукт продавался не от единого бренда Label 99/1, а все время от разных экспертов и школ.

Создание системного отдела продаж, который на регулярной основе генерирует нужное количество выручки в бизнес.

После проведения встречи-презентации наших услуг для компании "Label 99/1" руководство приняло решение о старте работ по комплексному предпроектному аудиту.

Во время предпроектного аудита мы оценили компанию по трем основным направлениям: бизнес и продукт, маркетинг и продажи. После знакомство с компанией по этим направлениям мы поняли структуру компании, ее бизнес-процессы, а так же собрали весь обширный перечень задач на построение отделов продаж. В итоге мы выделили сильные и слабые стороны компании, поняли какой объем работ нам предстоит.

• Четко разделить обязанности пресейла и менеджера
• Обучить руководителя отдела продаж
  
• Нанять пресейла и продавцов
  
• Создать систему найма и адаптации
  
• Создать новую систему мотивации для всего отдела продаж от пресейла до РОПа
  
• Создать систему максимальной быстрой и эффективной адаптации отдела продаж под быстро меняющиеся продукты
  
• Создать новую систему отчетности для отдела продаж
  
• Подключить CRM создать регламенты для регулярного обязательного ведения
  
• Создать систему контроля качества звонков для оценки качества ведения диалога
  

Далее Пушкарев Никита провел защиту аудита перед руководством лейбла, обосновал все этапы работы и их стоимость.

После чего руководитель Илья Колотилин принял окончательное решение о продолжении работы с нами и мы стартовали работу по построению отдела продаж для лейбла.

Вся лидогенирация компании строилась на работе через Телеграм, поэтому все заявки падали туда.

Руководитель переодически туда заходил и проверял работу менеджера. Разговоры не записывались, и никто не знал, как менеджер общается с клиентами на самом деле.

Когда мы зашли в телеграм и начали проверку мы поняли, что менеджер постоянно забывал про своих клиентов. Не прозванивал их в то время, на которое договаривались. Те клиенты, которые не купили после первого звонка с высокой вероятностью просто терялись.

Мы приняли решения срочно подключить AMOCrm, чтобы менеджер мог ставить задачи и писать примечания к каждому клиенту, чтобы предотвратить потерю лидов.

В AMOCrm мы провели ряд типичных настроек и адаптировали систему под лейбл.

Для контроля качество переговоров все звонки записывались и прикреплялись в карточку CRM.

К AMO мы подключили интеграцию с Телеграм. Чтобы РОП мог постоянно видеть и контролировать качество переписки. Так же интеграция помогала и менеджеру не забывать про своих клиентов, а всю переписку вести из одного места, с возможностью отправки готовых шаблонных сообщений.

Работу с воронками продаж начали с этапа, когда РОПу поступает новый инфо-продукт для продажи.
РОПа мы обучили управлению проектами, как правильно распределять менеджеров по проектам и какие подготовительные работы нужно проводить, чтобы новый проект стартовал максимально эффективно, без "привыкания" к продукту.

Создали базу знаний, где хранятся все проекты и вся информация по ним.

По новой системе перед каждым проектом РОП создает документ "Логика продаж". Для этого он делает два анализа: Анализ целевой аудитории, где по специальной системе оценивает все потребности и страхи клиентов каждого типа клиентов и Анализ продукта, где максимально плотно знакомится с продуктом и экспертом.

Мы с РОПом сформировали документ "Логика продаж". Этот документ позволяет нам установить следующие моменты:

• Какие качества продукта наиболее важны для покупателя
• Страхи клиента при покупке и то как их снимать

На основе этого документа мы выстраивали индивидуально под каждый продукт воронку продаж, где менялось количество касаний с клиентом, скрипты на каждое касание и шаблоны сообщений.

Когда у РОПа на руках был документ "Логика продаж" и сформированные на его базе воронка продаж и скрипты, он знакомил менеджеров с новым инфо-продуктом.

Всю коммуникацию с клиентом мы выстраивали в телеграме, и первым этапом воронки, который занимал у менеджера очень много времени, была переписка с клиентом и назначение с ним созвона. Поэтому мы решили разделить обязанности и добавить в отдел продаж пресейл менеджера. Его обязанности заключались в назначении созвонов для менеджера.

Когда мы наняли пресейл менеджера - это быстро дало результат, объем воронки сильно увеличился и продажи выросли.

Регламенты сильно упрощают жизнь руководителям компании. Вас никто не спрашивает и не переспрашивает, как и что делать. Все процессы работы уже описаны и менеджер в любой момент может их повторить.

Большой ошибкой при написании регламентов является создание огромных скучных черно-белых полотен, написанные псевдоюридическим языком. Такие регламенты не читаются и не запоминаются, а возвращаться к ним, даже если ты что-то забыл, не хочется.

Для лейбла мы прописали следующие регламенты:

• Общая трудовая дисциплина
• Регламент работы МОП
• Регламент контроля качества
  
• Регламент работы пресейл менеджера
• Регламент работы в CRM

Регламент трудовой дисциплины является одним из фундаментальных и строгих регламентов, поэтому он написан строго и по факту.

Но мы можем с вами видеть противоположный пример - Регламент "Коммуникация в команде". Регламент сам по себе очень мягкий и показывает компанию с другой стороны.

Для лейбла систему мотивации мы разработали для всех сотрудников отдела от пресейла до РОПа.
Система мотивации состояла из двух элементов Оклад + Процент с продаж. Процент с продаж был построен по системе грейдов (чем больше продаж, тем больше процент)

Важной частью отдела продаж является не только стандартная мотивация (оклад + процент), а еще здоровая конкуренция в отделе продаж.

В лейбле мы заметили уже знакомый нам и свойственный для инфобизнеса метод поиск сотрудников - выставить вакансию у себя в сторис и в бесплатных чатах телеграм.
Такие способы мы уже пробовали в других проектах, где на своем опыте убедились, что бесплатные чаты не дают результат.
Эти каналы могут дать вам пару кандидатов, но никогда не станут стабильным и системным каналом привлечения клиентов. (Сторис работает только тогда, если у вас большое количество просмотров на сторис либо целевые подписчики)
Как и ожидалось, эти источники дали пару кандидатов, которые не прошли воронку найма.

В лейбле мы построили систему найма "под ключ", из следующих составляющих:

• Портрет кандидата
• Источники ( для размещение вакансии)
• Ценностное предложение работодателя
• Воронка найма

Вот примеры такого, как это выглядело в базе знаний:

На начальном этапе нашей задачей было собрать максимальное количество просмотров на вакансии и откликов. Чем большее кандидатов мы соберем на начальном этапе, тем больше мы пропустим их через нашу систему отбора и в конечном итоге больше кандидатов на этапе стажировки.

Так как в компании в любой момент могли появиться новые проекты , РОПу необходимо было максимально быстро находить новых менеджеров.

Тут нам помог метод пассивного найма. Метод пассивного найма позволяет РОПу постоянно под рукой держать пару тройку кандидатов, готовых начать стажировку. И теперь РОП может не боятся, что ему потребуется заново запускать найма и две недели ждать новых кандидатов.

Следующим этапом было построение системы адаптации.

Система адаптации позволяет кандидату, который начал обучение/стажировку в компании максимально быстро понять следующие моменты:

• Что за продукт? Зачем он нужен? Какие боли он закрывает? Чем он отличается от конкурентов?
• Как продавать этот продукт?
• Чем мы и наш продукт помогает миру?

Ваша задача на этапе обучения продать свой продукт менеджеру так, чтобы менеджер без преувеличения влюбился в ваш продукт.
Разница между простым менеджером и тем менеджером, который действительно любит тот продукт, который продает - координальная в первую очередь в сумме продаж.

То как вы расскажите про ваш продукт менеджеру, так он и будет этот продукт продавать клиентам.

Очень много компаний этот момент упускают и наполняют свое обучение только сухой информацией о компании ее услугах и опыте, что в корне не верно.

Система адаптации должна быть максимально автономной, чтобы РОП тратил не больше 2-3 часов в день на обучение и только курировал обучение новых менеджеров. А контентная часть должна выдаваться автономно.

Если РОП сам каждый раз обучает новых сотрудников, то он выпадет как минимум на три дня. Следить за реализацией плана продаж и корректировать действий он не может. В эти дни он не может контролировать качество текущих менеджеров и проводить с ними планерки.

А самое главное, мы не можем контролировать качество обучения РОПа. Если, конечно, вы не измеряете конверсию обучения и корреляцию ее к результату, но так делает меньше 1% компаний, и чаще всего только те, у которых есть отдел обучения. Если же вы эти показатели не отслеживаете, тогда вы должны учитывать, что РОП такой же живой человек, как и мы с вами, и когда обучение он может провести лучше обычного, а когда-то хуже. Поэтому это процесс лучше автоматизировать, чтобы контент выдавался всегда понятно, а РОП занимался другими задачами отдела.

После того как вся система для работы новых кадров, для их найма и адаптации для лейбла была готова, мы запустили найм.
На поиск двух менеджеров по продажам и одного пресейла у нас ушло две недели. А время их адаптации к новой компании составило одну неделю, после чего менеджеры начали давать результат.

Многие собственники, которые ставят менеджера на должность руководителя, как в случае лейбла, должны помнить, что хороший продавец - не равно хороший руководитель.

Обучение РОПа - это одна из самых дорогих услуг в нашей линейке. Весь процесс работы над проектом РОП был с нами, каждый инструмент отдела продаж был разобран для него до атома.

Конечно, помимо технических моментов и конкретного иструментария, РОПа мы обучили многим ментальным моментам: скилами управления командой и стратегическому планированию.

Когда мы закончили работать с проектом мы посчитали, что за 3 месяца у нас накопилось больше 120 часов созвонов только с РОПом!

Продажи до работы с нами:
За месяц - 480 000 рублей

Продажи после работы с нами:
За неделю - до 750 000 рублей
За месяц - 3 000 000 рублей

Обучен руководитель отдела продаж

Создан отдел продаж под ключ в составе 2-ух менеджеров, 1-ого пресейл менеджера, 1-ого РОПа

Руководитель проекта: Пушкарев Никита

Тел: 89195796258