«KORMOTECH» - ведущий отечественный производитель кормов для домашних животных. Входит в топ-50 крупнейших европейских производителей сухих и влажных кормов для домашних животных. Компания производит три вида кормов стандарт-класс (ТМ «Гав!», «Мяу!»), Премиум (ТМ «CLUB4PAWS» или «Клуб 4 лапы») и суперпремиального (ТМ «Optimeal»).
Компания благодаря эффективному инструменту и глубокому пониманию текущих бизнес-процессов, смогла достичь высоких результатов при переходе по логике классической MRP на Demand Driven MRP. В процессе перехода на новую методологию произошел сдвиг парадигмы и переосмысление того, что действительно полезно для компании, а является всего лишь локальной оптимизацией, которая вредит бизнесу. В результате компания «KORMOTECH» улучшила уровень Service Level с 90 до 99%, сократила запасы более чем на 45% при росте объемов производства на 40% и сократила излишки сырья и упаковки на 50%.
Проблемы и вызовы, которые стояли перед производством.
Склады сырья были переполнены запасами, но при этом постоянно возникал дефицит материалов, что приводило к невыполнению плана производства. Аналогичная ситуация была с запасами готовой продукции на распределительном центре. В связи с этим, сотрудники компании видели два направления совершенствования текущей системы: путем расширения складской площади или за счет усовершенствования алгоритма прогнозирования.
Для полноценного и комплексного управления запасами компании было принято решение изменить подход в пользу планирования потребности в материалах на основании реального спроса (методология Demand Driven MRP), которая помогает обеспечить постоянное наличие товара при минимальных запасах в системе. Методология основывается на базовых принципах MRP, Бережливого производства, Теорий ограничений системы и Шести сигм, а также существенного блока инноваций.
Цели, которых нужно было достичь:
1. Сократить запасы сырья и готовой продукции.
2. Обеспечить постоянное наличие необходимой продукции для удовлетворения входящего спроса.
3. Стандартизировать, визуализировать и автоматизировать планирование производства и управления запасами по цепи поставок.
На практике не просто принять решение, по какой позиции стоит держать запас, а по какой нет. И порой кажется: если есть план, нет смысла держать в запасе дорогое сырье, ведь, когда появится необходимость, поставщик сразу доставит заказ. Но к чему может привести такой подход в итоге?
ЛОВУШКА # 1
Что выгоднее: хранить дорогое сырье, которая редко используется, или закупать сырье ситуативно, в зависимости от потребности в производстве новой продукции?На первый взгляд может показаться, что закупка сырья до даты производства экономит деньги и складские площади, а также не замораживает оборотный капитал в запасах.
Чтобы понять, что действительно экономит деньги компании, важно смотреть не на показатели отделов, а на результаты предприятия в целом. На практике оказалось, что размещение «правильного» буфера по одной номенклатурной позиции помогло сократить цикл планирования на 9 дней (уменьшился срок от выявления потребности в готовой продукции до момента его производства с 17 до 8 дней). Срок производства при условии наличия сырья - 8 дней. Компании удалось сократить запас готовой продукции, тем самым освободив средства. И что важно, удалось повысить показатель доступности запаса готовой продукции.
ЛОВУШКА # 2
Больше сырья по выгодной цене - лучше для компании.В рабочей среде существует еще один способ сэкономить - закупить оптимальную партию сырья по самым выгодным ценам и условиям. Но как выглядит ситуация на самом деле?·когда запасы закупаются по очень выгодной цене, но без реальной необходимости, это влечет за собой негативные последствия: временно замороженные оборотные средства компании;·со временем запасы могут испортиться, морально устареть, или вообще перестанут использоваться в производстве, что означает прямые потери для предприятия.
Для предприятия гораздо выгоднее договориться с поставщиками о меньших минимальные партии поставок, даже если для этого необходимо заплатить дороже за единицу сырья. Еще лучше - найти общие интересы и понять, как можно помочь поставщику поставлять отдельные SKU меньшими партиями, а не доплачивая при этом, а решая какую-то его потребность. Таким образом было решено также сопутствующую проблему - нехватку складских площадей. Решение скрывалось не в изменении целевых уровней запасов, а в пересмотре условий закупки сырья. Обсуждая условия поставки, необходимо одновременно обращать внимание на три ключевые цели: купить дешевле, купить меньше, получить быстрее.
ЛОВУШКА # 3
Оптимальные партии.
На производстве была определена оптимальная партия в 3 т, и она действительно соответствовала критериям минимизации производственных потерь.Парадокс локальной эффективности повторяется аналогично предыдущим примерам. Чем эффективнее производство, тем, как правило, менее эффективно предприятие в целом.Производство максимально эффективно и с минимальными затратами производило 3 т готового продукта и отгружало на РЦ. С РЦ эта партия отгружалась максимум полтора года, далее заканчивался срок годности продукта. Все что оставалось (около половины производимой партии) утилизируется, а это - прямые затраты. При этом, если на РЦ не было остатка, производство продолжало производить «оптимальные» по затратам партии - в количестве 3 т.
«Идея всей системы заключается в балансировании потока. Лучшим индикатором сбалансированного потока минимальные партии. Что мы сделали? Мы пересмотрели и сократили размер минимальных партий в несколько итераций, практически в два раза», отмечает руководитель проекта Эдуард Бабенко.
Это лишь некоторые из многих примеров сдвига парадигмы в понимании управления производством и запасами. Именно благодаря пересмотру фундаментальных принципов, систематизации, пересмотра бизнес-процессов и, наконец, автоматизации управления запасами удалось достичь поистине выдающихся результатов.
РЕЗУЛЬТАТЫ
Компания улучшила свою эффективность и достигла весомых результатов:
1. Готовая продукция и полуфабрикаты:
Повысился уровень наличии (Service Level) с 90 до 99%.
Сократились запасы более чем на 45% при росте объемов производства на 40%!
2. Сырье и упаковка:
Сокращение излишков на 50%.
3. Поток:
Снижение колебаний продаж и производства более чем на 50%, что является хорошей основой для более эффективного операционного управления, надежного денежного потока и эффективности затрат.
Если первоначальные ожидания клиента ограничивались снижением запасов без ухудшения доступности через автоматизацию закупки и доработки части бизнес-процессов, то в итоге результаты превзошли самые смелые ожидания.
Узнать больше о методологии вы можете на открытом обучающем вебинаре 09 октября 2018 .