Чем хорош свободный стиль - в одежде, и в управлении компанией
Основательница сети магазинов Street Story Екатерина Кулагина - о том, как в эпоху нестабильности валютного курса успешно продавать за рубли одежду европейских и азиатских брендов, купленную за евро и доллары.
Когда-то у меня была мечта стать парикмахером и делать людей красивыми. Я окончила курсы парикмахера-визажиста, начала работать в салоне красоты, но очень скоро поняла, что хочу заниматься своим делом, причем в области fashion. Собственно, желание делать людей привлекательными сохранилось, изменился лишь фокус увлечения.
У меня возникла идея открыть магазин одежды для футбольных болельщиков. Почему именно для них? Я давно наблюдала за мужем и нашими общими друзьями, заядлыми болельщиками. Для них одеться на футбольный матч - это всегда целый ритуал. Ниша казалась перспективной, ведь футбол очень популярен в России: одежду можно было продавать как для подростков, так и для более “возрастных” групп людей.
Бизнес я решила делать вместе с давней знакомой, которая много лет привозила в Россию одежду европейских брендов. Разделить с ней доли в компании на начальном этапе оказалось правильным решением - благодаря связям партнерши, я как человек, не имевший опыта работы в рознице, почти сразу начала сотрудничать с поставщиками ведущих европейских брендов. Вместе мы вложили в бизнес около 3 млн руб., у обеих это были собственные сбережения. Средства пошли на закупку первой партии одежды, аренду и ремонт магазина, наем персонала. Начинали с 5 брендов, а сейчас их у нас свыше 50.
Через год после запуска проекта с партнершей пришлось расстаться: та решила заняться другим бизнесом, продав мне свою долю в магазине. Продолжать дело одной поначалу было не по себе – все-таки я не успела набраться достаточно опыта. Возникло столько сложных обстоятельств, и внешних, и внутренних, что, казалось, компанию можно было закрыть не один раз. Но мне было не до хандры. Опыт исправления каждой серьезной ошибки вдохновлял и заряжал новой энергией.
Как не ошибиться с размером
В какой-то момент мне стало ясно, что футбольные фанаты предпочитают разные стили в одежде. Есть, например, те, кому нравится направление “милитари” - камуфляж, цвет хаки, агрессивные принты. Эта одежда представлена в основном малоизвестными зарубежными и небольшими отечественными брендами. А есть более состоятельная и утонченная публика, их одежда более дорогая, только от зарубежных марок с историей. При этом четких границ между двумя группами нет, сегодня поклонник стиля ”милитари” может надеть недорогие брюки-карго, а завтра - брендовые кардиган и рубашку. Когда мы это поняли, то решили, что ассортимент магазина может быть гораздо шире: те, кто любит свободный городской стиль, не ограничены выбором конкретного бренда.
И сегодня наши покупатели - в возрасте от 18 до 40 лет, с доходами средними и выше, работающие студенты или менеджеры среднего звена. Чтобы привлечь их, нужно быть fashion-гуру и знать об иностранной одежде все: кем и когда была создана конкретная марка, как ту или иную одежду носить, с чем ее сочетать, как за ней ухаживать.
Не обошлось и без казусов. Два года назад мы начали работать с одним из ведущих японских производителей изделий из денима. Перед первым заказом мы постарались узнать всё, что можно было узнать о японских джинсах. Но все равно просчитались! Японские размеры на два размера меньше европейских, то есть джинсы, например, 36-го японского размера впору только очень худому российскому мужчине. Но делать было нечего – мы успели закупить большую партию. Пришлось оформлять дополнительный заказ. Основную часть джинсов-маломерок мы кое-как продали, и вынесли из этой истории урок. Сейчас прежде чем заключить контракт с японским поставщиком, мы выясняем, какая у него размерная сетка. Если партнер говорит, что его одежда "размер в размер", уточняем, японский “в размер” или европейский. И конечно, перед закупкой стараемся встретиться с поставщиками - на выставках, в офисе или в шоу-руме - чтобы посмотреть товар вживую.
Как не продешевить
Среди продавцов модной, стильной одежды немало тех, кто делает ее сам. Их главная головная боль – найти правильное производство. Зато цены на одежду такие ретейлеры могут устанавливать самостоятельно. А вот в работе с обычными поставщиками иностранных брендов все сложнее: тут розничный продавец обязан соблюдать жесткие требования, в том числе, обязательства по цене.
На одежду японских производителей, например, нам нельзя делать скидки. Логика японцев понятна: есть джинсы за 2 000 руб., а есть – за 20 000 руб. Каждой цене соответствует и качество изделия, и место продажи. Покупателю нужен недорогой товар? Прекрасно, но он продается в другом магазине. И потом, на одной японской фабрике может отшиваться одежда сразу нескольких брендов. Если хотя бы один производитель снизит цену, рынок упадет.
Но нам-то надо быть гибкими и мы все равно торгуемся с поставщиками, если, конечно, есть возможность. Иногда добиваемся 10-15% скидок от закупочных цен. В 2014 г., когда был обвал рубля и конкуренты начали банкротиться, мы договорились с партнерами о скидках, и это нас спасло. Также мы существенно снизили наценку. Те, кто этого не сделал, ушли с рынка, либо понесли огромные убытки: за полную цену с учетом нового курса рубля почти никто ничего не покупал.
Наша компания постоянно следит за рынком и старается держать средние цены. Нам иногда говорят: «В интернете я нашел такой же товар, но гораздо дешевле!». Мы отвечаем: дешевле товар может быть лишь в двух случаях: 1) когда идет распродажа старой коллекции, и 2) если это товар-подделка: тот, кто не заключает договоров с официальными поставщиками, не делает и наценок.
Но конкурировать только ценой - тупиковый путь. Чтобы развиваться, нужно много вкладывать в клиентский сервис, совершенствовать процесс покупки - внедрять новые способы доставки, расширять сеть точек самовывоза, улучшать розничные магазины, работать над качеством обслуживания. Мы, например, проводим мероприятия для клиентов, где можем пообщаться и познакомиться с ними лично. А также поддерживаем с ними контакт в социальных сетях и создаем специальный контент на сайте - с образами и обзорами одежды и брендов. В этом нам часто помогают популярные блоггеры: пишут статьи об одежде, иностранных брендах и модных трендах.
Как не обидеть покупателя
Первый магазин мы открыли в феврале 2012 г. в ТЦ “Азовский”, около станции метро «Севастопольская»”. Второй, примерно через год, - в ТЦ “Семеновский”. Этот проработал меньше года, и его пришлось закрыть, а магазин в ТЦ “Азовский”, работает до сих пор. Казалось бы – окраина Москвы, но нас стали находить через интернет (параллельно с открытием оффлайновых точек мы запустили интернет-магазин) и приезжать из разных точек города.
Работать с покупателями, готовыми пересечь пол-Москвы, чтобы купить что-то именно в вашем магазине – особая задача. Нужно следить за тем, чтобы вся одежда или обувь, представленная в каталоге интернет-магазина, была у вас в наличии и на прилавке в оффлайне. Раньше у нас бывали случаи, когда покупатель, выбрав товар на сайте и приехав в магазин буквально через час-два, не находил его. После нескольких таких досадных казусов мы внедрили специальную учетную систему (IT-платформу на базе 1С), благодаря которой информация о всех товарных остатках обновляется на сайте магазина в режиме онлайн.
Вообще вести точный учет товаров сегодня важно для любого розничного продавца. Клиент должен в режиме реального времени, без посещения розничной точки, понимать, есть ли в магазине нужный ему товар. На лояльность покупателя это влияет сильнее, чем даже маркетинговые акции и вежливое обращение. В этом смысле может оказаться полезным учет товара на базе беспроводных RFID-меток, который мы планируем вот-вот запустить. RFID-метки позволяют проводить инвентаризацию в течение считанных минут вместо многих часов и даже дней.
Как “разбудить” персонал
Подбор сотрудников в розничную точку – всегда большая проблема. Текучесть персонала в продажах одна из самых высоких, но и завлекать людей большими фиксированными окладами на проект, в который нужно постоянно вкладываться, невыгодно. Пришлось искать другие подходы. Мы не берем всех подряд, а приглашаем людей по рекомендациям знакомых и собственных сотрудников - таким образом подбирается коллектив единомышленников, которые могут выручать друг друга в случае необходимости. А денежная мотивация такая: с одной стороны, мы гарантируем минимальный доход, который сам по себе существенный, а с другой, поощряем хорошие продажи премиями, учитывая как личные показатели работы, так и общие. Так же и с менеджерами - мы не можем нанимать в команду «звезд» и платить им соответствующую зарплату. Поэтому ищем молодых людей с большим потенциалом, но без богатого опыта в розничной торговле.
Проблема ведь не только в ограниченных бюджетах небольших компаний, но еще и в том, что вузы до сих пор не готовят востребованных специалистов. Мы, например, нанимали директора по e-commerce, у которого не было соответствующего образования и большого опыта в розничной торговле. Все необходимые знания он приобретал, реализуя конкретные кейсы. Чувствовать моду, быть в курсе последних тенденций - этому в вузах точно не учат. Поэтому и нашему директору по развитию, значительная часть обязанностей которого – подбор коллекций и новых брендов, пришлось постигать азы профессии на практике.
Казалось бы, рискованно – нанимать людей без опыта. Но мы пошли дальше, решив предоставить менеджерам полную свободу действий – совсем как в “бирюзовых” компаниях, одним из главных принципов работы в которых является самоуправляемость. У наших руководителей нет четких должностных обязанностей. Есть задача открыть магазин – работаем над ней все вместе. Есть задача изменить портфель брендов – сообща решаем и ведем переговоры с представителями брендов.
Менеджерам выплачиваются премии за продажи, перевыполнение плановых показателей, а также - бонусы за реализацию небольших проектов и объемных задач, таких как открытие новых магазинов, запуск нового сайта, внедрение CRM-системы, договоры с новыми поставщиками.
Может, кто-то в это и не поверит, но люди от нас уходят редко: многие из руководителей работают больше пяти лет. Думаю, секрет в том, что мы не зацикливаемся на формальных требованиях к кандидатам, а готовы взять любого, кто проявит желание учиться и развиваться вместе с проектом. Такие сотрудники не требуют заоблачных зарплат, они сами формируют свой доход, а заодно - двигают компанию вперед.