P&G славится безупречным управлением цепочкой поставок и высоким уровнем сервиса. Как ей это удается и при чем тут оптимизация — рассказывает руководитель направления систем бизнес-аналитики BIA Technologies Станислав Воронин.
Исполин потребительского сектора
В начале XIX века свечник Уильям Проктер и мыловар Джеймс Гэмбл оба эмигрировали в США из Великобритании. Они познакомились, когда женились на сестрах Оливии и Элизабет Норрис. Их тесть, Александр Норрис, убедил их стать деловыми партнерами. Так в 1837 году была создана компания Procter & Gamble (P&G).
С годовым объемом продаж в $76 млрд, на сегодняшний день P&G является третьей по величине корпорацией на рынке потребительских товаров после Nestlé и PepsiCo. Мы сталкиваемся с ее продукцией ежедневно через такие знакомые всем торговые марки как Braun, Gillette, Tide, Lenor, Ariel, Fairy, Pantene, Head & Shoulders, Pampers и Oral-B.
За планирование логистики в компании отвечают свыше 5 000 человек. Они планируют закупки материалов, производственные мощности, складские запасы и транспортные перевозки для сети из порядка 500 цепочек поставок, которые включают в себя 145 собственных производственных предприятий P&G и 300 контрактных производителей.
Планировщики должны хорошо координировать усилия и учитывать такие факторы, как размеры партий, план производства, продолжительность проверки качества, сроки поставки материалов, пропускная способность складов, колебания потребительского спроса, доступные способы транспортировки, регулярное пополнение продуктовой линейки новыми позициями, рекламные акции, целевой уровень обслуживания и требования регулятора.
Каждое из трех глобальных бизнес-подразделений P&G — «Красота и гигиена», «Уход за домом» и «Здоровье» — является достаточно большим, чтобы самостоятельно попасть в список Fortune 200. У каждого из них — своя линейная организация, отвечающая за планирование складских запасов с учетом уникальных ограничений конкретного направления бизнеса.
При этом для обеспечения эффективности сквозной сети поставок и масштабируемости лучших практик в компании также развернуты горизонтальные сети управления ключевыми бизнес-процессами и планированием, которые охватывают все операционные подразделения P&G. В команды горизонтального управления входят представители глобальных бизнес-подразделений, менеджеры IT-сектора и технические эксперты, включая группу специалистов по математической оптимизации цепочки поставок.
Эти экспертные команды постоянно обучают рядовых планировщиков работе с автоматизированными системами и определяют, как наилучшим образом выстроить рабочие процессы, какие технологические решения стоит задействовать при планировании запасов той или иной категории товаров и когда возникает острая необходимость в обновлении текущих подходов. Такая структура позволяет P&G быстро внедрять инновационные решения и, по возможности, тиражировать их в масштабах глобальной корпорации. Благодаря этому P&G уже много лет входит в рейтинг компаний с лучшими практиками управления цепочками поставок в мире.
Конечно, для компании таких масштабов и сложности, как у P&G, невозможно подобрать единую универсальную стратегию управления запасами, которая была бы оптимальной для всех категорий товаров. Разным предприятиям требуются разные методы моделирования и разные инструменты для определения оптимального уровня складских запасов. Руководствуясь специально разработанной методологией, P&G заранее определяет, какая система моделирования подойдет той или иной ветке бизнеса, в зависимости от ее операционных характеристик и сложности логистических процессов (наличия разных целевых показателей складских запасов на разных звеньях цепочки поставок).
Оптимизация в два захода
Начиная с 1999 года P&G активно использует автоматизированные системы, чтобы повышать эффективность управления складскими запасами. Сначала в большинстве подразделений компании были внедрены статистические модели планирования запасов на основе электронных таблиц, которые локально (независимо друг от друга) оптимизировали разные фокусные области цепочек поставок — поставки сырья и материалов, склады готовой продукции при заводах P&G и запасы, хранящиеся на распределительных складах.
Статистические модели позволили P&G справиться с классической проблемой ручного планирования — чрезмерным уровнем страховых запасов. Чтобы избежать недовольства клиентов, планировщики склонны выставлять завышенные целевые показатели страховых запасов. Вне зависимости от региона и бизнес-подразделения, использование автоматизированных инструментов планирования доказано приводит к резкому сокращению складских запасов. Так, первоначальное внедрение одноэтапной модели планирования запасов на производстве кондиционера для белья Lenor в Амьене (Франция) привело к фактическому сокращению складских запасов на 12%.
Еще большего результата удалось добиться глобальному подразделению «Красоты и гигиены»: там использование одноэтапного инструмента планирования помогло сократить запасы косметики вдвое в период с 1999 по 2004 год. Однако в 2005 году результаты достигли плато, и дальнейшее сокращение уровня складских запасов оказалось затруднено.
Из трех глобальных подразделений P&G, товары категории «Красота и гигиена» характеризуются наиболее сложными цепочками поставок. У данной товарной категории больше всего уникальных артикулов готовой продукции. Здесь чаще всего меняется упаковка в соответствии со специфическими требованиями клиента. При этом кастомизированная упаковка, как правило, имеет меньший объем единицы продукции, более высокую конечную цену и большее количество звеньев в цепочке поставок. Сырье часто превращается в промежуточные продукты с использованием процесса серийного производства; затем эти продукты становятся множеством различных готовых товаров, которые получают специализированную упаковку и проходят через множество уровней дистрибуции.
Логистика подразделения «Красота и гигиена» охватывает множество разных звеньев и требует многоступенчатой сквозной оптимизации складских запасов, которая позволяет минимизировать затраты по всей цепочке поставок. Чтобы правильно установить целевые показатели складских запасов, цепочка поставок должна быть смоделирована на уровне сложности, соответствующем системе планирования производства. Следовательно, она моделируется как сеть, в которой каждый узел представляет конкретный SKU в определенной локации, а связующие дуги отражают последовательность и взаимосвязь между локациями.
Среднестатистическая сеть в категории «Красота и гигиена» включает в себя 4 000–5 000 узлов и 6 000–10 000 дуг. Модели такого размера охватывают около 500 наименований готовых изделий по всей цепочке поставок. Использование общих компонентов (бутылки, химикаты, картон и т. п.), тысяч уникальных материалов, а также сотен различных поставщиков создает запутанную переплетенную сеть без какой-либо предсказуемой структуры.
Внедрение системы многоступенчатой сквозной оптимизации запасов в P&G началось в 2005 году с североамериканского подразделения по производству косметики. К 2007 году это решение помогло сократить общий объем складских запасов на 7%. Кроме того, система стала ключевым фактором последующего ежегодного сокращения складских запасов на 2–3%. Стоит отметить, что эта экономия была достигнута в дополнение к уже имеющейся прочной базе сокращения запасов, которая была достигнута за счет внедрения одноэтапных моделей планирования.
Позже решение было масштабировано на всё глобальное подразделение «Красоты и гигиены», куда, помимо косметики, входят дезодоранты, средства по уходу за волосами, средства личной гигиены, парфюмерия и средства по уходу за кожей. Таким образом в 2009 году P&G добилась сокращения запасов в диапазоне от 3 до 7% (в зависимости от конкретной категории товара), сэкономила $1,5 млрд и при этом сохранила, а местами даже превысила целевой показатель обслуживания (99,5% выполняемости заказов).
Ин-хаус отдел исследования операций P&G продолжает разрабатывать и улучшать оптимизационные модели по сей день. На сегодняшний день абсолютное большинство подразделений компании перешло от одноэтапных инструментов планирования в форме электронных таблиц к многоступенчатой интегрированной системе управления запасами. Кроме того, P&G продолжает работать в смежных областях, таких как улучшение прогнозов за счет точечного определения спроса в местах продаж.
P. S. Подробности кейса P&G, номинированного на престижную математическую Премию Франца Эдельмана, описаны в статье журнала Interfaces за январь–февраль 2011 года.