Персонализация продаж и переход на омниканальное взаимодействие с потребителем означают структурную перестройку работы всей компании. Практические решения складываются на основе обратной связи с клиентами, которая помогает оптимизировать продажи, улучшить сервис и, в конечном итоге, меняет сам продукт.
Технологическая революция в розничной торговле диктует новые правила бизнесу. Покупатели уходят в интернет. Доля онлайн-покупок даже в крупных розничных сетях растет. При этом получать товар люди часто предпочитают лично. Например, в «Связном» 70% товара, заказанного в интернет-магазине, клиенты забирают в торговых точках. Понятие омниканальности как возможности покупателя в любой точке продаж получить весь набор услуг компании по единым стандартам и ценам прочно вошло в бизнес-обиход.
Омниканальность – это не только набор цифровых инструментов для удобства коммуникации с клиентом в сфере продаж, но и индивидуальный подход. На сложных перенасыщенных рынках кастомизация становится основным конкурентным преимуществом с целью привлечения и удержания клиента. Чем дольше потребитель «живёт» с компанией, тем большую прибыль он ей приносит. Стоимость товаров при этом отходит на второй план – главным становится удобство и качество обслуживания. А продажи превращаются в предоставление индивидуального набора услуг. По данным IDS, при переходе на омниканальную бизнес-модель розничные сети собирают с каждого покупателя на 20% больше выручки.
Пока для многих сфер потребительского рынка омниканальность выражается в едином номере телефона. Последствия такого подхода отражаются на клиентском опыте. Позвонив, клиенты вынуждены дожидаться переключений между специалистами разных отделов и несколько раз повторять свой вопрос. Продавцы не охотно консультируют покупателей по приобретенному ранее товару, поскольку это никак не сказывается на личных показателях продаж. Сервисные центры фирм-производителей работают по своим протоколам. После покупки клиент остаётся один на один со своим товаром и проблемами. В качестве примера можно привести авиаперевозки. У пассажиров обычно не возникает проблем при покупке билетов ни в кассе, ни через приложение, ни на сайте. Их охотно консультируют и помогают с выбором. Сложности начинаются, если при регистрации всплывают ошибки в документах, рейсы переносят или отменяют, багаж теряют и люди не могут оперативно решить вопросы.
С аналогичными сложностями могут столкнуться клиенты компаний, где отделы продаж и обслуживания имеют отдельные алгоритмы работы, показатели эффективности и планы. Подразделения развиваются без учета особенностей другу друга и объединение продаж и сервиса происходит только на уровне руководства и общей стратегии. В результате компании показывают отрицательный прирост, теряют клиентов и прибыль.
Мало физически объединить отделы сервиса и продаж на уровне потребителя – такая синергия должна иметь прочную основу. Это растущая клиентская база данных и постоянная коммуникация всех профильных подразделений между собой и с потребителем.
Постоянная обратная связь
Взаимодействие компании с клиентом в любой точке контакта замеряется по двум основным показателям. Это удовлетворенность клиентов - CSAT (Customer Satisfacction Score) и индекс потребительской лояльности – NPS (Net Promoter Score).
Первый показатель операционный: компания может оценить качество работы во всех точках контакта. NPS вычисляется на основе потребительских опросов, показывая соотношение сторонников и критиков товара или бренда. Если из 100 опрошенных покупателей 50 могли бы порекомендовать товар другим, а 20 имеют отрицательные отзывы, NPS товара равно 30. У большинства компаний этот показатель - 30-50.
Важно собирать информацию со всех точек контактов с клиентами, определив приоритетные и наиболее популярные инструменты и каналы взаимодействия.
Специально созданный отдел клиентского сервиса (или отдел качества обслуживания) собирает и обрабатывает всю клиентскую информацию (в том числе и упоминания компании в соцсетях), оперативно выявляет проблемные зоны, готовит рекомендации по изменению текущих бизнес-процессов и вносит правки в программу обучения профильных сотрудников.
Обработка данных
Самая затратная и трудоёмкая составляющая трансформации продаж и клиентского сервиса – создание, настройка и поддержка CRM-системы компании. Даже настройка сравнительно небольшой готовой платформы управления клиентским сервисом с абонентской платой до 1 млн.руб. может занимать год работы солидного коллектива. На создание собственной механики управления взаимоотношениями с клиентами у компаний уходит куда больше времени.
С помощью CRM-системы идёт управление всеми потоками обращений клиентов со всех каналов. Система помогает выделять типичные причины обращений, оперативно видеть всю историю покупок и контактов для всех участников процесса – от продавца в салоне до специалиста техподдержки на удалённом доступе. Это очень упрощает работу сотрудников, а главное – ускоряет решение конкретного вопроса и повышает лояльность клиентов.
После анализа массива данных специалисты-методологи разрабатывают конкретные точечные пошаговые изменения в существующие бизнес-процессы, а главное – единые для всех подразделений компании стандарты и правила работы с клиентами.
Обучение персонала
Единая база знаний компании – это сквозная динамическая система, которая обновляется и дополняется по мере обработки клиентских данных и запуска новых продуктовых предложений. Важно, чтобы доступ к базе с актуальными изменениями функционала был у всех профильных сотрудников, а сами они регулярно проходили курсы повышение квалификации и дополнительного обучения.
Обновление процессов
До тех пор, пока структуры продаж и обслуживания имеют собственные вертикали подчинения и процедуры, для клиента правила покупки будут одни, а сервиса - другие.Критически важно, чтобы объединение продаж и сервиса происходило максимально близко к потребителю, желательно на уровне каждой торговой точки, и по единым понятным правилам. Это может быть один дополнительный универсальный сотрудник на магазин или разделение продавцов по направлениям обслуживания.
В последнее время все чаще клиенты при обращении в компанию предпочитают использовать цифровые инструменты, а не телефонные звонки. С помощью анализа поведения клиентов в цифровых каналах можно предугадать их типичные запросы и переходить к ним автоматически и индивидуально, тем самым повышая эффективность обслуживания.
Цифровая трансформация бизнеса подразумевает автоматизацию рутинных процессов и перераспределение ресурсов. Появляются новые рабочие места, и идёт процесс переподготовки кадров. Для управления бизнесом на этом этапе важно не создавать уникальных компетенций, распределять обязанности равномерно и практиковать взаимозаменяемость сотрудников.
Автоматизация высвобождает ресурсы сотрудников, которые могут повышать квалификацию, учиться пользоваться новыми инструментами и оказывать более широкий перечень услуг для клиента. Здесь ключевой показатель эффективности – решение конкретной проблемы с первого обращения.
Одновременно с автоматизацией идёт налаживание бесшовного взаимодействия компании и покупателя, когда передача клиента «по команде» между разными специалистами происходит максимально незаметно и быстро.
* * *
В каждой точке контакта с компанией потребитель должен получать то, что ему максимально нужно в данный момент, и ничего лишнего. Если услугу не замечают, она не нужна. Задача бизнеса – привлекать и развивать клиента, предлагая самые удобные продукты и обслуживание, затратив при этом не слишком много ресурсов.