Главные идеи книги "ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так"

Зашел в магазин за сладким, но купил еще и книгу. Не краткий синтез того, как ВкусВилл строит ритейлера по принципам Agile. Никакой революции они конечно не устроили, но бунт подняли отменный.

Меня давно интересуют примеры успешного использования гибких подходов к работе вне технологических компаний. Как построить разработку или аналитику по agile – понятно. Как переложить agile на «традиционные отрасли», такие как ритейл, зачастую не ясно – нужно и глубоко понимать отрасль и иметь решимость менять процессы, которые приняты в индустрии десятилетиями. Путь Избенка-ВкусВилл – пример удачной адаптации agile вне ИТ и иллюстрация последовательности действий многих успешных стартапов:

• Найти нишу
• Добиться product-market fit’a
  
• Масштабировать бизнес
  
• Осознать ограничения текущей бизнес-модели или увидеть новые ниши
  
• Перестроить бизнес «на лету»: изменить бизнес модель, запустить новые продукты
  

Книга посвящена ВкусВиллу. Основа книги – рассказ про то, как поняв фундаментальные ограничения модели Избенки команда начала новый проект. Про ценности, принципы и процессы сети Избенка-ВкусВилл. Такой себе playbook для ритейлеров с нестандартными взглядами.

Запуская Избенку, Андрей Кривенко исходил из трех предпосылок:

• Люди хотят покупать натуральную молочную продукцию. Например, молоко, которое портится через три дня, а не через месяц
• Сети не торгуют такой продукцией, считая спрос несущественным и не желая перестраивать свои бизнес-процессы под скоропортящиеся продукты
  
• Фермеры на рынках предлагают продукт хорошего качества, но покупать у них многим страшно – не понятно кем и где произведен товар, как он хранился и транспортировался.
  

Вот тебе ниша – ритейлер натуральный скоропортящихся молочных продуктов. Ниша защищена от конкуренции с уже существующими ритейлерами небольшим размером рынка и необходимостью перестраивать бизнес-процессы. Grocery ритейлеры в 2009 году росли, просто открывая новые магазины в понятных форматах, отъедает тем самым долю у независимых магазинов и рынков.

Окей, ниша найдена. Нужно создать формат ритейлера под нее – понять, что, по какой цене, где и кому предлагать. Это получилось не сразу. Первые точки Избенки открывались на рынках. Только через несколько месяцев Кривенко понял две «фишки», которые позволили состояться Избенки:

• Магазины нужно открывать не на рынках, а в торговых центрах или рядом с ними. Присасываясь к трафику и контрастируя предложением
• Ориентироваться нужно на «мам с детьми». Им нужна качественная молочка, они лояльны и запускают сарафанное радио.
  

Компанию запустили в мае 2009 года. К концу 2009 года был найден product-market fit. В 2010 году компания активно росла и к концу года насчитывала 31 торговую точку.

Поражает с какой простотой Андрей Кривенко находил и нанимал людей, которые играли в компании ключевые роли – технолога, водителя, управляющую единой концепцией. Я и многие мои знакомые построили бы огромную воронку для отбора ключевых людей. Когда ты делаешь бизнес с нуля важна скорость и нужно рисковать – нанять хоть кого-то, чтобы работа делалась, а не искать идеального человека. Не знаю, был ли Андрей недостаточно придирчив, сознательно шел на риск или ему просто везло на людей, но истории найма ключевых людей удивляют.

После того, как Кривенко и компания нашли product-market fit и отладили процессы сразу стало понятно, что делать и зачем. В 2011-2012 сеть росла как на стероидах – к концу 2012 года сеть состояла из более чем 300 торговых точек. Выручка средне избенки составляла 40 тыс. рублей в день. Выручка компании на конец 2012 вероятно превышала 4 млрд. рублей в годовом выражении, то есть 100+ млн. долларов по курсу того времени.

Интересен подход к открытию и закрытию торговых точек. Идея очень простая – точка должна зарабатывать деньги на открытие новой, то есть становиться прибыльной почти сразу. Команда Избенки могла открыть точку, за неделю понять, что они ошиблись – трафика нет и раскачать точку невозможно, оставить депозит и съехать. Для контраста, ритейлеры работающие в формате магазин у дома, насколько я понимаю, могут ждать выхода магазина на плановые показатели месяцами. С одной стороны, формат более сложный, с другой – есть запас прочности и нежелание «топить» издержки.

В 2011 компания росла, но менеджмент приходит к выводу, что Избенка – путь в никуда. Формат Избенки не был самодостаточным и не мог создавать трафик сам – мало кто пойдет в магазин только за творогом и молоком, а в другой за всем остальным. Для того, чтобы люди шли в Избенку ей нужны были соседи – торговцы хлебом, мясом, овощами. Предложение свободных и подходящих торговых мест было ограничено. Примерно все инновации в бизнес моделях сводятся к тому, чтобы сделать bundle или unbundle. Не знаю, как думала команда Избенки, но понял дефицит нужных торговых площадей они, по сути, сделали bundle – объединили все разрозненные товарные предложения на тех площадях, на которых стояли Избенки, в формат магазина у дома, который способен сам для себя генерировать трафик. Так появился ВкусВилл – не от хорошей жизни, а как осознание движения в тупик.

Осенью 2011 пришла идея по запуску нового формата, а летом 2012 открылся первый магазин ВкусВилл. Быстро? Очень! Не знаю, занимался ли кто-то в компании корпоративной культурой и слышал ли при этом про Agile, но кажется, что занимался и слышал. В книги есть примеры действий команды, которые отлично иллюстрируют все ценности Agile:

• Делают, доставляя ценность и думают, а не просто думают. Цитата: «Каждый человек на запуске «ВкусВилл» делал свою работу так, как он ее чувствовал. Если мы заранее все прописывали и продумывали свои действия на несколько шагов вперед, у нас ничего не получилось». Вполне себе иллюстрация ценности “Working Software over comprehensive documentation”

• Отказались от сбалансированной системы показателей (ССП), которая стала одной из причин, чуть не потопивших Избенку-ВкусВилл, в пользу высокой степени автономности. Цитата: «Нам было достаточно собраться один раз в неделю, чтобы осудить какие-то важные вещи, а далее – полная свобода действий. При такой модели мы могли расти, но при этом оставаться автономными, не усложнять процесс принятия решений». Четко «выровнены», полностью независимы. Чем не “Individuals and Interactions over processes and tools”

• Отказались от стратегических сессий, на которых планировали проекты на год вперед. Собравшись в очередной раз, команда поняла, что из 15 запланированных в прошлом году проектов, реализовано ноль. Зато, реализованы другие классные проекты. В чистом виде “Responding to Change over following a plan”

• Слушают потребителя, именно он в компании главные и говорит, что делать. Например, каждый понедельник в офисе встречаются «помощники по рознице» - кураторы 15-20 магазинов, а по вторникам - технологи. Повестку этих собраний определяют покупатели – рассматриваются замечания по сервису и качеству продукции. Очень похоже на “Customer Collaboration over contract negotiation”.

Осень-зима 2014 стали для компании точкой перегиба. Экономику штормило, но санкции и рухнувший рубль помогли компании. В то время освобождалось много хорошей недвижимости, а цена на нее падала. «Ура-журналисты» помогали с бесплатным PR, так как компания торговала только отечественной продукцией. Рублевые издержки позволили зафиксировать или не так сильно поднять цены. В итоге в тот период трафик через магазины ВкусВилл вырос на 15%.

Ценности и корпоративная культура лучше всего видны по процессам, которые существуют в компании и по решениям, которые принимают люди. Вместо того, чтобы пытаться описать корпоративную культуру и ценности компании одним-двумя предложениями расскажу про самые интересные принципы и процессы ВкусВилла. Это много текста. Много интересного текста.

Обычно ритейлеры имеют достаточно вертикальную структуру управления. Штаб-квартира диктует что, по какой цене, где и как должно продаваться. Во ВкусВилл не так. Их мечта – чтобы каждый магазин стал автономным и самоуправляемым. И они идут к ней:

• Не штрафуют продавцов. Потому что они убивают инициативу, а от продавцов ждут как можно большей самостоятельности в принятие решений
• Дают свободу принятия решений. Например, сотрудники магазина могут вывести из ассортимента своего магазина любой продукт, без согласования с офисом. Или решить, где будет расположен товар в торговом зале – никаких планограмм и мерчандайзеров. Отмечу чека может сделать каждый кассир (при этом помощник по рознице получит об этом сообщение) и для этого не нужно ждать старшего продавца, как в других сетях. Продавцы решают сами, сколько и какого товара с продать со скидкой
  
• Поддерживают плоскую структуру ролей. В магазинах нет директора, его зама, бухгалтера. Есть роль старшего продавца, функционал которого на 95% совпадает с функционалом обычного продавца, но, кроме этого, он занимается инкассацией, работой с почтой и системой учета, решением кризисных ситуаций и наставничеством. Такой себе chapter lead в терминах agile software development.
  

Умение ценить ошибки заложено в культуру компании. Ошибка это не «плохо», ошибка — это «нормально». Ошибка, если человек ее признал и проанализировал, это возможность получить новый опыт и знания. Такая культура и гибкое бюджетирование, позволяет сотрудникам проявлять инициативу и проводить эксперименты. Кому-то в голову пришла идея поставить в магазинах сокоматы. Ее быстро проверили, поставив устройства в несколько магазинов и посмотрел на спрос. Полный Agile.

Каждый два-три месяца в компании обсуждают книги. Каждый сотрудник может предложить книгу для обсуждения. Если книга набирает больше определенного количества голосов, то становится следующей для обсуждения. Книгу закупают в офис в нужном количестве экземпляров. Книга становится поводом для встречи на целый рабочий день, на которой обсуждают, как идеи книги можно применить для развития компании. Так, обсуждение «Антихрупкости» Талеба привело к региональной экспансии ВкусВилл. Не самая дорогая практика и отличная альтернатива тренингам. Если у меня когда-нибудь будет свой бизнес я обязательно сделаю что-то похожее!

HR-департамент минимально вовлечено в поиск и адаптацию новых сотрудников. Да, продавцов в магазины ищут внутренние рекрутеры, их заказчики – розничные управляющие, занимающие развитием сети. Все остальные подразделения ищут сотрудников сами. Если это делать лень, то можно нанять агентство. Как я понимаю это происходит не часто – сотрудники и руководители сами ищут и оценивают новых людей. Не знаю, насколько это эффективно в плане транзакционных издержек, ибо при достаточной ширине воронки только просмотр CV, звонок для знакомства и назначения встречи легко занимают десятки часов на одну вакансию. Верю в то, что такой подход позволяет не размывать культуру компании при росте количества сотрудников.

Я люблю говорить, что “support functions have to be supportive”. Чтобы получить тот опыт, который люди получают во ВкусВилл, во главе всех процессов в компании должен стоятбь покупатель, а не бухгалтерия с юридическим отделом. Андрей Кривенко говорит: «Хочешь запороть хорошую идею, отдай ее на реализацию бухгалтерам или юристам».

Общение с клиентами построено на принципах, простых и понятных, но настолько же не очевидных для большинства компаний:

• Никаких скриптов и шаблонов. Здравый смысл и эмпатия вместо скриптов на все случаи жизни
• Без официоза и желания нравится всем. Если клиент токсичен, то ему могут предложить перестать покупать во Вкус Вилле
  
• Отвечаем на суть, а не на эмоции. ВкусВилл получает много сообщений от покупателей, поэтому не кипятит океан и реагирует на самую суть
  
• Не позволяем оскорблять своих сотрудников. Клиентоориентированность не означает, что сотрудники — это коврики для вытирания ног
  
• Не удаляем негативные сообщения и не пишем сами себе хвалебных од. Никакого управления репутацией в интернете, ага
  
• Главное – помочь покупателю. Методы и средства не обсуждаются. Например, оператору горячей линии не нужно согласовывать с руководителем затраты, если они призваны помочь покупателю
  

Для ВкусВилл обратная связь от клиентов это не «бесполезное увеличение издержек», а источник информации необходимой для развития компании и маркетинговый инструмент. Про консультантов шутят что они смотрят на часы клиента, а потом говорят ему же за его деньги сколько времени. Со ВкусВиллом тоже самое – компания делает много для того, чтобы стимулировать людей делить идеями, а затем их реализует.

Благодаря программе лояльности ВкусВилл знает кто, где, что покупал, и какой продавец его обсуживал. Компания использует эти данные вовремя обзвонов умно:

• Измеряет что-то типа NPS, который называет показатель покупательской поддержки (ППП). ППП – как и NPS оценка лояльности вопросом «Посоветуете ли Вы компанию своим друзьям и родственникам», но с вариантами ответа «да», «нет», «не знаю», а не с оценкой по десятибалльной шкале

• Делает локальные улучшения: проверяет жалобы клиентов на качество товара, работу сотрудников, состояние магазинов

• Проводит CusDev, например, перед запуском молока в пластиковой бутылке клиентов по телефону спрашивали, как бы они отнеслись к новинке.

С учетом того, что call-центр работает без скриптов, общение с получается качественным и создает «фактуру». Я не слышал, чтобы кто-то из ритейлеров в России так делал.

Процесс возврата не понравившегося или некачественного товара максимально упрощен. При этом, возвраты по причине плохого качества или вкуса на уровне погрешности измерений – 0.05 процента (не пять процентов, а пять сотых процента) от общего числа списаний!

Как устроен процесс поставки товара в большинстве магазинов? Приезжает машина, ее встречают сотрудники, забирают документы у водителя и сверяют указанное в документах с фактическим количеством. Водитель стоит где-то рядом. Доверия немного. Как устроен этот процесс во ВкусВилл? Ночью приезжает водитель, открывает магазин своим ключом, оставляет товар и документы, уезжает. Кажется, что риска больше – водители или продавцы начнут мошенничать. Но, такого не происходит. Почему компания решилась на такой алгоритм приемки? Ответ прост – товар скоропортящийся, поэтому его нужно привозить в магазины и расставлять по полкам каждый день. По московским пробкам сделать это можно только ночью, но если для приемки товара выводить на работу хотя бы одного продавца на магазин, то это увеличивает издержки на примерно 60 миллионов рублей в год.