Почему у руководителя отдела продаж не должно быть личного плана по продажам
В статье про то, как выгнать сейлзов в поля, вы просили подробнее рассказать об этой теме. Рассказываю :)
Моё стойкое убеждение заключается в том, что при таком подходе руководитель отдела продаж вряд ли будет работать эффективно. Я в консалтинге пять лет, в b2b-продажах — 13, я рассмотрела около 30 отделов продаж пристально, в разное время руководила одиннадцатью. Вот вам мой опыт.
Чем должен заниматься руководитель отдела продаж
- Отслеживать метрики. Примерный набор метрик для b2b есть в этой и этой статьях. А здесь можно почитать про то, как часто и о чём проводить планёрки.
- Планировать. Если у руководителя отдела нет времени раз в неделю отбросить всё и заняться просчитыванием следующих шагов, он либо перегружен, либо не умеет расставлять приоритеты, либо и то и другое одновременно.
- Обучать. Рассказывать о своём опыте, показывать, как надо и как не надо, развиваться и вслед за собой развивать команду, настраивать обмен опытом, читать и делиться.
- Автоматизировать. Оптимизировать и автоматизировать бизнес-процессы на уровне логики, формулировать идеальную картинку и уметь качественно описать её в кабинете руководителя, ИТ, HR или кто там потом будет помогать это реализовать. Давайте сюда же добавим регламентирование заведённых правил. У вас в отделе продаж есть шаблон фоллоу-апа? А шаблон автоответа на отпуск? А описанная процедура согласования рассрочки? Во-о-от.
- Заниматься операционной фигнёй. Никуда не денешься от этого пожирателя времени, неизбежно приходится подписывать бумажки на отпуск, кому-то акты и накладные, интересоваться наличием больничного, напоминать секретарям про кофе и скрепки.
- Нанимать и увольнять. Если вы растёте, вы неизбежно нанимаете людей. Первый этап собеседования может проводить HR или хороший сейлз, но финально смотреть человека все равно руководителю отдела. А потом подготовка рабочего места, испытательный срок, иногда увольнение, наём нового — и так по циклу. Самый удачный мой опыт — наём за месяц двух сейлзов, РОПа и технаря, из которых все четверо потом прошли испытательный срок и остались в компании. Самый дерьмовый опыт (bad carma в действии) — за четыре месяца наём шести сейлзов, из которых пять уволились в первый месяц, ещё один — в день закрытия испытательного срока. Рассказать вам, как так вышло? :) Здесь я пытаюсь донести, что даже при идеальной HR-службе ротация и расширение штата отнимают немало времени.
- Выстраивать отношения с другими службами. Брейнштормить о развитии бизнеса и идеальных коалициях с маркетингом, ИТ, бухами, юристами, кто там у вас ещё. Делать всем удобно и эффективно. Предлагать. Слушать. Договариваться. Сюда уходит много энергии, но если компания нормальная, эта функция РОПа очень влияет на оборотку.
- Продавать. Чтобы понимать, что происходит у клиентов и у сейлзов, влиять на важные сделки и иметь доверие команды, руководитель просто обязан присутствовать на встречах и время от времени звонить. Если он этого не делает, у вас в отделе продаж администратор-аналитик, а не руководитель, начинайте называть вещи своими именами и платить соответственно.
Что будет, если у руководителя отдела продаж будет личный план
Скорее всего, вы либо намудрите с системой мотивации так, что чёрт ногу сломит, либо упростите её до состояния «% от личного плана + % от плана отдела».
Сложная система мотивации опасна тем, что многие предпочитают в неё не вникать, а если и вникнут, быстро прекращают попытки идеально выполнять все метрики, потому что расфокусировка плохо влияет на нервы.
Формула «% от личного плана + % от плана отдела» опасна тем, что эти два показателя противоречат друг другу. Руководитель должен понимать, на чём фокусироваться. Человек, заточенный на деньги, выберет сначала выполнить личный план и уже потом браться за работу с отделом.
Человек, заточенный на управленческое качество своей работы, вложит все силы в выполнение плана отделом и получит в конце месяца меньше своего среднего сейлза, потому что провалит личный план.
И оба сценария на выходе дают смещение фокуса со всего, что я перечислила в первом списке, на тупую генерацию бабла. В перспективе одного-двух месяцев это даже может дать прирост в продажах, но в разрезе года это неизбежно приведёт к фиаско.
Что делать со сделками руководителя отдела продаж
Часто руководитель отдела продаж — это бывший сейлз той же компании. После раздачи клиентской базы у него иногда остаётся два-три любимых клиента, а даже если таких нет, он всё равно время от времени делает холодные звонки или каким-то другим способом генерирует сделки.
Как учитывать такие продажи? Точно учитывайте их в плане отдела, но сейловую премию руководителю отдела продаж за них не давайте. Идеальный сценарий — когда руководитель сам решает, кому из сейлзов отдать эту продажу. Тогда сейлз проделывает всю бумажную работу и получает премию за эту сделку. Таким нехитрым образом вы даёте РОПу свободу дополнительного премирования хороших сотрудников.
Итак, что надо запомнить
- Личный план РОПа — зло.
- РОП, который не продаёт, — это не РОП.
- Проверить восемь функций РОПа из списка, добавить свои.
- В случае замены РОПа не ставить на эту позицию лучшего продавца (подробно вот тут).
- Не перемудрить с системой мотивации.
Т.е. система мотивации РОПа должна быть просто % с продаж всего отдела?
Классный вопрос! В маленькой компании или в стартапе - да, потому что в таких структурах мотивация "делать хорошо" заложена на уровне человеческих отношений. Во взрослых организациях - обычно нет. Иногда % от продаж вообще не должен быть в мотивации руководителя, и его нужно заменить на % от прироста по отношению к тому же месяцу (лучше кварталу) прошлого года. Где-то важно в мотивацию руководителя отдела продаж зашить выполнение отделом плана по фокусным для компании продуктам, иногда не как % от оборота или маржи, а как фиксированную сумму за штуки. Где-то показатель NPS будет даже важнее оборотки, и тогда надо зашивать его. Кому-то LTV важнее. Тут надо разбираться с приоритетами и лезть в стратегию компании на год, каскадировать оттуда. Написать про это отдельно и подробно?
Да, как раз интересно чем замотивировать старших менеджеров. Процент прироста это отличная идея)
Не мотивация, а стимулирование. Просто процент с продаж подходит агенту по недвижимости или mlm продавцу. У РОПа стимулирование обычно из пары/тройки кпэ должно стоять. Например объем продаж по отделу, валовая рентабельность и ОУЗ по клиентам отчетного периода. Но это не догма, лишь одна из возможных схем.
Я и продаю и распределяю Лиды и план отдела на мне, и менеджеры, и статистика!!! Все это я выполняю, но что-то сильно устал🤣
Рекомендую одно средство, называется отпуск, недельки на две)
Попробуйте йогу, медитацию, прогулки на свежем воздухе, не ныть и что-то поменять...)
+100500 в карму. Абсолютно точно.
У руководителя вообще не должно быть личных сделок, если это действительно руководитель. Не должен командир танка быть лучшим стрелком или заряжающим. Он должен понимать, как функционирует танк и в его задачу входит подобрать наилучшую команду и эффективно ею управлять, выполняя задачи, поставленные вышестоящим руководством. Не путайте руководителя с наставником. Не должен тренер забивать голы лучше нападающего или отбивать удары лучше вратаря и показывать пример. Представьте картину, когда на 80 минуте мачта тренер меняет игрока на себя и выбегает на поле показать, как надо забивать мяч в ворота. Абсурдно? Так почему считается нормально, когда РОП садится за телефон и начинает обзвон клиентов? Вам нужен лучший продавец с которого все должны брать пример или руководитель продажников? РОП может вообще боятся сделать холодный звонок - это не его зона ответственности. А обучать продавцов не РОП должен, а специалисты по продажам, которых РОП и должен приглашать для обучения продавцов. Не надо только путать специалистов по продажам с бизнес-тренерами и модными сейчас инфоцыганами.
Обучать должны эксперты, продукты упаковывать - маркетинг, лиды генерить тоже они, процессы описывать внутренние методологи, людей нанимать и за больничными следить эйчары, документы подписывать - бухгалтеры, удовлетворенность мерять - контроль качества, а фоллоу-апы писать - помощники. Но в реальной жизни очень редко все эти роли есть в компании. Иногда руководитель нужен на встрече, чтобы просто был кто-то со статусом выше линейного сотрудника. Руководитель отдела точно не должен делать что-то вместо своих сотрудников, но уметь на нормальном уровне вести переговоры обязан.
Комментарий удален модератором
Если уже зашла речь о рынке b2b продаж, то давайте вспомним о холодных звонках, которые как раз таки должен осуществлять опытный менеджер по продажам. Руководитель отдела может послужить отдельным, отличным примером того, как надо строить разговор с потенциальными клиентами и заинтересовывать их в покупке того или иного товара или услуги. Холодные звонки в b2b продажах https://skorozvon.ru/spravochnik/osobennosti-b2b-skripta--3 , как мне кажется, нужно ставить на первое место, ведь они помогают выйти на руководство той или иной компании и осуществить желаемую прибыльную сделку. Что касается личного плана продаж - мой опыт говорит о следующем - он должен быть. Понимаю, что со мной многие могут не согласится, но мотивация по личным продажам срабатывает отлично, даже на таком высоком кадровом уровне.
Не каждый сейлз или руководитель отдела продаж в b2b делает холодные звонки, но тут надо вернуться к определению холодного звонка. Когда в любую компанию в России звонишь и говоришь «здравствуйте, я из Microsoft”, - это может быть холодным звонком? Мне кажется, нет.
Кто там просил про визуализацию написать? Ловите https://vc.ru/79924
Комментарий удален модератором