Как производитель одежды вышел на рынок США, сначала провалив попытку построить собственную дистрибуцию

Это история про бренд экипировки для активного отдыха. Продают премиальную одежду для езды на квадроциклах и экипировку для рыбаков. Расскажу, как за два года они вырастили продажи в десять раз.

Периодически ко мне обращаются за помощью в масштабировании бизнеса. Компания, производитель одежды, пришла по рекомендации летом 2019 года с запросом: хочется вырасти как минимум в пять раз.

Если подробнее, то запрос звучал так.

Мы продаем много в СНГ рыбакам и райдерам. Продажи отлично идут через собственный моно-брендовый онлайн магазин, торговые сети и множество розничных магазинов. Продаем и в Европу, в основном в скандинавские страны, у которых есть такой формат активного отдыха. Заказали на 50% больше товара на производстве в начале 2019 года, но столкнулись с проблемой: а куда продавать это сейчас? Наняли армию продажников, чтобы продавать новым точкам, но выяснилось, что почти везде бренд уже представлен.

Мы договорились на проект на полгода: я стал в этой компании внешним Growth Business Partner.

Сразу объясню терминологию. Масштабирование бывает разным:

• Вглубь: на том же рынке с новым товаром. Одежда для райдеров квадроциклов у них появилась как раз именно так.
• Вширь: выходить с тем же товаром на новые рынки. Если на текущем рынке ты уже всё занял, то пора выходить на новые рынки.

Договорились о встрече, где я задал такие вопросы:

• Где самые большие продажи экипировки по странам? Данных у владельцев бизнеса не было, а в открытых источниках ничего не нашлось. Тогда я предложил посмотреть на косвенные признаки. После анализа продажа квадроциклов и удочек, выяснилось, что крупнейшие рынки это США и Канада.
• Какие есть возможности для кратного роста производства продукции? Справятся ли текущие мощности или нужно контрактовать еще какое-то производство? Возможности были.

Дальше мы стали изучать, какие конкуренты в Канаде и США, как они продвигаются. Рынок такой: есть мощные локальные бренды, но один из брендов занимает 80% рынка, и не представлен нигде, кроме США и Канады. Супер-мощный конкурент, которого мы и выбрали приоритетной целью для атаки.

Первая моя идея была: выйти на магазины типа Walmart и сетевых магазинов для активного отдыха и попробовать встать рядом с основным конкурентом. Это самый простой способ — сесть на уже существующий спрос. К тому же подобный опыт уже был на рынках СНГ и Европы, а люди ведь везде одинаковые, и будут покупать и у нас, верно? Ха-ха-ха.

Не буду грузить подробностями, сразу к результату: в США с такой стратегией не получилось ничего! Мы присылали сетям и магазинам тестовые образцы, но они вежливо отказывали. Почему — непонятно.

Наконец один из юристов, с которым мы консультировались по сертификатам на продукцию, подсказал, что американские производители заключают эксклюзивные договоры с сетями. Продавать нас, даже если мы лучше = потерять эксклюзив.

ОК, тогда решили попробовать Амазон. У нас были сильные онлайн-каналы в том числе на классифайдах, этот метод точно должен был сработать! У Амазона есть определенные требования: хранить товар на складах у него (как у нас в WB или Ozon), предоставить сертификаты.

Выполнили все требования, стали продавать, но продажи были единичные. Почему? Не знаю. Вроде бы мы делали то же самое, как на наших маркетплейсах, но ничего не работало.

Как выяснилось позже, после проведения глубинных интервью, потенциальные клиенты с опаской относились к новому бренду — онлайн потрогать было нельзя, а офлайн мы не были представлены, к тому же инфлюенс маркетинг тогда только запускался на американском рынке. Итого новая стратегия — еще один провал.

Итак, год подходит к экватору, склады ломятся от товаров, которые были произведены в расчете на масштабирование. Руководство компании в ужасе. Надо было срочно что-то придумывать.

Провели несколько стратегических сессий, но решения не было.

А теперь немного магии или эзотерики, вселенского разума, божественного вмешательства — кому как больше нравится.

Так появилась идея White Label: про нас уже знали топовые производители, потому что мы с ними пытались наладить контакты и встречались на локальных мероприятиях.

Сформулировали план: предложить топовому конкуренту сделать новую линейку экипировки, с нас товар, а с них этикетка. Показали образцы, они их протестировали, и оказалось, что наши товары могут конкурировать с их топовыми товарами.

Договорились, что они берут устаревшую коллекцию с новыми этикетками, и в следующем году выводят их в свою новую линейку. Первая поставка была в конце 2019 года, продажи в США начались в 2020 году.

Сейчас для бренда продажи в США до сих пор работают по White Label, и дают до 80% доходов. Общие продажи бренда выросли в 10 раз за период с 2020 по 2021 - то есть всего за два года. Бизнес-модель поменялась на дизайн+производство. Большой плюс изменения — штат компании не вырос за эти два года.

Для себя сделал несколько выводов.

Поделюсь ими с вами:

• Подходы, которые работают в одном рынке, могут не сработать на другом.
• Очень желательно привлекать локальных экспертов, которые разбираются в нужном вам рынке.
• Стоимость маркетинга на развитых рынков может быть в разы выше привычной. По нашему прогнозу цена клиента по экипировке должна была быть в 15 раз выше, чем в РФ, например. И это при том же уровне конверсии.
• Из-за затрат на маркетинг цена ваших товаров на развитых рынках может быть в разы выше, чем на родном рынке.

Как вам кейс? Пробовали While Label?

Консультирую бизнесы по вопросам кратного роста как Growth Business Partner, делюсь опытом в канале.