Хотел опередить Waymo и Uber, но амбиции привели к проблемам с партнёрами: история беспилотного стартапа May Mobility Статьи редакции

Молодая компания с инвестициями от Toyota и BMW стремилась заменить общественный транспорт, но инженеры не успевали за планами руководства, а города-партнёры остались недовольны запуском.

Перевод материала издания VentureBeat, поговорившего с бывшими сотрудниками May Mobility.

Историю May Mobility едва ли можно назвать успешной. Стартап, создающий беспилотный транспорт, дебютировал в 2017 году на демо-дне Y Combinator. Команда занималась этими разработками с того же 2017 года — тогда она участвовала в Grand Challenge, соревновании автомобилей-роботов, которое проводит агентство министерства обороны США DARPA.

Спустя несколько лет у компании появились стабильные клиенты в Мичигане, Огайо и Род-Айленде, а также десятки миллионов долларов венчурного капитала от таких инвесторов, как Toyota и BMW.

Но внутри May Mobility перспективы выглядели не так радужно. Инженеры с трудом поддерживали и обновляли платформу автомобилей. Например, им пришлось потратить несколько месяцев на установку кондиционеров, и это в летнюю жару. Амбиции руководителей часто не соответствовали способностям сотрудников компании, что не устраивало поставщиков, которым постоянно задерживали выплаты. А ни один из коммерческих маршрутов компании так и не добился полной беспилотности.

В беседах с бывшими сотрудниками May Mobility становится понятно, что стартапу тяжело было пробиться в индустрии, где работают Waymo, Uber, Aurora, Cruise и Zoox, купленная Amazon. По словам одного из источников, топ-менеджеры May Mobility были уверены, что компания добьётся успеха, но чрезмерное рвение и отсутствие опыта привели к ошибкам, которые испортили отношения с муниципальными властями.

Сооснователем и исполнительным директором May Mobility был Эдвин Олсон, до этого работавший главой отдела исследований беспилотных автомобилей Ford. Также он занимался разработкой беспилотного транспорта в Исследовательском институте Toyota. Олсон ушёл с позиции доцента компьютерной техники и инженерии Мичиганского университета и присоединился к Элизин Малек из GM Ventures, которая взяла на себя роль операционного директора.

Как и Олсон, Малек работала в индустрии беспилотных автомобилей. В GM Ventures она отвечала за работу с Cruise, тогда ещё стартапом, который теперь занимается разработкой платформы для беспилотников GM. Стив Возар, сооснователь и технический директор May Mobility, тоже разрабатывал беспилотные автомобили для Ford и управлял лабораторией робототехники APRIL Мичиганского университета.

С самого начала компания поставила своей целью сделать беспилотный общественный транспорт доступным уже сейчас, а не через пять или десять лет. Придерживаясь этой цели, May Mobility сделала своей целевой аудиторией клиентов, которые часто путешествуют одним и тем же маршрутом в бизнес-районах, жилых микрорайонах и кампусах.

Компания решила заниматься проектированием не самого транспорта, а программного обеспечения, электромеханических систем и сенсоров, а создание физического продукта доверить третьей стороне.

«Секретным ингредиентом» всего этого предприятия стал набор алгоритмов под названием Multi-Policy Decision Making («Принятие решений на основе нескольких принципов одновременно»), работа над которыми началась ещё в лаборатории Олсона.

Вместо того чтобы просто «скормить» системе массивы данных с различными сценариями действий и обучить её реагировать на эти сценарии, программное обеспечение May Mobility было спроектировано таким образом, чтобы «понимать» происходящую ситуацию и предсказывать её последствия на основе передачи информации от одного интеллектуального агента к другому.

Чтобы выделиться ещё сильнее, May Mobility запустила целый сервис по поддержке транспорта, который должен был следить за всем, от ежедневной эксплуатации до технического обслуживания и уборки. Компания также пообещала интегрировать свои технологии в уже имеющийся у клиентов транспорт.

Короткий цикл разработки May Mobility позволил подписать первые контракты с клиентами в 2018 году, всего через несколько месяцев после основания компании. Но, по словам источника, это также оказало давление на команду инженеров компании, которая просто не успевала выполнить свою задачу по модернизации транспортной платформы.

May Mobility использовала трансмиссию и шасси шестиместного шаттла Polaris GEM, максимальная скорость которого составляет 40 км/ч. Это означает, что на шаттле можно ездить по дорогам общего пользования без специального разрешения. Однако в таких городах, как Колумбус, штат Огайо, модифицированный GEM с трудом справлялся с суровой погодой. Компании пришлось приостановить работу на несколько дней зимой, потому что батареи GEM не запускались из-за низкой температуры.

Но даже когда погодные условия были подходящими, доступность шаттлов May Mobility стала проблемой — несколько из них одновременно вышли из строя. Один из клиентов в городе Провиденс, штат Род-Айленд, закупил дюжину таких шаттлов, но мог пользоваться только половиной из них, так как вторая половина постоянно находилась на техобслуживании.

И несмотря на свою цель достичь четвёртого уровня автономности, May Mobility с трудом могла добиться полностью автономной работы шаттлов GEM. Это несмотря на то, что они использовали дополнительные внешние датчики, установленные на светофорах, которые сообщали данные о цвете сигнала.

Источники утверждают, что виной всему сложные условия вождения и недостатки GEM.

После 500 часов испытаний в бизнес-парке Quonset в городе Норт-Кингстаун штата Род-Айленд людям всё равно приходилось вручную работать в системе GEM, чтобы совершать левосторонние повороты, правые повороты на красный свет, вести шаттл в дождь, во время ветра, если пешеходы стояли на пешеходном переходе, в зонах строительных работ, на некоторых четырёхсторонних перекрёстках, а также помогать ему справиться с «лежачими полицейскими», выбоинами и агрессивными водителями.

Осложнения вызвала и листва, так как запрограммированный маршрут был нанесён на карту, когда деревья были голыми. А потом листья и прочая растительность нарушили работу камер, радаров и лидаров, которые помогали шаттлу ориентироваться в пространстве.

Директор по маркетингу May Mobility Лори Ремиас сообщила VentureBeat, что компания учитывает все условия, с которыми сталкиваются GEM, при измерении уровня автономии. Показатели «очень сильно зависят» от времени года и суток, а также от условий дорожного движения в реальном времени.

«Если идёт снег, то автономность находится на нуле, потому что мы не допускаем наш транспорт до беспилотной работы в плохих погодных условиях, — объяснила Ремиас в своём письме. — Когда речь идёт о том, насколько транспортное средство беспилотное, необходимо принимать во внимание полный контекст».

Шаттлам в Провиденсе пришлось столкнуться с ещё одной проблемой — высокоскоростным движением. В некоторых районах эксплуатации беспилотного транспорта водители ехали со скоростью до 80 км/ч, то есть значительно быстрее максимальной скорости GEM, у которых отсутствует подушка безопасности.

Помимо подушек безопасности и кондиционеров, которые не устанавливали в шаттлы GEM вплоть до августа 2019 года из-за необходимости установки специальных батарей, в них также не было системы обогрева. Инженеры были вынуждены добавить дизельный обогреватель, а это привело к тому, что транспорт больше не был полностью электрическим, потеряв таким образом своё первоначальное коммерческое превосходство.

Ошибки May Mobility не ограничились оборудованием. Эксплуатационные проблемы привели к тому, что количество пассажиров оказалось меньше ожидаемого, при этом большинство поездок (бесплатных на время испытаний) выходили убыточными. По оценке одного источника, потери от каждого ввода шаттла в эксплуатацию составили более $1 млн в год.

В Колумбусе город тратил примерно $30 на одного пассажира за круговой путь длиной почти два километра, а May Mobility тратила $90. Из-за этого и низкого уровня автономии в августе 2019 года город направил компании уведомление с угрозой аннулирования контракта и подачи судебного иска. Сейчас администрация города пытается взыскать часть денег по контракту за то, что, по их мнению, нарушает соглашение о качестве услуг.

Источник описал запуск шаттлов в Колумбусе как «демонстрацию», а не работающий маршрут — они курсировали мимо «туристических достопримечательностей», например, демонстрационного зала Smart Columbus Experience Center, где желающие могут посмотреть, как власти делают город «умным». Несмотря на то, что шаттлы ходили почти каждый день в дневное время, «большого энтузиазма среди людей они не вызвали».

Показательно ещё и то, что администрация Колумбуса решила заключить контракт на создание второго беспилотного маршрута с EasyMile, конкурентом May Mobility.

В Провиденсе, где маршруты приходилось останавливать на несколько часов в жаркие дни из-за проблем с кондиционерами, один шаттл столкнулся с другим. Пострадавших не было, но датчики повредились.

Когда администрация города попросила компанию привести свои шаттлы в соответствие с Законом о защите прав граждан с ограниченными возможностями (ADA), компания потратила несколько недель на разработку шаттла второго поколения с удерживающей системой для инвалидных колясок и пандусом. Компания также отказала в поездках детям, у которых не было с собой специального кресла.

В Провиденсе пассажиров было не больше, чем в Колумбусе, хотя May Mobility пыталась заменить общественный транспорт. Среднее число пассажиров на протяжении всего маршрута длиной почти десять километров составило меньше одного (не считая контролера).

Позитивным примером можно назвать город Гранд-Рапидс, штат Мичиган. По состоянию на март, пассажиры в течение девяти месяцев стабильно пользовались маршрутом протяженностью чуть больше пяти километров с более чем двадцатью остановками. Шаттл совершал более 500 поездок ежедневно и перевёз более 50 тысяч пассажиров, прежде чем пандемия вынудила прервать работу.

В августе 2019 года May Mobility сообщила, что достигла показателя в 100 тысяч поездок, однако информация с тех пор не обновлялась.

Работа May Mobility обеспечивалась за счёт как частного, так и государственного капитала. Например, финансирование на маршрут в городе Колумбус поступило от программы Smart Circuit при поддержке Smart Columbus — партнёрской организации властей города и частных компаний.

В 2016 году Министерство транспорта США присвоило Колумбусу статус «умного» города, выделив из казны $40 млн на развитие инфраструктуры. Род-Айленд вложил в компанию не менее $800 тысяч, часть из которых власти города взяли из компенсации, выплаченной компанией Volkswagen после скандала с выбросами, а также из бюджета Федерального дорожного управления.

Но этих средств не хватало на долгосрочную поддержку работоспособности May Mobility, что подтолкнуло компанию к поиску стратегических инвесторов. Когда ожидания от партнёрства не оправдались — в раунде А в феврале 2019 года удалось собрать $22 млн вместо планируемых $100 млн, — May Mobility пришлось пойти на решительные меры, чтобы максимально компенсировать потери.

Топ-менеджеры компании были занят подготовкой к раунду B и возможностью продления раунда А, а потому приняли решение сократить платежи поставщикам, чтобы максимально замедлить скорость «сжигания денег». Руководство решило задерживать выплаты партнёрам «любыми возможными способами» и требовало искать возможности тянуть время как можно дольше, удерживая счета у себя и не оплачивая их.

Ремиас отрицает, что компания не платила поставщикам, и утверждает, что May Mobility «работала в тесном контакте» с несколькими партнёрами для создания планов оплаты. Она также добавила, что на сегодняшний день все эти счета полностью оплачены.

Примерно в это же время May Mobility начала готовить презентацию по расширению бизнеса для Toyota. Компания планировала перейти от работы в четырёх городах — Провиденсе, Детройте, Колумбусе и Гранд-Рапидс — к более чем в восьмидесяти к 2022 году. Среди запланированных городов упоминался и Токио, родной город Toyota, где May Mobility собиралась обеспечить транспортную поддержку для (на тот момент ещё не отложенных) Олимпийских игр.

«Одному богу известно, как May Mobility собиралась этого добиться», — прокомментировал один из источников VentureBeat.

В результате негласного вотума недоверия в период с декабря 2019 года по январь 2020 компания потеряла трёх из четырёх главных руководителей — операционного директора, технического директора и коммерческого директора, а также руководителей отдела надёжности и отдела продаж и маркетинга. Прошлым летом компанию покинул директор по продукту.

После того как пилотные запуски в Колумбусе и Род-Айленде завершились, а запланированные запуски во Флориде и Техасе пришлось отменить, May Mobility бросила ещё больше сил на развитие в Гранд-Рапидсе и Детройте.

В мае 2020 года было объявлено, что компания GHSP, разрабатывающая технологию дезинфекционной обработки помещений, поверхностей и воздуха с помощью ультрафиолета С (UVC), получит $80 тысяч от программы экономического развития штата Мичиган PlanetM на установку своего оборудования в шаттлах May Mobility.

Если бы запуск прошёл ровнее, компания бы подумала над тем, чтобы соединить свои маршруты с городскими, когда парк в каждом городе вырастет до 25 машин. В Детройте или Колумбусе, к примеру, May Mobility надеялась заменить дизельные автобусы на электрические, нацеливаясь на поездки до пяти километров, самые расхожие в США.

Путь May Mobility с начала эксплуатации шаттлов вышел намного более трудным, чем ожидалось, но и у конкурентов компании дела зачастую обстоят не лучше. В феврале Национальное управление безопасности дорожного движения (NHTSA) частично приостановило деятельность французской компании EasyMile после того, как пассажир в Колумбусе получил травму во время поездки на одном из беспилотных шаттлов компании. А в 2018 году NHTSA прекратило работу EasyMile по замене школьных автобусов на электрические шаттлы во Флориде.

В 2018 году Департамент транспорта США опубликовал доклад о секторе беспилотного общественного транспорта с прогнозом на будущее. В нём подчёркивалась ограниченная автономность шаттлов, проблемы с закупками и отсутствие стабильной нормативной базы.

Да, в индустрии есть и очевидные истории успеха, например Optimus Ride. Но неудачи May Mobility наглядно показывают, насколько применение технологии беспилотного транспорта ограниченно, особенно когда компания пытается вывести его за рамки возможностей.

#maymobility #беспилотники