«Успехи и неудачи должны становиться частью коллективной памяти»

Как обратить ошибки сотрудников на пользу компании

Автор книги «Преодоление вины: обучение методом проб и ошибок» Дэйв Цвибек рассказал изданию Fist Round Review, как компаниям извлекать уроки из ошибок сотрудников. Он советует не искать виноватого, а восстановить подробную картину событий и понять, что пошло не так, и как избежать повторения инцидента. Редакция vc.ru приводит перевод текста.

Крупные корпорации в случае скандала, такого как «Дизельгейт» Volkswagen, или обвинения Citigroup в махинациях со ставками на валютном рынке, признавая свою вину, зачастую, перекладывают её на плечи конкретных сотрудников. Их публично объявляют ответственными за ошибки.

Дэйв Цвибек — технический директор компании Next Big Sound, которая занимается аналитикой в области потокового воспроизведения музыки, написал книгу «Преодоление вины: обучение методом проб и ошибок». Цвибек убежден, что возлагать вину на отдельных сотрудников — неконструктивно. В интервью Fist Round Review Цвибек рассказал, как молодым и растущим компаниям сделать шаг в сторону от этой практики и научиться извлекать из ошибок уроки.

«Порицание и навешивание ярлыков позволяют составить удобную картину любой неприятной ситуации, и в эту картину легко поверить, — рассуждает Цвибек. — Поверив, мы говорим себе, что эта теория объясняет всё, и перестаём учиться. Это даёт короткую передышку в борьбе со сложным устройством систем и организаций, но в долгосрочной перспективе приносит вред, потому что мы перестаём замечать уязвимые места». Он считает, что единственный способ осмыслить какое-либо происшествие, — это отказаться от возложения вины и назначения наказания.

«Допустим, произошёл какой-то конфуз. Через пять минут мы понимаем, что случилось, и кто ответственен: это Бобби и Сьюзен облажались. Это приятная мысль, потому что она даёт однозначное объяснение произошедшему, указывает на так называемый корень проблемы. Мы нашли виноватых и можем их наказать, чтобы такое больше никогда не повторилось. Можем даже начать лучше думать о нашей корпоративной культуре и о коллегах, если виновники прокола признают ошибки и покаются», — говорит Цвибек.

Но в таком случае, с его точки зрения, от внимания ускользают важнейший урок, который можно было извлечь из произошедшего инцидента: «Мы точно уверены, что такого не произошло бы, если бы не Бобби и Сьюзен? Ответ: нет. Условия, которые сделали происшествие возможным, никуда не делись. А те двое, лучше других понимающие хрупкость системы, в которой это случилось, помочь уже не смогут. Другие сотрудники, которые тоже примерно понимают причины произошедшего, будут молчать, потому что не захотят, чтобы их осуждали. Вот в чём проблема с виной и наказанием».

В пример он приводит «Дизельгейт». Тогда глава американского подразделения автоконцерна заявил, что вся ответственность лежит на двух программистах, которые «зачем-то» внесли в программное обеспечение правки, приведшие к занижению результатов тестов на выбросы.

«Вы увольняете этих инженеров, чтобы продемонстрировать, как серьезно относитесь к этому инциденту. Но вы не выясняете, как и что они на самом деле сделали, и не можете гарантировать, что такое не повторится. Чем эти программисты руководствовались? На них давило начальство, или дедлайны? Какие более глубокие проблемы внутри компании могли привести к этому? Без ответов на эти вопросы вы не научитесь ничему и вряд ли станете лучше», — уверен Цвибек.

Он полагает, что владение полной информацией — важнее, чем наказание: «Посмотрим на систему исполнения наказаний. Иногда люди получают иммунитет в суде в обмен на информацию. А такие люди, в отличие от наших коллег, бывают виноваты и в убийствах. Почему так? Потому что эти люди могут предоставить информацию, которая гораздо важнее, чем любой эффект, достижимый посредством наказания».

Цвибек разработал программу действий, которые следует выполнить, чтобы обратить всесторонние знания о причинах проблемы на пользу компании.

Установить контекст

Во многих компаниях «разбор полётов» проводят только по окончании проекта — чтобы обозначить и попытаться проанализировать факторы, которые привели к провалу. Цвибек считает, что глубокий анализ мог бы помочь осмыслить и оценить события, но, как правило, всё сводится к разговорам, от которых никакой пользы.

Разбираться в происходящем, по его словам, стоит на каждой стадии работы над проектом — это облегчит усвоение полезной информации и об успехах, и о неудачах. Самое важное, считает Цвибек, это напоминать команде, что все вы — учитесь: людей следует побуждать извлекать опыт по ходу дела, а не только из итогового результата.

Такой опыт позволит улучшать системы: никого не будут порицать, стыдить, понижать в должности или увольнять за предоставление всесторонней информации о происшествии.

Восстановить график событий

График должен базироваться на показаниях тех людей, которые имели отношение к происшествию, и тех, на кого оно повлияло. «Если произошёл действительно серьезный провал, или наоборот успех, постройте временной график, и добавьте туда как можно больше замечаний с различных точек зрения — от маркетологов, PR, HR, программистов и так далее», — рассуждает Цвибек.

Это позволит «переместить назад во времени» всех вовлечённых в процесс. «График не должен строиться с позиций текущего момента, когда в общих чертах уже известно, что случилось. Нужно восстанавливать картину произошедших событий, чтобы понять, о чем думали люди», — говорит он.

Цвибек советует спросить у каждого, что ему было известно, когда ему стало это известно и как. Для лучшего эффекта стоит попросить описать, что произошло, но не объяснять это, и уточнить, как человек воспринимал происходившее в каждый момент времени. У Цвибека есть список вопросов, которые стоит задавать сотрудникам в таких ситуациях:

  • «Мы знали об этом, или узнали только постфактум?»
  • «Когда нам стало об этом известно?»
  • «Недавно мы сталкивались с похожей проблемой. А эта чем отличается?»
  • «Что мы сделали правильно?»
  • «Откуда мы это знаем?»

Он считает, что надо спрашивать «как?», а не «почему?» — это позволяет добраться до истинных причин. Попытки выяснить «почему» ведут к предвзятым ответам.

Закрыть вопрос

Первым делом нужно определиться, как устранять последствия инцидента и составить программу план. Можно обсуждать эти вопросы на совещаниях и на индивидуальных встречах с отдельными сотрудниками или целыми командами. Руководитель должен как можно шире распространить информацию о сделанных выводах. «Успехи и неудачи должны становиться частью коллективной памяти в любой организации, которая хочет учиться. Я рекомендую делать общую рассылку или выступать на общих собраниях», — говорит Цвибек.

0
6 комментариев
Написать комментарий...
Андрей

Запомните, всегда, у любого дела, должен быть кто-то конкретный ответственный, кто будет виноват, если что-то пойдет не так. Если накосячили программисты, то нельзя говорить, что накосячила вся компания - это значит снять с программистов ответственность = умножить подобные случаи во много раз.

Это как в законах: если кто-то украл что-то, то говорить, что виновато общество раз человеку понадобилось красть - это равносильно тому, чтобы поощрять воровство.

В случае с накосячившими программистами, если они действовали по указанию руководства или инструкции от руководствова как именно делать надо было, то виноваты не программисты, а руководство. ("сделайте хорошо" - это не инструкция) Если же инструкция была, но программисты проигнорировали её, то виноваты программисты. Но всегда, у любого действия должен быть конкретный ответственный, которого можно либо наградить, либо наказать. Иначе компания долго не протянет.

Ответить
Развернуть ветку
Nikita Tanygin
Запомните, всегда, у любого дела, должен быть кто-то конкретный ответственный, кто будет виноват, если что-то пойдет не так

ну да, именно поэтому у нас возбуждаются УД по самоубийствам и сходам лавин – в этом явно кто-то виноват, а лучше все вокруг.

Ответить
Развернуть ветку
Андрей

По самоубийствам там все логично - сперва должны проверить действительно ли это было самоубийство. И даже если то было самоубийство, то у нас есть статья про доведение человека до самоубийства.
По лавинам - если о вероятности схода лавины было известно заранее, то и должен быть ответственный, который хрен положил на этот фактор и никаких мер не предпринял на случай, если лавина все-таки сойдет и будут какие-то потери.

Ответить
Развернуть ветку
Татьяна Храмова

Спасибо за статью.
С ошибками вообще весело складывается. С детства тебе вбивают в мозг, что ошибки - это не просто плохо. Это буквально признак твоей неполноценности.
И с этим в голове люди просто боятся не только что-то новое делать, а делать вообще хоть что-нибудь. А ведь если ты за день ни разу не ошибся - значит ты вообще ничего нового не сделал.

Ответить
Развернуть ветку
Андрей

оффтоп: Как отредактировать или удалить свой комментарий?

Ответить
Развернуть ветку
Злой Полушубок

Кто нибудь следил подробно за дизельгейтом? Меня интересует почему эти двое программистов которых назначили крайними молчат. Почему они не рассказали по чьему указанию они внесли эти чейнджи, как это тестировалось и прошло контроль качества.

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 6 комментариев
null