За платьем с охраной: история «бренда для успешных женщин» Roseville

Стартапы в fashion-бизнесе мало освещают в деловой прессе. Этот рынок в России плохо изучен и редко входит в поле зрения венчурных инвесторов. Хотя часто он оказывается намного интереснее, чем кажется. Рассказываю, как появился Roseville и почему его история похожа не на «Дьявол носит Prada», а на историю создания Apple в гараже.

В 2014-м я основала Roseville — премиальную марку, ориентированную на работающих женщин. О нас писали все глянцевые медиа от Vogue до Harper’s Bazaar, а Glamour даже номинировал на премию «Дизайнер Года». Настало время рассказать о нас как о бизнесе.

Вложения в компанию на старте составили всего 700 тысяч рублей. Мы пережили два кризиса, брали займы в «Потоке» на запуск категорий, сотрудничали практически со всеми селебрити — от Полины Гагариной до Ксении Собчак.

Roseville — мой первый бизнес. Раньше я работала в маркетинге в сферах FMCG и услуг, сделала неплохую карьеру в международной компании. В какой-то момент я поняла, что хочу продолжить карьеру в более интересной мне области.

Так я попала в fashion-ритейл. Последней моей работой по найму стала должность исполнительного директора в компании, связанной с ресторанным и бьюти-бизнесом — крупной сетью SPA-салонов.

Я не умею рисовать и конструировать, что многим до сих пор кажется странным. Но мода — это такой же бизнес, как остальные, поэтому мой маркетинговый бэкграунд очень помогает. А для всего остального у нас есть отличная команда.

В 2017 году я закончила MBA в Vienna Business School, изучала предпринимательскую деятельность и инновации, а до этого училась в МГУ и канадском WLU с фокусом на стратегический маркетинг. Мода — очень инновационная сфера: в ней продуктовые линейки (коллекции) полностью обновляются от 2 до 8 раз в год в зависимости от сегмента, их нужно правильно планировать и продвигать.

Работая в fashion-компаниях, я изучила потребности покупателей и нашла незанятую нишу. Так родилась гипотеза, которая выросла в бизнес-идею. При всем видимом изобилии на рынке не было предложения, удовлетворяющего предпочтения нового поколения потребителей:

• Одеваться в офис красиво, но не вычурно;

• Желание уникальности. Риск встретить коллегу, одетую в те же вещи, в крупных компаниях всегда высок;
• Отдавать крупную сумму только за премиальное качество;
• Покупать то, что прослужит долго не только с точки зрения качества, но и стиля.

Это вылилось в концепцию Roseville — это «одежда для успешных женщин», которым важно быть женственными и деловыми одновременно (этот баланс, как оказалось, сохранить непросто).

Сейчас мы создаем коллекции по модели slow fashion — вне времени, вдохновляясь ретро-эпохой. Благодаря этому подходу наши коллекции не устаревают. Мы даже можем повторить что-то из архивов пятилетней давности: они до сих пор выглядят актуально и нравятся клиентам.

Я не сразу ушла из найма. Сначала Roseville был моим бизнесом-хобби. Мне было страшно бросить руководящую должность ради плохо прогнозируемого проекта.

Мы с партнером вложили 700 тысяч рублей собственных средств и запустили бизнес. Даже по тем временам для старта деньги были незначительными. Опыт и связи в индустрии помогали значительно сэкономить на издержках.

Первые полгода я совмещала наём и бизнес, работала по ночам и по выходным. Каждый вечер ездила в Капотню — там был наш первый экспериментальный цех. Домой возвращалась в 2 ночи, спала по 4 часа, а утром снова шла на работу. Это было непростое время.

Нам было психологически сложно вложить в бизнес больше денег и разгрузить себя. Ниша была новой. Мы могли позволить себе потратить только то, что не боимся потерять. В отличие от рынка ИТ, где в основном продается интеллектуальный продукт, мы в случае неудачи остались бы должны не только оплату фабрикам, но и деньги поставщикам.

Вместе с партнером первый год мы были и клиент-менеджерами, и администраторами. Параллельно нужно было думать об основной работе и заниматься развитием бизнеса. Через несколько месяцев после запуска из найма я все-таки ушла, поскольку проект рос быстрее, чем мы ожидали.

Обычно в бренде есть дизайнер, который создает видение продукта. В Roseville этим до сих пор занимаюсь я. В нашем случае это работа на стыке маркетинга, ассортиментной матрицы и дизайна, поэтому делегировать эту часть нет смысла.

В среднем мы производим от 50 до 200 единиц каждой модели в сезон. Размещаем заказы только на проверенных фабриках, держать свое производство — отдельный бизнес. Расширяться в этом направлении мы пока не планируем.

Сегодня в нашем штате 15 человек. В экспериментальном цехе и производственном отделе трудятся 4 человека. Остальные, включая меня, сидят в бэк-офисе или работают с клиентами в магазине.

Наш чек — low premium: цены не люкс, но выше среднего. Шесть лет назад в этой нише был пробел — на рынке были представлены только зарубежные бренды не лучшего качества. Поэтому нас быстро заметили. Плюс клиенты активно искали новые имена.

Основные каналы продвижения для одежды в нашем сегменте:

• социальные сети и таргетинг;
• звезды и инфлюенсеры;
  
• публикации в медиа.

2014 год был золотым временем: соцсети тогда только начинали активно расти. Благодаря прошлым проектам я знала многих инфлюенсеров и глянцевых редакторов. Почти все согласились нас поддержать.

Потом подтянулись селебрити. Многие сначала приходили к нам как клиенты. Мы никогда не платили за продвижение звездам. Это моя принципиальная позиция: хороший продукт востребован сам по себе.

Нашим первым звездным клиентом стала Полина Гагарина. Мы познакомились незадолго до Евровидения и сразу же поняли, что наши взгляды на моду совпадают. А в 2018-м Ксения Собчак баллотировалась в президенты и стала выбирать наши вещи для всех официальных мероприятий.

В первые годы существования марки благодаря нашим друзьям-журналистам нам удалось попасть в международных стритстайл-хроники на нескольких ключевых неделях моды: в Париже, Милане, Нью-Йорке. Это было огромным прорывом.

Наша аудитория с самого начала была достаточно премиальной. Первыми клиентками были женщины с кортежем и охраной. Изначально я не таргетировала эту аудиторию и была удивлена, что мы их заинтересовали. Выяснилось, что этим девушкам хотелось чего-то нового, того, чего нет у их подруг.

Сейчас, конечно, аудитория расширилась: в среднем наша вещь стоит 18 тысяч рублей. Наши клиентки — девушки, успешные в различных профессиональных областях, топ-менеджеры и предприниматели. Для такой аудитории работать очень приятно. Я отлично понимаю их потребности.

Мы начали разработку первой коллекции в начале 2014 года. Через несколько месяцев начался валютный кризис, и закупочные цены резко выросли.

Кризис и последующий 2015 год для нас стали стадией бурного роста. Цены на западные бренды начали расти, стало легче конкурировать в нашем сегменте. Валютный кризис мы пережили хорошо — даже несмотря на то, что все наши ткани (а также кожа и трикотаж) производятся в Европе.

В этом году от карантина я ожидала гораздо худшего. Боялась за отношения с оптовыми партнерами: с закрытыми магазинами им нет смысла закупать у нас коллекции. Но в прошлом году мы сфокусировались на своем канале продаж и сильно снизили свою зависимость от других.

В итоге в апреле спрос упал всего на 30%, что терпимо для нашего сегмента, а в мае вышел на докризисный уровень. Июнь же вообще стал прорывным. Со своей стороны мы много для этого сделали, но спрос тоже приятно удивил.

Клиенты спокойно пользовались интернет-магазином и доставкой с примеркой по Москве, а для регионов мы, как и многие, сделали курьерскую доставку бесплатной. Нам даже удалось безболезненно уйти на удаленку: мы перевезли все оборудование сотрудникам домой, поэтому работа не останавливалась ни на минуту.

Финансами в Roseville сейчас занимаюсь я. С самого начала существования марки мы не хотели связывать себя долгим и крупным кредитом.

При этом иногда нам требуются дополнительные средства для запуска новых категорий и расширения объема производства. В основном деньги нужны на закупку материалов и оплату работы фабрик — под одну коллекцию требуется от 3,5 до 10 млн рублей.

Когда мы впервые поняли, что нам срочно нужны деньги, мой партнер по другому бизнесу (он финансист) посоветовал попробовать краудлендинг в «Потоке»: сотни инвесторов дают заем бизнесу под процент, а процедура оформления — дистанционная и максимально простая, что для меня важно.

Первый заем мы взяли для запуска трикотажа в Италии. Это была новая и дорогая категория: ограничение по минимуму — 100 единиц товара на цвет при большой себестоимости. Нам нужен был трикотаж сразу на весь сезон, а в моменте кэш-флоу не позволял дополнительные траты такого масштаба.

Копить и откладывать деньги под новую категорию мне кажется нелогичным с точки зрения операционки. А взять короткий заем с комфортным графиком платежей и платить всего полгода, пока продается коллекция — удобно. Получается, что заем мы погашаем из целевой выручки, под которую и занимаем.

В начале мая мы получили очередной заем, хотя знаем, что в условиях кризиса увеличилось количество отказов. Из-за пандемии «Поток» и другие финансовые организации анонсировали ужесточение скоринга, но мы показываем хорошую выручку, берем займы под развитие и не допускаем просрочек.

В итоге в мае мы вернулись на уровень средней докризисной выручки. А в июне случился абсолютный рекорд продаж в своем канале за всю историю марки, превысив декабрьскую выручку более, чем на 30%. Мы даже толком не успели освоить заемные средства: просто подстраховались и стали увереннее планировать производство, зная, что есть подушка безопасности.

Вопреки прогнозам, люди все еще хотят покупать. Нам важно не останавливать производство из-за коронавируса. На карантине мы отшивали до 600 единиц одежды в месяц. Сейчас это уже 900 единиц. В 2020 году мы прогнозируем выручку на уровне 85–100 млн рублей.

Последние события заставили нас пересмотреть многие процессы и стать эффективнее во всех отношениях. В следующем сезоне мы также запустим англоязычную версию интернет-магазина на фоне увеличения спроса. Возможно, это направление окажется для нас перспективным.

Я слышала, что на vc.ru любят читать об ошибках. У нас они тоже были — куда бизнесу без них?

Вот мой личный топ:

Людей нужно было нанимать гораздо раньше, чтобы освободить себя от операционки и заниматься развитием. Эту ошибку я повторяла не раз :) Помогла фраза от моего другого партнера: если найм человека позволит тебе зарабатывать, хотя бы отбивая его зарплату, при этом освобождая руки — бери. Такой подход использую до сих пор, отлично работает.

В самом начале развития марки мы не рассматривали возможность продажи доли или другие виды инвестиций, кроме личных — хотелось быть независимыми.

Я плохо понимала, как это работает, меня это пугало. В итоге упустила момент для масштабирования. Потом MBA помог мне побороть страх перед заемными деньгами. Я поняла, что кратный рост без привлечения инвестиций или займов невозможен. Кредитов все еще избегаем, но хотя бы краудлендинг для нас стал выглядеть понятнее и безопаснее.

Звучит странно, но даже в моде не следует слишком сильно гнаться за трендами. Например, пару лет назад в моде господствовали streetwear и ugly fashion. Даже отразив их максимально деликатно, мы ошиблись с концепцией и потеряли продажи, поскольку наша ЦА ждала от нас привычной ретро-стилистики.

Вывод: если вам удалось выстроить четкий ДНК марки, как в нашем случае, берегите его и не стремитесь резко адаптировать под импульсы рынка.

#мода #одежда