14 основных ошибок молодых проектов — мнение генерального директора агентства «Профитатор» Статьи редакции

​Отсутствие разделения обязанностей, неготовность корректировать стратегию, сложности с мотивацией и незнание смежных рынков.

Генеральный директор рекламного агентства «Профитатор» (Kokoc Group) Сергей Макаров рассказал, как методом проб и ошибок вырастить из стартапа прибыльную компанию, услуги которой будут востребованы на рынке.

«Профитатор» появился два года назад. До этого у меня не было опыта управления агентством интернет-маркетинга, только руководство маркетинговыми подразделениями в крупных компаниях. И несмотря на то, что мы росли в составе крупного холдинга, не удалось избежать ошибок как в структуре компании, так и в подходах к работе. Конечно, какие-то процессы удалось настроить с первого раза, но на то, чтобы увидеть ошибки и исправить их, понадобилось время. Сегодня, когда агентство стабильно приносит доход, я проанализировал работу и сформулировал список знаний, которые помогут создателям стартапов избежать наших ошибок в начале работы.

У многих людей стартап ассоциируется с вечеринкой, где работа над проектами проходит под раскуривание кальяна в лофте с панорамными окнами, по которому сотрудники передвигаются на гироскутерах. Возможно, так и есть, но на мой взгляд, эффективнее начинать работу в суровых условиях, а подобные «плюшки» вводить после того, как команда научилась давать результат без нематериальной мотивации. Иначе сотрудники не видят смысла работать и расслабляются.

К примеру, первые месяцы «Профитатора» прошли в тесной комнате без окон и кондиционера. В нормальный офис переехали после того, как вышли на прибыль. Сотрудники поняли: если они помогают компании зарабатывать, то получают нематериальные бонусы вроде большого офиса с кухней, коллективными квестами и корпоративными вечеринками.

Во многих молодых стартапах первыми сотрудниками становятся «звезды» — эксперты в своей области, ушедшие из крупных компаний развивать новый проект. В нашем случае это были выходцы из Ozon.ru, «Из рук в руки», Electrovenik.ru и «Сотмаркет». Эти специалисты помогают в поиске клиентов и поддержании высокого уровня работы. Однако многие «звезды» увлечены развитием стартапа только в период бурного роста, а когда проект достигает серьезного уровня, они теряют интерес и уходят. К этому нужно подготовиться, иначе есть риск, что после ухода «звезд» умрет и сам проект.

Избежать проблем после расставания можно, если делать ставку не только на именитых специалистов, но и на обучение и развитие рядовых сотрудников.

Низкие продажи на старте — типичная проблема молодых компаний. Зачастую причина состоит не столько в неизвестном бренде, сколько в недостатках продукта и некомпетентности продавцов.

Во-первых, менеджеры по продажам не могут передавать своему руководству полноценную обратную связь от потенциальных клиентов. Часто именно последние видят ошибки и недоработки продукта, которые неизбежны при запуске. В результате продукт не улучшается и продажи не растут.

Во-вторых, редкий продажник знает продукт хотя бы на 70%, поэтому без участия специалиста бывает сложно донести его преимущества до потенциальных клиентов.

Поэтому на старте компании его руководству важно участвовать в продажах, а по мере роста постепенно делегировать продавцам процесс привлечения клиентов. Правда, полностью исключить специалистов из процесса заключения сделок невозможно, по крайней мере, мне это пока не удалось.

Зачастую на старте, когда в штате несколько человек, в компании нет четкого разделения обязанностей и все занимаются всем. Технический исполнитель может выполнять обязанности аккаунт-менеджера, например, выставлять счета, а руководитель отдела — заниматься написанием текстов объявлений и встречаться с клиентами. С одной стороны, эта схема помогает сотрудникам вникать в общую работу компании и развиваться. С другой — мешает масштабироваться.

В нашем случае в какой-то момент оказалось, что руководителям стало сложно справляться с пулом задач, которые они на себя взвалили. Например, начальник отдела контекстной рекламы проводил на рабочих и presale-встречах с клиентами в общей сложности два дня в неделю. При этом он занимался обучением сотрудников, старался контролировать каждый этап запуска кампаний и предпочитал самостоятельно разрабатывать стратегии продвижения. Естественно, все задачи не умещались в обычный рабочий график, и руководитель постоянно задерживался. В итоге мы получили накопленную усталость и снижение мотивации.

Ситуация изменилась, когда руководители стали делегировать полномочия подчиненным. Возвращаясь к примеру с руководителем отдела контекстной рекламы: теперь он занимается только обучением и контролем сотрудников, а presale-встречи и решение технических задач по кампаниям полностью перешли к менеджерам. Таким образом, освободилось время на стратегические задачи и появилось на жизнь.

Как правило, в молодой компании собираются люди с высокой самоотдачей, поэтому на старте нет четкого графика посещений. Неважно, во сколько сотрудники приходят в офис и уходят домой, главное — задачи выполняются и есть результат. Но с ростом компании это может стать проблемой.

К примеру, аккаунт-менеджеры начинают работать в десять утра, а технические специалисты сидят в офисе до ночи и на следующий день приходят к обеду. В результате, если утром у клиента возникает вопрос, на который может ответить только «техник», оперативно решить его не получается. Да, существуют телефоны и мессенджеры, но как показывает практика, они не помогают, если «сова» выключает звук и спит.

Во избежание подобных ситуаций пришлось переводить всех сотрудников на общий график работы — с 10:00 до 19:00. Это помогло сократить время на решение вопросов и исключить недовольство клиентов.

Премия по результатам работы — самая распространенная схема мотивации сотрудников. Однако она имеет минусы в случае с сезонным бизнесом заказчиков.

Возьмем для примера одного из наших клиентов — производителя пластиковых окон. Менеджер получает премию, пропорциональную прибыли, которую его работа принесла заказчику. Однако в низкий сезон, с октября по июнь, прибыль клиента снижается естественным образом, следовательно, уменьшается и премия сотрудника.

В какой-то момент мы заметили, что в подобных ситуациях снижается и внутренняя мотивация менеджеров. Они понимали, что из-за низкой покупательской активности, они не получат бонусы, и у них пропадало желание детально прорабатывать, анализировать и развивать кампании.

Мы решили проблему изменив схему мотивации. Раньше ежемесячный доход менеджеров на 60% состоял из оклада и на 40% из премии за прибыль клиента. Сохранив оклад, мы разделили премию: 20% составляет бонус за прибыль клиента и 20% — за выполнение ежемесячных задач. Последняя часть выплачивается за своевременные и регулярные работы по постклик-анализу и развитию кампаний. Таким образом, нам удалось мотивировать менеджеров усердно работать над проектами в низкий сезон.

В большинстве агентств в цепочке «клиент-исполнитель» есть промежуточное звено — аккаунт-менеджер. Непосредственный технический исполнитель не пересекается с заказчиком и взаимодействует только через аккаунта. Но эта схема не всегда эффективна.

Зачастую хорошие идеи рождаются в обсуждениях, а технический специалист в силу глубоких знаний может предложить то, до чего не додумается аккаунт-менеджер. К примеру, производитель мебели рассказал об открытии нового шоурума. На встрече присутствовал специалист по рекламе в соцсетях, он предложил таргетировать рекламу о распродаже на пользователей Instagram, которые бывают в районе магазина.

Подобные идеи необходимо реализовать быстро, но зачастую в привычной цепочке «клиент-аккаунт-исполнитель» процесс передачи информации затягивается. В результате рекламная кампания может потерять актуальность или дать низкий результат.

На встречах с клиентом должна присутствовать полноценная рабочая группа: аккаунт-менеджер и все исполнители, участвующие в реализации проекта.

Зачастую в стартапах первые шаги при работе над новым проектом совершаются стихийно. С одной стороны менеджеры понимают, что надо делать, с другой — у них нет четкой последовательности действий, поэтому они ошибаются. Это как добираться из точки А в точку Б в незнакомом городе без навигатора: вроде понятно как ехать, но без проложенного маршрута можно попасть в пробку или оказаться в тупике.

В «контексте» роль навигатора выполняет структура рекламных кампаний, которую нужно подробно расписывать и определять приоритеты запросов. Проще говоря, решить, какой элемент будет главным в объявлениях: категория или цвет товара. Но поскольку многие наши менеджеры предпочитали держать структуру в голове, ее части обязательно терялись, что приводило, к примеру, к повторениям ключевых фраз в разных рекламных кампаниях. Чтобы избежать подобных ошибок, мы ввели правило прорисовки структуры и согласования ее с клиентом.

Как правило, в первые месяцы работы, когда клиентов немного, сотрудники стараются качественно прорабатывать все этапы проектов. Но в некоторых ситуациях дотошность не влияет на результат, а только «ворует» время.

В нашем случае это были тексты объявлений, которые менеджеры каждый раз писали «с нуля», чтобы сделать их уникальными и качественными. Но несмотря на это, тексты получались похожими. Тогда мы ввели правило: с появлением нового клиента создавать шаблоны текстов, которые включают статическую и динамическую части. Первая — неизменная информация о товаре, его характеристики и преимущества. Вторая — параметры, присущие конкретной категории товаров. Оказалось, что наличие шаблонов не снижает эффективность продвижения и ускоряет процесс создания кампаний на 35%.

Часто, выяснив потребности заказчика и наметив план действий, команда четко следует к цели, не оборачиваясь по сторонам. В этом подходе есть несколько рисков.

Во-первых, когда проект завершен, может оказаться, что результат не совсем тот, что ожидал заказчик. Во-вторых, слепое следование плану без оглядки на изменение потребностей клиента и внешние факторы, скорее всего, приведет к низким результатам.

Поэтому мы ввели правило: раз в месяц сверять стратегию продвижения с заказчиком, чтобы все участники процесса понимали, что происходит и какие цели мы преследуем.

Допустим, для клиента-производителя пластиковых окон в следующем месяце начинается сезон. Задача менеджера выяснить, какую цель он преследует: получить максимальную прибыль в пик покупательской активности или сократить расходы на маркетинг, потому что спрос и так вырастет. Уже исходя из целей заказчика, исполнитель должен скорректировать стратегию.

Этот подход позволил научить менеджеров работать не ради процесса, а на результат, в нашем случае — это рост прибыли клиента.

Через некоторые время существования стартапа наступает фаза, когда проекты уже появились, но команда еще небольшая и сотрудники чрезмерно загружены. Этот момент можно назвать переломным: если поначалу ребята вдумчиво погружаются в каждую задачу, то сейчас из-за возросшей нагрузки велик риск снижения качества работы.

В случае с «Профитатором» поверхностное отношение к проектам выражалось в слабой проработке семантического ядра для рекламных кампаний. Один менеджер отбирал фразы до частоты один запрос в месяц, а другой ограничивался ключевыми словами частоты пять-десять запросов в месяц. В результате в части кампаний оставался неучтенным большой шлейф вложенных фраз, и объявления не показывались по релевантным запросам.

Для того, чтобы количество не стало важнее качества, необходимо еще «на берегу» обозначить уровень профессиональных требований, ниже которых нельзя опускаться. Мы установили минимальную глубину сбора семантического ядра — ключевые запросы с частотой не меньше одного-пяти показов в месяц в зависимости от тематики. Кроме того, ввели правило: использовать автоматически собранную статистику конверсионных запросов и контролировать их наличие в семантическом ядре.

Когда первый этап проекта успешно реализован, многие молодые команды радуются и продолжают работать дальше. Хотя стоит ненадолго остановиться, оценить результаты и подумать, что можно улучшить. Такой анализ нужно проводить регулярно, в противном случае есть риск повторения старых ошибок и стагнации.

В «контексте» работа без оценки результата приводит к пропущенным минус-словам и неохваченным запросам, а в итоге — к низким показателям продаж с канала.

Для того, чтобы эффективность работы росла, мы обязали менеджеров регулярно проводить постклик-анализ с привязкой к продажам клиента. К примеру, при запуске рекламной кампании дилера новых автомобилей мы добавили показы по запросу «Купить Ford Focus б/у» по минимальной ставке. Своевременный постклик-анализ помог обнаружить, что часть пользователей, приходящих на сайт по этой фразе, в итоге оставляли заявки на новые автомобили. Выделили подобные запросы в отдельные кампании и повысили ставки.

Если смотреть глобально, то уместным будет закон Парето: 20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата. Проще говоря, необходимо постоянно анализировать процесс и результаты работы, чтобы понять, какие шаги приводят к успеху, а какие — тратят время.

Большинство команд искренне стремится найти новые подходы к решению традиционных задач, они уверены, что именно в стартапе это получится. Но зачастую, когда у компании появляется пул клиентов, времени на эксперименты не остается. В итоге сотрудники идут проторенными дорожками, которые точно приведут к цели.

Например, все менеджеры по «контексту» знают, что A/B-тесты нужно проводить при запуске кампаний, но мало кто вспоминает о них после месяца продвижения. По-хорошему, процесс тестирования должен быть непрерывным: запускаем кампанию, тестируем гипотезы, оцениваем результаты и начинаем проверять новые гипотезы. На деле большинство менеджеров занимаются тестами, когда появляется свободное время – то есть, почти никогда. В результате рекламная кампания достигает пика роста и начинается стагнация: не увеличивается CTR, трафик, продажи.

Мы решили проблему, создав правило: в конце каждого месяца определять следующую гипотезу для тестов. При этом тестируем все: от таргетингов и площадок до картинок и частей текста объявлений. Это дает возможность понять, какие источники, форматы и фразы в итоге конвертируются в продажи. При этом стоит учитывать баланс между экспериментами и решением основных задач. Наш опыт показал, что оптимальное соотношение — 20 к 80.

Это правило касается любой команды, не имеет значения, чем она занимается. Бывает, что, будучи экспертом в собственном сегменте, человек не понимает законы бизнеса своих клиентов. А без знания специфики рынка и конкурентов сложно достигнуть высоких результатов. Представьте, сколько посетителей в кафе, где бариста готовит только кофе с молоком, и сколько в соседнем заведении, где предлагают карамельный маккиато и медовый раф. Скорее всего, первое кафе долго не протянет.

В случае с контекстной рекламой специфика рынка и конкуренция влияют на управление ставками. К примеру, мебельный рынок можно назвать инертным, потому что на нем есть устоявшийся пул основных игроков со стабильными стратегиями продвижения. В этом сегменте не нужно постоянно быть на первом месте в спецразмещении, «контекст» сработает хорошо и на низких позициях. Тогда как в автомобильном бизнесе конкуренция острее, поэтому получать звонки, лиды и продажи можно только при условии размещения на первых позициях верхнего рекламного блока. Менеджер должен понимать специфику сферы бизнеса заказчика, знать, что делают его конкуренты, и корректировать ставки таким образом, чтобы быть в поле зрения потенциальных клиентов. Другими словами, если в сегменте мебели менять ставки можно раз в неделю, то при продвижении автодилера нужно проверять позиции раз в два часа.

#Колонка #стартапы #опыт #ошибки_стартаперов