Как простая интеграция помогла салону красоты SPA.SIBO найти 170 000 рублей прибыли в месяц: история реального кейса

“У меня регулярно растет оборот, а прибыли все меньше и меньше, непонятно куда уходят деньги,” – обратилась с такой проблемой в DNK Finance Валерия, владелица салона.

Казалось бы, успешный бизнес: помещение в центре города, регулярный поток клиентов, 22 сотрудника в штате, 7 направлений услуг. Салон должен в такой ситуации приносить прибыль, зарплата сотрудников расти, а количество клиентов увеличиваться.

Почему ожидания не соответствовали реальности даже не смотря на то, что в салоне использовалась CRM-система Yclients – сервис онлайн-записи и автоматизации бизнеса?Проблем оказалось несколько. Остановимся подробнее на каждой и распишем пути их решения с помощью использования DNK FINANCE – сервиса контроля финансов для используемой салоном CRM:

1. Неконтролируемые кошельки

CRM учитывала только два кошелька: “нал” и “безнал”. В реальности их было пять: эквайринг, расчётный счёт, наличные в кассе, личная карта собственника, личная карта управляющего. Такая ситуация порождала путаницу.При сравнении данных из эквайринга и данных из CRM была обнаружена недостача ~150 тысяч рублей за апрель, ~200 тысяч за май, ~170 тысяч за июнь.

Решение: введение бизнес-процесса для контроля того, что пришло в эквайринг и того, что записано в CRM. Внедрение процесса записи каждого движения денежных средств и его контроля. Деньги перестали теряться.

2. Ошибки администраторов
В посещении отмечено, что клиент заплатил 2001,92 руб, а в эквайринге 201,92 руб. Администратор не ввёл нолик – компания потеряла 1800 руб.

Решение: контроль всех имеющихся кошельков управляющим.

3. Неясность оборота и валовой прибыли по каждому направлению в отдельности

У Валерии 7 направлений деятельности:

– Маникюр

– Педикюр

– Бровист/визажист

– Парикмахеры

– Массаж

– Продажи (продукты с полки)

Валерия видела сколько всего денег пришло и ушло за месяц. Но было не понятно, что из этого и сколько прибыли приносит.

Решение: внедрение бизнес-процесса, отмечающего каждую транзакцию по выручке как транзакцию, относящуюся к определенному направлению. Это позволило увидеть оборот, валовую прибыль и рентабельность по каждому направлению в отдельности.

4. Расхождения при продаже товаров и данных со склада

Видно: сколько денег отдали поставщикам товаров в этом месяце, сколько было продано товаров и на какую сумму. Но вычитание закупа из продаж ничего не говорит, потому что закупить они могли одни товары, а продать другие.

Решение: брать выручку в отчёт о прибылях и убытках, а закупку товаров не брать. Для подсчёта валовой прибыли смотрим – за какую цену были закуплены проданные товары и начисляем расход на эту сумму.

5. Кассовый разрыв при продаже абонементов и сертификатов

Значимую часть кассовых поступлений составляет продажа абонементов и сертификатов. Эти деньги сразу тратятся на нужды салона. Спустя некоторое время клиенты приходят с сертификатами и используют услуги, не оставив в кассе ни копейки. Однако, на оказание таких услуг салон тратит материал и платит мастерам зарплату. Получался кассовый разрыв.

Решение: холдирование денег от продаж сертификатов, т.е. они удерживаются в фонде и не признаются выручкой. Если приходят клиенты с сертификатами, то только тогда из фонда перечисляются деньги для оплаты зарплаты мастерам, закупки материалов и других нужд салона.

6. Амортизация

С ростом салона выросло и количество оборудования, необходимого для работы. Закуплено оно было на деньги из выручки. По данному виду расхода нет транзакций, его просто не видно. Когда-нибудь у оборудования выйдет срок службы, и нужно будет выложить круглую сумму на покупку нового. Еще один кассовый разрыв.

Решение: создание фонда оборудования. Чтобы для компании покупка не стала сюрпризом – необходимо просуммировать стоимость оборудования, разделить ее на срок службы и каждый месяц откладывать сумму на покупку нового. Каждый месяц платим в этот фонд необходимую сумму и только потом считаем чистую прибыль.

Так Валерия узнала чистую прибыль салона, валовую прибыль по каждому направлению. С этим пришло понимание, что нужно повышать рентабельность.

Каким образом это было сделано:

• Передоговорились по зарплате со всеми мастерами: было 50/50, стало 30/70.
• Наняли дополнительно трёх мастеров-парикмахеров
• Внедрили скрипты допродаж товаров для администраторов
• Избавились от низкомаржинальных товаров – товаров, производитель которых фиксирует наценку 10% и запрещает ставить бОльшую цену. Такие на полках стоять не должны.
• Загрузили салон на максимум. Аренда является фиксированным платежом – чем больше заработает салон за месяц, тем меньший процент от оборота займёт аренда.

Вот такие показатели были у Валерии до внедрения специального сервиса:

Такая статистика получилась после:

В итоге, что дало салону красоты внедрение финансового учёта DNK Finance:

• Отсутствие потерь денег на путанице с кошельками. (+173 000 рублей в месяц)
• Подсчет настоящей чистой прибыли и получение инструмента её подсчёта. Теперь управляющий умеет её считать самостоятельно и показывать результаты собственнику.
• Понимание, сколько приносит каждое направление деятельности.
• Формирование фонда амортизации и абонементов для избавления от текущих кассовых разрывов и будущих.
• Увеличение рентабельности по чистой прибыли в 1,3 раза и дальнейший её рост.
• Модель масштабирования бизнеса для открытия нового салона. Теперь нет неуверенности открывать или нет, есть чёткий план окупаемости, основанный на данных.
• План по достижению чистой прибыли в 1 000 000 рублей в месяц.

Если вы – предприниматель или управленец и вам важна системность в работе, то внедряйте в свой бизнес новые уникальные сервисы. Чтобы можно было планировать судьбу своего дела и не боятся потратить впустую деньги.