Трибуна
Roman Skrupnyk

Киты, дельфины и рыбы-стартапы: Как выжить в океане ИТ-рынка

Роман Скрупник, директор по маркетингу компании InternetDevels, написал для ЦП колонку, в которой поразмышлял о том, чем корпорации проигрывают небольшим стартапам и как эти различия отразятся на будущем ИТ-бизнеса.

Главный вопрос этой колонки довольно простой — за какими ИТ-компаниями будущее? Какие компании выживут в условиях меняющегося рынка, а какие пойдут на дно? И что делать уже сейчас, чтобы избежать краха?

Ещё совсем недавно я работал в Донецке, а теперь я пишу эти строки из уютного Луцка. Мне посчастливилось познакомиться с внутренней кухней схожих по виду деятельности, но в то же время очень разных по своему духу компаний. Сама специфика моей работы располагала к тому, чтобы как можно ближе узнавать внутрикорпоративные особенности существующих партнеров и клиентов. Все эти компании являются представителями ИТ-сектора, и все они в той или иной степени ведут деятельность на русскоязычном географическом пространстве.

Сейчас я готов поделиться своими наблюдениями и мыслями с читателями «Цукерберг позвонит».

Перед тем как перейти к основному вопросу этой статьи, я должен поделиться с вами своей теорией о компаниях на рынке ИТ.

В течение нескольких лет я наблюдал четко выраженные закономерности, поэтому разделил ИТ-компании на три простые категории. За основу я взял самые разительные отличия во внутрикорпоративной жизни компаний — нюансы жизни коллектива в целом и возможности для развития каждого сотрудника по отдельности.

ИТ-сектор я предпочитаю представлять в виде океана, в котором уживаются три главных вида компаний: киты, дельфины, и вся остальная разноцветная фауна (рыбки-стартапы).

  • «Киты». По большей части, это крупные вендоры и компании помельче, которые достигли той стадии развития, когда личности перестают играть значимую роль в достижении успеха, ведь все уже завязано на процессах и системах. К этой категории я также причисляю компании-«мальки», которые обеспечивают поддержку продуктов-«китов», внедряют их готовые бизнес-решения или разрабатывают свои продукты на платформах «китов». 
  • «Дельфины». Активные, динамичные и игривые компании. Их основным источником дохода является предоставление аутсорсинговых услуг. Легко адаптируются к изменениям и готовы рисковать. Часто испытывают трудности в отладке своих же бизнес-процессов. 
  • «Рыбки-стартапы». Их много, они пестрые и не похожие друг на друга. При этом они имеют общую черту — находятся в постоянном поиске инвестиций, так как не обеспечены достаточной прибылью для роста, а то и вовсе работают в минус. По большей части, это так.

Так какая опасность вплотную приблизилась к обитателям океана безмятежности? Это то же чудище, с которым уже на протяжении нескольких лет борются представители «классических» рынков.

В последние годы на рынке товаров и услуг четко обозначилась глобальная проблема для основных игроков рынка. Корпорации достигли того уровня, когда эффективность деятельности и доходность невозможно повышать за счет увеличения производства количества товаров и улучшения отладки внутренних процессов. Что же делать? Вывод прост, остался один ресурс, о котором мало беспокоились в век индустриализации — люди. Лидеры рынков быстро смекнули, что квалификация и таланты каждого наемного сотрудника важны как никогда ранее, ведь теперь именно они являются тем ресурсом, который может обеспечить преимущество перед конкурентами.

Что делать?

  • Выявлять таланты и находить им применение (каждый сотрудник должен иметь возможность использовать свой потенциал по максимуму).
  • Обеспечивать прозрачность циркуляции информации (любая ценная идея должна доходить до высшего менеджмента, а не стопориться на уровне начальников отделов).
  • Компания должна существовать как единый организм и накапливать знания, которые не будут утеряны в случае потери ценных сотрудников. 

В первую очередь, проблема коснулась производителей товаров, затем поставщиков услуг, а сейчас её симптомы можно наблюдать на рынке информационных технологий. В итоге те компании, которые первыми начнут адаптироваться к изменяющимся условиям, будут легче переносить удары и останутся на плаву, в то время как их конкуренты не просто остановятся в росте, но и пойдут ко дну.

Чтобы обеспечить себе наилучшие позиции в конкурентной борьбе, необходимо менять подходы к организации работы сотрудников. И это касается не столько их физического комфорта, сколько комфорта в их стремлении развития как личности и самореализации по жизни через профессиональную деятельность. Даже самый некоммуникабельный, но обладающий уникальными талантами сотрудник должен занять свое место в жизненной цепочке компании, не испытывая трудностей и сопротивления корпоративной системы.

Принято считать, что именно «киты» диктуют и внедряют инновации и новые механики в корпоративном взаимодействии сотрудников. Да, бизнес не из ИТ-сектора внедрит новые методы благодаря этим «китам», но... но это в то время, когда описанные подходы уже внедрены и являются стандартами во многих динамичных компаниях с количеством сотрудников в несколько сотен человек.

Сейчас я говорю о таких внутрикорпоративных моментах в жизни сотрудников:

Сейчас большая часть пунктов из разноцветного столбика в той или иной степени соответствует текущему положению дел в жизнедеятельности «дельфинов». Естественно, это обусловлено многими факторами, такими как:

  • Молодость. Динамичные компании молоды, и они, переживая стадию стремительного роста, просто не успели наплодить множество бюрократических процессов; 
  • Хаотичность. Существующие процессы часто не описаны и не формализованы, однако как раз это позволяет им быть гибкими. Идеи внутри компании свободно циркулируют и в конце концов находят инициативных сотрудников для своей реализации; 
  • Открытость. Подавляющее большинство сотрудников таких компаний очень молоды, они не боятся потерять работу, поэтому смелее и громче озвучивают пожелания для повышения своего комфорта при работе. Такое положение дел позволяет руководству иметь больше ценной информации для принятия эффективных решений. 

Таким образом «дельфинам» намного проще настроить эффективную работу сотрудников на фундаменте существующих, казалось бы, упущений, чем «китам» трансформировать свои отлаженные годами процессы на новый лад.

Для демонстрации таких изменений приведу два простых примера — внутренний процесс и внешний.

Внутренний процесс — внедрение системы геймификации

Крупные корпорации уже несколько лет поголовно ломают голову над тем, как внедрить систему геймификации. Цели понятны, инструменты тоже, но по какой-то причине внедренные инструменты не дают должного результата. Сотрудники не вовлекаются в процессы игры и быстро утрачивают интерес. А то и вовсе демонстрируют отторжение (то есть ложную вовлеченность в глазах менеджмента, из-за чего испытывают психологический дискомфорт, теряя продуктивность). 

И тут проявляется еще одна проблема: система процессов в корпорациях вырастила поколение сотрудников, не готовых к открытости и эффективности, поколение сотрудников, которые держатся за свои рабочие места и не готовы демонстрировать нестандартность мышления. И это проблема всей системы, ведь признаки позитивной активности не будут адекватно восприняты менеджерами среднего звена, а те, в свою очередь, высшим менеджментом. 

В то время, как владельцы корпораций плещут идеями и жаждут активности, положительных изменений они не увидят из-за системы, которая выстроилась при их же участии. Мне лично посчастливилось общаться с основателями крупного бизнеса, у которых горят глаза и которые генерируют огромное количество идей, готовы рисковать и хотят испробовать новые подходы в работе. Но я общался и с их подчиненными, которые не доносят объективной информации до владельцев компаний и сами не готовы осознать новые методы работы в виду опасения, непонимания и множества других личных причин.

У «дельфинов» ситуация кардинально противоположная. Они не успели забетонировать свои процессы, они мельче и гибче, их сотрудники молоды и готовы играть, испытывая интерес перед всем новым, а не страх. Они живут интересом к новому, а не страхом потерять старое.

И представьте себе, что для построения новой современной системы внутренней жизни бизнеса таких инструментов будет необходимо внедрять много, целую систему инструментов. А ведь геймификация — это всего лишь один из самых изученных и понятных инструментов повышения продуктивности.

Внешний процесс — «лицо» бренда в SMM

Многие годы SMM-специалисты твердят одно и то же: бренд должен иметь человеческое лицо. Бренду должны доверять как другу и так далее. Все отлично, но все крупные бренды сталкиваются с одной загвоздкой — как ни крути, а иметь человеческое лицо невозможно в случае, когда внутренние процессы компании ориентированы не на взаимодействие людей, а на исполнение ролей в процессной цепочке. 

Обыватель чувствует неискренность и не воспринимает «человеческие» образы брендов так, как корпорациям того хочется. Получается такая себе иллюзия неискреннего безудержного счастья. В то время как «дельфины» просто делятся фотографиями своих выполненных работ и фото с посиделок за пивом. Они ничего не придумывают, а просто делятся своей жизнью с подписчиками (большая часть которых знает представителей компании лично), при этом демонстрируя хорошие показатели вовлеченности, без затрат на рекламу в социальных сетях.

Так в чем основная проблема? В элементарном общении людей! Бизнес — это не что-то абстрактное, бизнесом управляют люди, и люди продают товары и услуги людям, а не бизнес продаёт что-то другому бизнесу. Люди знакомятся, люди становятся друзьями, люди вместе выпивают и люди продают товары своих компаний друг другу.

Казалось бы, рынок ИТ один, но если присмотреться изнутри, разница разительная. Крупный бизнес начал забывать про силу общения и дружбы (проблема старения «китов»), а вот «дельфины» только учатся налаживать доверительные отношения с окружением, и проблемы старения им чужды.

Почему будущее за «дельфинами»? По одной простой причине: «киты» стали забывать, что своего успеха и масштабов они достигли в целом благодаря нетворкингу, доверительному общению между людьми с последующими продажами, в то время как динамичные компании на этих постулатах все еще продолжают строить свой бизнес. 

В компаниях-«китах» о силе связей и дружбе помнят на уровне принятия решений (высший менеджмент, который понимает, как получать прибыль) и в продажах, в то время как об этом позабыли во всех других аспектах жизнедеятельности «китов». Компании-«дельфины» пронизаны силой общения от и до, большая часть процессов запускается словом, а не регламентом.

«Китам» предстоит болезненный путь перестройки и разрушения застоявшихся механизмов внутрикорпоративного взаимодействия, предстоит болезненная HR-работа, которая заставит процессы работать по-новому.

Путь к успеху львиной части стартапов заканчивается на уровне межличностных отношений, когда эго основателей не позволяет наладить эффективное взаимодействие в контексте единого позиционирования продукта. Я уже не говорю о наладке каких-либо процессов.

Так получается, что «дельфины» заняли золотую середину, которая позволяет им осознавать важность построения эффективных бизнес-процессов, при этом понимая важность комфортного и эффективного общения людей внутри компании.

Очень интересно услышать мнение читателей ЦП. Поделитесь своим опытом работы в корпорациях, компаниях помельче, стартапах... С какими проблемами вам приходилось сталкиваться и как вы их решили?

А может быть, всё совсем иначе? И нет никаких дельфинов и китов, и стартапов никаких нет?


Чтобы написать колонку для ЦП, ознакомьтесь с требованиями к публикуемым материалам.

0
7 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
Frulantis Greece

Все верно. Но надо учитывать, что убив дракона, дельфин будет неизбежно превращаться в дракона...

Ответить
1
Развернуть ветку
Roman Skrupnyk

Да, но у дельфинов может быть преимущество — опыт. По крайней мере, если они будут хотя бы теоретически осознавать проблемы, с которыми столкнутся в процессе роста.

Ответить
0
Развернуть ветку
Frulantis Greece

Я имел в виду ответ на вопрос: Почему будущее за «дельфинами»?
Плох тот солдат, который не хочет стать генералом. То есть дельфины же не могут вечно оставаться дельфинами, им надо расти. А значит - неизбежно превращаться в китов. Конечно же - важно, чтобы они в душе всегда остались дельфинами, но это редко...

Ответить
0
Развернуть ветку
Anton Boger

Крутая колонка!
Качество контента на ЦП радует

Ответить
1
Развернуть ветку
Roman Skrupnyk

Спасибо, радует что материал понравился.

Ответить
0
Развернуть ветку
Serega Sheypak

"Активные, динамичные и игривые компании".
No comments. :)
"Лидеры рынков быстро смекнули, что квалификация и таланты каждого наемного сотрудника..."
Что это за лидеры? Есть примеры?

"Большая часть пунктов из разноцветного столбика..." Про какие компании идет речь?

Ответить
0
Развернуть ветку
Roman Skrupnyk

"Что это за лидеры? Есть примеры?"
Касательно представителей ИТ-сектора, то могу смело говорить об IBM и Microsoft. Касательно "классических" рынков, могу говорить об украинской SCM, например. Вообще одним из показателей того, что компания делает шаги по этому пути, это внедрение "коллаборативных" систем (системы класса ESN, например). Погуглите.

"Про какие компании идет речь?"
Компания, в которой я сейчас работаю. Общаясь с представители других аутсорсинговых компаний, могу сказать, что многие пункты в той или иной степени реализованы и у них. Вопрос лишь в том, как эти компании воспользуются своими возможностями.

Ответить
0
Развернуть ветку

Комментарий удален

Развернуть ветку

Комментарий удален

Развернуть ветку

Комментарий удален

Развернуть ветку
Читать все 7 комментариев
Перестать видеть в лейблах только плохое и жаловаться на низкие выплаты: что нужно музыкальному бизнесу в 2022 году Статьи редакции

По версии музыкального журналиста Имона Форда.

Почему сейлзы должны работать в CRM, а не в «1C», и как это сделать

На бумаге все системы красивые и эффективные, но в реальности они начинают трещать по швам от кривых процессов и нежелания сотрудников в них работать. Мы решили помочь руководителям в донесении ценности CRM-системы до сотрудников. Скиньте этот материал вашим коллегам, он поможет сделать так, чтобы система стала ценной в их глазах. Если не поможет…

Самое интересное из интервью автора Vim Брама Моленара для Evrone

Брам Моленар — первый автор, координатор проекта, менеджер релизов и «великодушный пожизненный диктатор» очень популярного среди программистов и опытных пользователей текстового редактора Vim, развившего идеи vi. Evrone поговорил с ним о функциональности, монетизации и развитии Vim.

Анастасии звонят чаще, чем Владимиры — Yota подготовила статистику клиентов по именам

По данным Yota за 2021 год, самые часто встречающиеся мужские имена среди пользователей мобильного оператора – Александр, Сергей, Алексей. Женские – Елена, Наталья, Татьяна. При этом Александров на 21,4% больше, чем Елен.

Знаменитости и платные подписки расширят аудиторию Instagram

Запущено тестирование функции платных подписок в Instagram. Тестирование проводится в США и на него отведено несколько месяцев.

Как работает реферальная программа в Playgendary

30-40% принятых офферов — это рекомендации, которых мы получаем по 200-300 ежемесячно. Рассказываем, как пришли к такому результату.

«Я посчитал, что за год потратил на совещания 516 часов» – история одного маркетолога об оптимизации встреч

Привет, я Алексей Шеин. Руковожу маркетингом в «Мастерской цифровых решений». Как глава отдела много времени провожу на встречах, особенно, по понятным причинам, в онлайне. Недавно я всерьез заинтересовался оптимизацией времени, которое тратится на совещания.

Панельного неба скульптура: Никита Анохин делает ночники в виде советских домов, а их покупают в России и за рубежом Статьи редакции

Мастерская Nikita Anokhin Store началась на кухне со шкатулок-сердец. В 2021 году он заработал на «Брежневках», «Свечках» и других проектах 3,6 млн рублей чистой прибыли.

Ночники Brezhnevka и «Свечка». Фото предоставлены мастерской.
Давайте проследим за популярными инвесторами из «Пульса» в «Тинькофф Инвестициях» в столь непростые для рынка времена

Моя предыдущая статья “Популярные авторы «Пульса» в «Тинькофф Инвестициях» торгуют в убыток” набрала около 25к просмотров в первые 12 часов и более 43к на данный момент. Поэтому было принято решение продолжить тематику инвестиций и публикации результатов популярных инвесторов социальность сети «Пульс».

null