Трибуна Pavel Shkliaev
1 128

Начало, из LA на дно российского ритейла

Эта история о том, как рождается b2b2c проект - отраслевой cloud based BOPIS (buy online pick up in store) сервис, совмещённый с маркетплэйсом для акционных, промо и с подходящим к концу сроком годности продуктов питания, с автоматизированным Markdown.

В закладки

Сервис помогает решить проблему утилизируемых продуктов питания ритейлерам, сократить их потери и дать реальную экономию нуждающимся людям. А также, привести покупательский трафик.

История повествует о трудностях начала, сборе информации и анализе, исследований внутренних процессов ритейлеров, важности выбора партнера, евреях, мотивации, немного о политике, доступе к рынку, customer development и о рождении продукта. Также показывает продукт лицом и описывает его основные возможности. Эта история не повествует об анализе проделанном на рынках США и Израиля.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Часть первая: сбор и анализ информации

1.1 Брянск

1.2 Федеральные ритейлеры

1.3 Другие участники рынка FMCG ( продукты питания)

1.4 Markdown регламенты

1.5 Анализ косвенных конкурентов.

1.6 Customer development

1.6.1 Потребители

1.6.2 Бизнес

1.7 Бизнес модель и способы монетизации.

1.8 Поиск партнера, инвестиции, доступ к рынку, политика и власть

Часть вторая: рождение продукта

2.1 Решение для потребителя

2.2 Решение для бизнеса

2.2.1 Мобильное приложение для операций

2.2.2 Веб -приложение для управления

В качестве эпилога

Ноябрь 2018. Рейс Лос-Анджелес-Москва. Лечу обратно на родину после длительного отсутствия. Еще находясь в США, я начал проверять идею путем рассылки писем крупным ритейлерам с описанием концепции проекта. Получив фидбэк примерно от 30% ритейлеров, я счел это отличным показателем заинтересованности и решил продолжать работать в этом направлении. Кстати, в переписке некоторые даже стали торговаться за комиссию сервиса, что меня еще больше убедило о верности выбранного рынка.

На следующий день после прилета в Москву, я отправился в Брянск. Если кто-то помнит, в Брянске был случай, когда один региональный ритейлер «выбросил» на прилавки колбасу со скидкой 80%. В результате чего образовались давки и очереди. Этот факт меня настолько сильно заинтересовал, что я не мог его пропустить.

Часть первая -сбор и анализ информации

Брянск

Железнодорожный вокзал. В этот момент я подумал что это дно, но реальное дно еще впереди☺ По дороге до главного офиса ритейлера, таксист рассказал, как воруются продукты при логистике, рассказал он это без прикрас, т.к. его сын работал экспедитором именно в этом ритейлере. Я всё записал, но пока не придал этому значения.

Офис ритейлера-оазис среди остальных построек, есть кондиционер и секретариат. Переговоры с коммерческим директором развивались с позиции бога и черепахи, где не я был богом☺ Результатом переговоров была получена информация об уровне автоматизации процессов, бизнес- процессах в магазинах и получено множество информации касательно конкурентной борьбы. Понимая факт того, что с высоты менеджмента многое не видно многое, что происходит на местах, я выпросил возможность провести исследование в точках продажи без вмешательства со стороны руководства, дабы информация не искажалась под давлением этого руководства и не воспринималась персоналом как проверка.

Тот самый магазин, где была давка за колбасу. Автоматизация оказалась на уровне прошлого века. Приемка товара на склад осуществлялась вручную по накладным, вёлся ручной пересчет товара. Опрошены на выходе потребители и персонал магазина. В целом, культура продажи стремится к нулю. См. краткую сводку, составленную по результатам поездки в Брянск.

Сводка о поездке в Брянск

Федеральные ритейлеры

После поездки в Брянск стало очевидно, что необходимо получить гораздо больше информации из различных источников. Настало время найти доступ к федеральным ритейлерам, а точнее, к его ЛПР (лицам принимающих решения). Тут пришлось поднимать все старые утраченные связи с тех пор, как я уехал из России в США. Немного подзабыв за это время специфику российского бизнеса (о кумовстве и родственных связях), была предпринята попытка доступа путем холодных обращений. Успехом это не увенчалось. Связи решают, но не все☺ Об этом более подробно будет написано в разделе «Поиск партнера». Через старые связи я нашел все-таки выход на ТОП менеджмент первого федерального ритейлера.

Как и в истории с Брянском, было получено много информации о внутренних бизнес -процессах сети со стороны руководства. Были открыты глаза на тот факт, что стоимость утилизации продуктов питания не является вообще значимой для бизнеса как финансовые потери, я по началу был удивлен, но в ходе исследования мне все стало понятно. К сожалению, я не могу описать конкретные данные т.к. подписал NDA, но могу сказать, что представление руководства и то, что происходит в жизни, несколько отличается от регламентов, установленных компаниями.

В случае с федеральным ритейлом была предпринята стратегия выбора 5 магазинов с уведомлением со стороны руководства о том, что приедет человек и начнет задавать вопросы и на них нужно отвечать. Кроме того, выбрано 5 магазинов без уведомления, т.е. я сам изыскивал возможность как разузнать информацию. Все магазины были в разных частях Москвы, МО и в Перми. Выбор магазинов был сделан по критериям:

  • Новый или старый магазин. С малым и большим покупательским трафиком и соответствующим РТО (розничный товарооборот)
  • Старый магазин. Большой покупательский трафик.
  • Регионы с низким и высоким уровнем дохода населения.
  • Формат у дома и супермаркет.

В Магазинах с уведомлением: «А мы вас ждали вчера»- так начиналась практически любая встреча в магазинах, которые были предупреждены. После этой фразы становилось понятно, что все будет идеально совпадать со статистикой, полученной от ТОП -менеджмента сети. НО! Все было с точностью до наоборот. Продукты в этих магазинах не выкидывались и найти их было проблемой. Пришлось ковыряться в контейнерах ТБО и искать просроченные продукты, сверять акты списания с найденными продуктами. Выяснять кто из ночной смены жрал просрочку и, даже, искать товароведов☺ Все директора и персонал магазина заметно нервничали и с трудом это скрывали. Но когда я рассказывал зачем я приехал, напряжение уходило и начиналась спокойная работа.

Пример структуры списания федерального ритэйлера

В магазинах без уведомления уровень информационной безопасности находится в крайне плачевном положении, и small-talk раскрыл намного больше информации, чем в магазинах с уведомлением. Например, было выяснено как происходит воровство товаров персоналом, сколько реально утилизируется продуктов, как заполняется график контроля чистоты и свежести товаров, как «на земле» реально выполняется регламент снятия товаров с полки, у которых подходит срок годности, отношение персонала к информационным системам, о групповых чатах WhatsApp директоров магазинов и многое другое: о перезакупках, о схемах директоров с поставщиками и мерчендайзерами. Были получены объективные данные по исполнению регламентов персоналом и реальной численности персонала, отчетности и взаимоотношениях с РЦ (распределительные центры). В общем столько всего, что всю эту информацию, казалось, невозможно систематизировать.

Как выяснилось, рядовой персонал магазинов в Москве состоял в основном из молодежи, выходцев из средней Азии, и, чем дальше удаляясь от Москвы, персонал значительно «старел». Это оказалось важной информацией, которая понадобилась при проектировании бизнес-системы для использования её персоналом. Очень часто в магазинах встречалось, что кассир может быть и грузчиком, этот факт меня приятно удивил. Ещё в магазинах повстречались поставщики, мерчендайзеры и дистрибьюторы, которые также давали информацию о процессах работы с ритейлом. Помимо результатов работы, полученной в ходе непосредственного исследования, удалось создать группу в с директорами магазинов и получать ежедневно фотографии и акты списания продуктов, которые утилизируются каждый день.

Полученная информация была настолько обширной, что потребовалось ее систематизировать и как-то из всего этого начать проектирование продукта и выбирать бизнес-модель.

Далее попытка начать проектировать продукт застопорилась, т.к. не хватало информации по использованию информационных систем у других ритейлеров и еще оставались сомнения, что полученная информация была исчерпывающей.

Второй федеральный ритейлер

Как ни странно, выход ТОП менеджмент был получен через Facebook, точнее, через друга в FB, сообщивший контакты одного ТОП менеджера. С этим ритейлером я понимал что нужно быть очень аккуратным, т.к. была соответствующая информация☺, что туда нужно заходить на мягких лапках и иметь сильную позицию при переговорах. Информация, полученная от второго, фактически полностью подтвердила информацию из первого.

Систематизированные данные в результате исследования точек сбыта у федеральных ритэйлеров

Другие участники рынка FMCG ( продукты питания)

Стало очевидно, что необходимо больше информации, поэтому были выбраны новые источники получения информации:

  • «Фуд Сити» - Оптово-розничный продовольственный центр.
  • Это крупнейший российский агрокластер, занимающийся продажей продуктов питания по выгодным ценам.
  • Заведения общественного питания. Столовые. Сетевые кафе, фастфуд и сетевые кофейни.
  • Гипермаркеты и РЦ.
  • Ритейлеры премиум и бизнес сегмента.
  • Другие региональные ритейлеры.
  • Отдельные продуктовые магазины в формате “у дома”.
  • Рынки просроченных продуктов.
  • Продовольственные рынки.

Продолжив свой путь по сбору информации, я поехал в «Фуд Сити», пока без каких-либо связей и договоренностей. Таких поездок было 5 или 6 т.к. мне никак не удавалось разговорить продавцов и получить объективную информацию что происходит с продуктами, которые выбрасывают продавцы. Ключ нашелся в 2х моментах: переодеться и правильно задать вопрос. Это я потом уже понял, что на этот рынок часто приходят чиновники с проверками и по этой причине со мной никто особо говорить не хочет. В общем переоделся я чтобы быть максимально похожим на фермера и стал спрашивать: «Хочу купить у вас просроченные продукты, чтобы кормить скот» . Сработало! В итоге, таким путем я разговорил многих продавцов и чуть не купил 17 фур просроченной тушенки!

В ходе таких рейдов удалось познакомится с участниками оптового рынка, производителей и получить информацию о том, как работает снабжение московских заведений общепита и региональных продуктовых рынков. Далее, используя связи, уже предстояла встреча с руководителем «ФудСити». Кстати, из всех людей встречающихся на моем пути , этот человек, пожалуй самый информированный на своем участке работы, знает каждый угол и как там устроены бизнес процессы без помощи посторонних. В последующем в результате этих переговоров и собранной информации в проекте добавилось 2 функции.

Сетевые кафе и кофейни.

Действовал по той же схеме что и в магазинах федеральных ритейлеров, сначала как посетитель заводил small-talk и получал информацию, а потом вел переговоры с собственником. Как выяснилось в итоге, для этих участников рынка эта проблема является 10- ой в списке и как будет решение, то отказываться от него не будут. Персонал оказался образованным и культура продаж значительно выше, чем в предыдущих исследуемых объектах.

Региональные ритейлеры (г.Пермь)

Был приятно удивлен вернувшись в свой родной город Пермь. Город сильно преобразился. Пришли федеральные ритейлеры и ушел один локальный. Ситуация отличалась от Брянска в лучшую сторону. Культура продаж несколько выше, но в целом, ниже, чем в МСК в своем сегменте. Менеджмент местного ритейлера шел на контакт легко, с фразой «Вы же нам поможете?» и это внушало оптимизм☺ Зная собственника как отличного бизнесмена, то думаю, что ДА☺

Магазин регионального ритэйлера г. Пермь

Рынок просроченных продуктов.

Помните игру «Сталкер»? вот это было также☺

- Слышал? Серого “замочили”? А недавно Витек с компанией пытались прорваться через блок-пост. Всех положили.

Наемник
Рынок просрочки,внутри МКАД:)

Я уже ученый и переоделся перед походом на этот рынок.

Для меня было открытием, что большинство продуктов, которые я видел в групповом чате с директорами магазинов, я нашел именно тут, только с той разницей, что сроки годности этих продуктов были просрочены на недели, а то и месяцы. Покурив с «наёмниками» у костра, я выяснил, что продукцию везут из РЦ и из гипермаркетов, как раз те самые экспедиторы, о котором мне рассказал таксист в Брянске. Поговорив с «наёмниками» и покупателями на рынке, я для себя выяснил что не брезгуют просрочкой в основном люди пенсионного возраста и которые не имеют навыков работы со смартфоном. Но ведь это огромная целевая аудитория подумал я, и нужно было как-то удовлетворять их спрос тоже. На тот момент я не знал как это можно решить, но решение все же нашлось. Казалось бы, рынок просрочки это и есть дно российского ритейла, но ошибался- “дно” меня ждало впереди.

Гипермаркеты.

Есть очень известные гипермаркеты в России, но есть самый известный☺ Познакомившись с поставщиками и производителями, узнал много нового для себя. Т.к. нарушаются принципы FIFO, продукция гниет прямо на складе и до полки даже не доходит. Это касается как фреш продуктов, так и продуктов с длительными сроками хранения. Получив эту информацию, по старой привычке переоделся и “пошел на задание”☺ Как обычно, помогла человеческая эмпатия, и удалось втереться в доверие к рядовому персоналу гипермаркета. Я понимал, что отношение к покупателям у уставших продавцов не очень хорошее, но то что я увидел после завершения рабочего дня, меня повергло в шок. Сотрудники магазина выкидывали хлеб в мусорные контейнеры, а охрана отгоняла людей от контейнера. Хотя мне достоверно известно, что хлебобулочные изделия забирают поставщики на вторичную переработку. В этот момент я нашел “дно”. Не хочу никого судить за этот факт, возможно он даже единичный, но простите меня это нечеловеческий поступок.

РЦ.

Место за высоким забором. Там, где некоторые федеральные ритейлеры уничтожают просроченные продукты. Больше ничего сказать не могу, т.к. туда мне проникнуть не удалось.

По остальным участникам рынка продажи была также собрана информация, но в целом, ситуация по бизнес процессам и автоматизации уже не менялась за исключением каких-то нюансов, которые также легли в проектирование продукта.

Выявлены основные страхи ритейлеров, как федеральных, так и региональных. И кстати, штурм магазинов из-за бесплатных продуктов как это было в Брянске, не преувеличение.

Второй важный аспект, который удалось получить - факт о недовольстве потребителей и на чем оно основывается. По словам директоров магазинов и руководства, ритейла потребители, имеющие социальные карты, думают, что им положены дополнительные скидки или вообще бесплатный товар. Такая ситуация сильно напрягает ритэйл и ведет к агрессии между продавцами и покупателями. Воровство персоналом в целом находится на приемлемом уровне, но все же вызывает озабоченность у руководства, что ,кстати, также было вынесено как одной из основных задач при проектировании решения.

Производители, поставщики, дистрибьюторы и мерчендайзеры - вот эти ребята меня натолкнули на мысль, что продукты с полки ритейла могут выкладывать и их сотрудники, а не только сотрудники магазина. Такая возможность бы значительно упростила им жизнь по продажам их товаров. Таким образом, было принято решение расширить линейку продуктов, выкладываемых в наше решение, за счет продуктов, попадающих не только в категорию с подходящим сроком годности, но и акционных и промо. Кстати, на этих видах продуктов некоторые сети ничего не зарабатывают, а это является платой за потребительский трафик.

Markdown регламенты

Об истечении срока годности я руководствовался статьями ГК РФ 190-194 и судебной практикой к ним, также разъяснениями юристов, собственно и сами ритейлеры основываются на них же, чтобы разработать свои регламенты по оклейке товаров “уценочными” скидками. Кстати, то, что вы находите иногда продукты с истекшим сроком годности на прилавках магазинов - это в большей степени вина персонала, но это не системный подход ритейлера. У ритейла есть регламент снятия товара с полки до истечения срока годности, и, по моим наблюдениям, уважающие себя ритейлеры снимают его даже с большой перестраховкой в сутки, а порой и больше, чтобы у персонала хватило времени и не нарушать закон и не портить репутацию ритейлера.

Как мы знаем некоторые ритейлеры используют методику MarkDown т.е. уценку товаров у которых подходит срок годности, но она работает не эффективно за счет того, что потребитель не информирован должным образом и он просто не успевает купить такой товар в том числе за счет низкой эффективности персонала ритейла в действительности. Менеджмент не может проконтролировать работу персонала по уценке товаров с подходящим сроком годности, и если эта процедура не была выполнена вовремя или выполнена со злоупотреблением, то компания должна списать это на свои потери. Кроме того, менеджмент не даёт руководителям магазинов самостоятельно указывать скидку на MarkDown товары и это обусловлено экономикой продаж, а также злоупотреблениями и это абсолютно нормально. Также отмечено что ТОП- менеджера очень известного федерального ритейлера пугает следующее:

…Очень трудоемко на полках и складе магазина искать подходящий по сроку товар, дополнительно его маркировать, отставлять на отдельную полку, назначать новую цену, прописывать эти цены по сути вручную в системе…

ТОП менеджер федерального ритэйлера

Этот факт меня несколько удивил потому-то он расходится с показаниями директоров и сотрудников 20 магазинов этого ритейлера из различных регионов т.к. фактически они выполняют эту процедуру за исключением оставления на отдельную полку. Цена вручную не прописывается, а указывается допустимый категорийный % скидки и данную процедуру можно выполнять до определенного придела в % от РТО магазина. В других сетях как федеральных, так и региональных, я не встречал страха ТОП- менеджеров перед этими бизнес- процессами.

Выявление продукции на полках

Итак, у меня собрана информация по регламентам Markdown федеральных ритейлеров. Теперь понятна проблема, что нет технологии автоматизированного Markdown, а также проблема злоупотребления персонала скидками Markdown. Эти факты меня натолкнули на добавление необходимых функции для автоматизированного Markdown в решение.

Анализ косвенных конкурентов.

На столе лежало 4 существующих фудтех проектов, работающих на российском рынке, которые занимаются доставкой продуктов питания из магазинов, один b2b2с сервис, оказывающий услуги автоматических камер хранения для заказов, сделанных через интернет и один агрегатор скидок и акций.

Главные вопросы на который я хотел найти ответ:

  • Что является отталкивающим для потребителя при использовании существующих сервисов?
  • Какая ЦА у сервисов?
  • Что мешает росту сервисов?

Я посчитал что самым лучшим методом будет изучение и систематизация отзывов их потребителей, тогда я смогу ответить, как минимум на первых 2 вопроса. Пробираясь сквозь отзывы SMM-щиков, которых было очень много, удалось составить следующую картину проблем:

  • Срок доставки. Доставка приезжает не вовремя, потребитель вынужден ждать.
  • Нет товара, наличие которого указано на сайте.
  • Цена на сайте не соответствует реальной.
  • Некачественная упаковка и сортировка товара сотрудником.
  • Забывчивость упаковщика. Упаковщик укладывает не все товары которые присутствуют в заказе.
  • Нет товара в магазине, который заказал покупатель. Происходит овербукинг т.к. в торговом зале товар может закончится или его там вообще не было.
  • Нельзя заменить товар при получении или отказаться от товара и вернуть деньги. Потребитель, просматривая готовый к получению пакет с товарами, не может выложить товар и отказаться от него.
  • Отмена заказа оператором без причины.
  • Отмена заказа из-за роста цен, т.к. акция закончилась.
  • Нет возврата денег.
  • Нет привязки с лояльностью по карте ритейла.
  • Некорректно работают функции приложения.
  • Информация об акциях и скидках, полученные из агрегатора при посещении магазина, или уже закончены или о них не в курсе персонал. (Тут сплошной мат пользователей).

На сервис агрегации акций и скидок жестко реагировали как менеджмент среднего звена, так и ТОП -менеджмент, т.к. фактического покупательского трафика нет или его невозможно засечь.

Не стану тут описывать причины, по которым вываливаются эти проблемы у каждого проекта- они свои, постараюсь тезисно написать какие причинно-следственные связи у меня получились:

  • Ритейлеры не чувствуют свою причастность к реализации товаров через такие сервисы, т.к. это просто один из каналов сбыта, причем не очень большой и применимый только для ЦА, попадающий в премиум- сегмент, и также без прямого контакта с потребителем. Для ритейлера потеря контакта с потребителем означает отсутствие стимула, а потеря стимула означает потерю интереса к продаже. Как мы знаем продажа — это совокупность множества техник, направленных на удовлетворение спроса потребителя. Для ритейлера покупателем является не конечный потребитель, а этот сервис. Это связанно, в частности, с тем, что сборщики — это наемный персонал сервиса. Сборщик контактирует с потребителем, он и продавец, но не конкретный ритейлер. Сборщик - это бывший кто-то (как мы помним из рекламы «DC»☺), но не продавец, т.е. не сотрудник конкретного магазина. Таким образом, пока сам ритейлер и его персонал не будет контактировать с потребителем, ожидать увеличения качества сервиса не стоит. Контакт с потребителем я имею ввиду не личный контакт, а именно техники продаж. Чтобы стало понятно, стоит привести пример с сервисами по доставке готовой еды из ресторанов. Картина там выглядит иначе, сервис берет обязательство по доставке, но обязательства по готовке, упаковке выполняет сам продавец. В этом случае ПЦП (пожизненная ценность потребителя) остается в руках продавца и с помощью качественного сервиса доставки она усиливается.
  • Само собой, есть проблемы «последней мили», в частности, поиск баланса между количеством заказов и числом исполнителей. А также возврат товаров. Ситуация решаемая, но только с решением проблемы п.1
  • Овербукинг и отсутствие товара в магазине. Как мы знаем сервисы обслуживают определенные территории и делают закупки в определённых точках продажи (супермаркетах и гипермаркетах), они не делают закупки в магазинах у дома потребителя. Это связано с логистикой и п.2. Понимания какой товар в минимальную единицу времени есть на полках магазина, нет ни у IT систем ритейлера, ни, тем более, у сервисов. Это понимание есть только у сотрудников ритейлера, которые обслуживают торговый зал. Таким образом, задействовав персонал ритейлера, можно решить п.1 и проблему овербукинга и отсутствия товара. Задействовать персонал ритейлера можно путём денежной мотивации.
  • География проектов сосредоточена в МСК и Питере это обусловлено, в первую очередь, высокой покупательской способностью. Чтобы расширить географию, необходимо удовлетворить спрос ЦА с низкой покупательской способностью. Удовлетворение их спроса даст большие возможности для роста.
  • Стратегической причиной медленного роста является проблема, описанная в п.1

Я не стал описывать технологические причины т.к. они являются уже следствием этих тезисов. Хотел бы отметить что в ходе этого анализа у меня сформировалось куда более глубокое видение своего решения, которому посвящена эта история.

Customer development

Потребители

В лучших традициях customer development в ходе сбора информации в магазинах были проведены опросы потенциальных целевых аудиторий, разбитых на возрастные группы. В ходе опросов очень пригодился опыт, полученный в США, и техники, описанные в книге «Спроси маму» Роба Фитцпатрика.

Замечено, что у определенных целевых групп (при личном общении) подтверждается выражение: «Едят гнилую картошку золотой вилкой», т.е. публичное признание факта, что продукты питания покупаются со скидкой и с подходящим сроком годности и это портит репутацию. Данная тенденция замечена, что чем дальше от Москвы, тем этот эффект увеличивается в процентном выражении от общего числа респондентов. Опрос проводился на выходе из магазинов с целью выявления основной ЦА и отношения к покупкам продуктов питания онлайн, а забору их из магазина самостоятельно.

ТОП причин почему покупатель выбирает BOPIS

В каждом магазине я старался забрать/купить продукты, снятые с полки чтобы принести и съесть их домой, накормить семью и посмотреть результат. Результат положительный. Кстати, в некоторых ритейлах премиум сегмента распространена практика отдавать хлеб с подходящим сроком годности в довесок к вашим покупкам, но зато, стоимость хлеба там доходит до 400 рублей за буханку.

Тестирование на себе

При опросе отношения потребителей к продуктам питания с подходящим к концу сроком годности, я хотел сначала задействовать ВЦИОМ (пришлось прикинутся что исследование производится в интересах госпрограммы), но после переговоров с их представителем и получением условий и цены, от идеи отказался. Провел сам с помощью surveymonkey и на выходе покупателей из магазинов. Вопросы которые я задавал:

Заданные вопросы потребителям

Результаты которые были получены:

Результаты опросов

По результатам опросов был составлена основная ЦА проекта, грубо это выглядит так:

  • Ж - 70%, М - 30%. Возраст 30+, люди, которые на всём экономят.
  • Часто смотрящие ТВ, Уровень дохода: Ниже среднего, средний; “Продукты питания“, “Посетители продуктовых гипермаркетов, “Скидки, призы и купоны“, микрозаймы.

При знакомстве с подрядчиками сервисов косвенных конкурентов, по цифровому маркетингу, отмечено что мою ЦА практически никто не таргетирует. Это не могло не радовать :)

Нужно было разобраться как обстоят дела с уровнем «смартфонотизации» выбранной ЦА.

Слава богу в России «Понты дороже денег» и у моей ЦА смартфон — это показатель благополучия.

По собственным наблюдениям в ходе опросов я не нашел человека с кнопочным телефоном. Проанализировал примерную статистику по типу ОС у моей ЦА, примерно в 65% это Android.

Регулярно сталкиваясь в опросах с людьми преклонного возраста я думал как решить проблему не использования ими смарфонов, а наше решение предполагает их использовать. Эта информация меня начала волновать все больше и нужно было что-то с этим делать. Пока ответа я так и не мог найти….

Не обошло мое внимание и анализ конкурентов, точнее выявление их недостатков при работе с конечным потребителем. Я проанализировал отзывы пользователей о других решения фудтеха и объединил их в группы, чтобы не допускать детских ошибок при проектирование своего продукта.

Бизнес

Заметил одну маленькую особенность ,что руководители и собственники бизнеса по-разному относятся к слову инновация. Для менеджмента это слово вызывает аллергию☺ ,а для собственника желание послушать. Итак, в ходе общения с собственниками и менеджментом бизнеса, были выделены основные проблемы, которые стоят перед бизнесом.

Основные проблемы стоящие при внедрении и управлении собственного BOPIS сервиса для бизнеса

и их преимущества

ТОП причин для бизнеса для предложения BOPIS соединённого с маркетплэйсом

В целом, бизнес активно помогал советами что можно сделать для реализации проекта. Но нужно отметить, что как только дело доходит до чего-то конкретного, то это переходит в стадию «долгий ящик» ☺ Главное что я вынес из опыта работы в США- это слушать, слушать, слушать и слышать.

Было проведено наверно больше 50 встреч с менеджерами и собственникам разных уровней.

Обсуждались различные вопросы: от мотивации персонала и порядка перехода права собственности товара, до условий хранения заказов и порядке выдачи заказов, финансовой стороне вопроса внедрения и много чего еще. В результате этих встреч и переговоров, остро встал вопрос поиска оптимальной схемы монетизации для всех участников рынка. В момент этих переговоров возникал вопрос, когда нужно было исполнять требования закона, подписанный В.В. Путиным в конце 2018 года, который запрещал ритейлерам возвращать продукты питания поставщикам и производителям. Я подумал БИНГО☺, но оказалось что нет…(об этом подробней в разделе «Поиск партнера, доступ к рынку, политика и власть»).

А пока, в ходе исследования собралось куча информации, которую теперь предстояло обработать, систематизировать, сделать выводы и оптимизировать метод монетизации, и только после этого приступать к проектированию проекта.

Бизнес модель и способы монетизации.

Собственно, как таковая, бизнес -модель была обозначена мною сразу-это мегапосредник, способствующий проведению сделки между продавцом и покупателем, предоставляя информацию и оказывая релевантные услуги. Прямого участия в транзакции поставки не принимает.

Что же касается монетизации и учета интересов потребителей и бизнеса, то тут было 2 основные идеи:

  • Взымать % с чека т.е. комиссию с каждой транзакции за купленный товар потребителем.
  • Платная подписка для потребителя, оплатив которую, потребитель вправе был выбирать товары и забирать их в любом количестве из магазинов.

Я не описываю дополнительные методы монетизации -они, в общем-то, очевидны, как и для любого другого маркетплэйса-это реклама товаров, платные функции для ритейлеров, реклама для производителей и прочее. Я так же не описываю что в ходе исследования были рассчитаны объемы рынка и объемы утилизируемых товаров по каждому ритейлеру, их потери и т.д. и т.п. Остановлюсь более подробно на платной подписке.

Итак, как показали опросы потребителей приоритет потребителя склонился к оплате подписки. Оно и очевидно, ведь оплатив подписку раз в месяц и иметь возможность забирать продукты питания с подходящим сроком годности без ограничения- это напоминает халяву. В результате этого нужно было провести экономические расчеты, построить финансовую модель так, чтобы хватило продуктов потребителям, денег бизнесу на выплату компенсаций за продукты питания с подходящим сроком годности и проекту на покрытие костов и рост. Вооружившись данными статистики полученными в ходе исследования, а также из открытых источников, статистикой, полученной от маркетинговых компаний, я начал считать “бабки”☺

В финансовую модель я включил следующие параметры:

  • Offline потребительский трафик подключенных к системе ритейлеров;
  • Ежемесячный темп роста потребительского трафика;
  • Конвертация потребительского трафика в программу (установка приложения;)
  • % новых пользователей, оставшихся с первой недели подключения;
  • % пользователей, которые сохраняются каждые 4 недели;
  • Количество пользователей, которые добавляется по приглашению;
  • Временные промежутки для вовлечения новых пользователей по приглашению;
  • Средняя цена за установку приложения (СAC);
  • Месячный маркетинговый бюджет;
  • Органическое привлечение пользователей;
  • Платное привлечение пользователей;
  • Отпускная стоимость товаров, подлежащих утилизации;
  • Кол-во SKU подлежащих утилизации;
  • РТО каждого магазина;
  • Средний чек потребителя в зависимости от сети;
  • Кол-во посещений магазина потребителем в месяц;
  • % от РТО, выплачиваемой компенсации ритейлу за организацию доступа потребителей к товарам через разрабатываемое решение;
  • Инфляция;
  • Прирост количества подключенных магазинов в месяц;
  • Динамика подключения новых игроков;
  • Динамика оттока уже подключенных магазинов.

В результате своих расчетов я пришел к следующему выводу:

  • Цена подписки для потребителя в зависимости от региона колеблется от 800 рублей в месяц до 1200 рублей. При таком ценообразовании будет соблюден баланс чтобы удовлетворить спрос и предложение, интересы бизнеса и потребителей, ну и интересы компании, а также ROI для инвесторов.
  • Средняя компенсация магазинам за доступ к товарам составляет от 0.2% до 0.6% от РТО. В эту компенсацию входит оплата за товар и мотивация персонала.
  • С учетом роста пользовательской базы пропорционально изменяется кол-во товаров на одного потребителя.

Т.к. в моей истории есть раздел о политике, о которой написано ниже, возникло опасение о неудовлетворенности потребителей и мне были заданы следующие вопросы:

  • В какой момент критическая масса потребителей начнет быть не удовлетворена сервисом по причине нехватки товара?
  • В случае нехватки товара для потребителей, вышеупомянутые будут высказывать претензии в адрес руководства страны?

Я произвел расчеты на тему «Неудовлетворенность потребителей» и уже к существующей модели я добавил разбивку по регионам и следующие параметры:

  • ЧИСЛО И РАЗМЕР ЧАСТНЫХ ДОМОХОЗЯЙСТВ (Москва и МО)
  • ЧИСЛО И РАЗМЕР ЧАСТНЫХ ДОМОХОЗЯЙСТВ (потенциальных потребителей)-сюда попала моя ЦА и взят % официальной статистики по бедности в России.

Фактически своими расчетами я ответил на 2 главных вопроса,

  • Когда наступит неудовлетворенность и что в этом случае делать?

В результате я пришел к следующей картине на 6 -ой год работы сервиса и выводам:

Юнит экономика магазина с работающим сервисом на 6ой год работы. Регион МСК и МО

• Критическая масса потребителей не достигается за короткий промежуток времени. Это связанно с принципами поведенческой экономики, т.е. принятие экономического решения не может наступить у всех одновременно. Таки образом мы исходим из модели роста пользователей мобильного приложения в которую заложены метрики оттока и притока потребителей. Так же в экономической модели заложено снижение стоимости месячной подписки для потребителя в связи с ростом их кол-ва и уменьшением товара на одного потребителя. Эта возможность позволяет заложить на 6й год изменения модели монетизации и перейти на % от чека или использовать две модели одновременно.

В результате расчетов нарисовалась картина:

• Рост кол-ва пользователей и их оплаченные подписки не успевают за финансовыми обязательствами оплачивать компенсацию сетям и происходит кассовый разрыв. Данная ситуация требовала финансирования. Другими словами, подключив в отдельно взятом регионе/районе/области магазины 2-3х основных сетевых ритэйлеров, то проекту нужно было финансировать их чтобы они выкладывали продукты в наше решение. И такая ситуация продолжалась бы около года.

Принимая во внимание полученные расчеты и тот факт, что в России не зарабатывают на капитализации, то нужно было как-то исправлять ситуацию. Выхода было три:

• Менять модель монетизации на процент с чека и когда будет привлечено достаточное кол-во потребителей вводить подписку

• Искать финансирование, которое покроет этот разрыв.

• Искать новые рынки, где можно было применить одну из моделей монетизации, и чтобы там была возможность заработка на росте капитализации, а так же как можно более диверсифицированный рынок ритэйлеров, чтобы меньше зависть от 2-3х монополистов.

В первом случае плохо реагировал федеральный ритэйл т.к. он не хотел брать на себя дополнительную нагрузку. Так же становилось понятно, что потребитель на такую модель пойдет с меньшей скоростью.

В общем было принято решение оставить все пути и начать проектирование решения с 2мя возможными моделями монетизацииJ Тем более что поиск оптимальной схемы монетизации требует тестирования в реальных условиях и может в итоге вылиться в совершенно что-то третье.

Поиск партнера, инвестиции, доступ к рынку, политика и власть.

Я не просто так объединил 4 эти, казалось бы, разные темы в один блок, а сделано это т.к. один блок перетекает в другой. В процессе исследования практически с первого дня, даже, пожалуй, еще когда я находился в США стало понятно, что в России нужен партнер. При поиске партнера основные параметры были следующие:

• Партнерство по экспертизе

• Партнерство с доступом к капиталу

• Партнерство с доступом к рынку

Идеальным партнером был бы человек/структура, обладающая всеми этими характеристиками, но было достаточно и 2х последнихJ Мое стратегическое видение было таковым: В России нужно строить проекты, в которых заинтересовано гос-во, от него денег не получишь, но можно получить административную поддержку, а это в свою очередь привлечет деньги и снизит CAC.

Приехав в Россию, я показал концепт проекта своему бывшему клиенту, который как мне казалось может дать 2 пункта из 3х параметров, но спустя некоторое время стало очевидно что у него дела развиваются настолько плохо как в финансовом так и в репутационном плане. Я не хочу заострять внимание читателя на это факте т.к. он достаточно неприятный для меня, от которого я получил сильное разочарование. Как итог могу сказать, что мое движение в поиске партнёра продолжилось. Дале подняв все свои старые связи у меня появился выбор куда идти дальше для презентации проекта на столе лежало следующее: 2 крупнейших банка страны, политическая верхушка страны.

Начались встречи…было подготовлено куча материалов и презентаций начиная с представления продукта, заканчивая инвестиционным планом, описанием рисков проекта и методов противодействия, выпито и съедено немерено обедов и ужиновJ Мой проект вызывал у всех хорошее отношение, НО заканчивалось это фразой «Я не хочу лезть в политику, а твой проект это чистая политика», на этом походы по бизнесу закончились и начались походы в политику. Был интересный случай при встрече в одной очень известной компании, дочкой крупнейшего банка страны. Презентовал проект генеральному, понравилось, была создана рабочая группа, я даже на мгновение подумал, что ну вот можно начать надеется. Но быстро вспомнил что я в России и тут действует правило: «Хочешь завалить проект, создай рабочую группу». Как выяснилось позже, в эту компанию заходят только свои проекты через руководителя рабочей группы, а еще позже, то что в срочном порядке был закрыт один затащенный проект из-за мошенничества со средствами кредиторов. Схема которого была …ну в общем это уже другая история, ничего инновационного. После этой новости подумал что все-таки самый лучший бизнес это предоплата.J

Итак, дорога лежала в политическую плоскость. Были встречи с разными важными и не очень людьми, чиновниками в дорогих костюмах, часы, понты и прочее. Тут было тоже самое относительно обедов и ужинов, но уже были другие фразы: «А вдруг ты резидент ЦРУ и этот проект придумали коллеги из Ленгли», «Тебя просветят», «Твой проект представлен … (сюда можно вставить ТОП 20 фамилий и не промахнетесь)», «4 управления занимаются изучением твоего проекта,3 уже дали положительный ответ», «Сначала народ обокрали, а теперь будем помоями кормить» да и многое другое, короче политика вещь циничная и в ней любят популистовJ

Я как «истинный резидент ЦРУ» молчал и слушал, кстати в США меня спрашивали «а не агент КГБ ли я?», но это было хотя бы понятно т.к. там я делал проект по кибербезопастности, в совсем не подходящее для этого время с точки зрения отношений США и России L. В общем осталось заделаться еще агентом Массада и жизнь удаласьJ

Короче самое полезное из всего этого –я получше узнал гастрономическую карту Москвы.

Тут очень вкусно кормят

Хотел поблагодарить посредников между моим проектом и властью, т.к. они искренне хотели помочь и тратили на это свое время и деньги, не прося ничего взамен. Кстати 2е человек из них евреи, так началось мое боле детальное знакомство с этой культурой. Один из них глубоко верующий человек. Стал задумывается почему вокруг меня в последние годы очень много евреев как в США так и в России. Изучил еврейский вопрос времен гитлеровской Германии, прочитал тору, сходил на прием к главному раввину России. Сделал выводы. В общем каким-то кривым путем через какие-то непрямые связи находится выход на израильский рынок и начинается его изучение и сбор информации.

Ах да был еще вариант побегать по российским акселераторам стартапов. Я даже предпринял попытку. Есть какой-то акселератор, в котором российский миллиардер призывает всех присоединятся, задрал рекламой в FB. Заполнил бриф, выслал презентацию, созвонился с представителем акселератора, спустя 10-15 минут разговора стало понятно что акселерировать они могут только студентов и после моей практики в США, на мой взгляд проакселировать я могу их сам.(ЧСВ +++J) Фактический доступ к рынку не дают, кейсы не раскрывают, инвестиционный фокус смешанный, просят денег за выступление перед инвесторами, короче похоже что они пока сами стартап и рэйзят раундJ

Были еще варианты побегать по акселераторам и фондам, но с беготней я пока решил повременить, тем более что беготня по инвесторам — это не прогресс,а приступить к более с моей точки зрения интересному делу - рождение продукта.

Часть вторая- рождение продукта.

Итак, дорогой читатель если ты уже дочитал до этого момента, то значит тебе действительно интересно что же получается. После многочисленных переговоров, сбора информации, сформировалось полное видение проекта.

Для меня же окончательно стало понятно, что проектом будет:

  • Отраслевой cloud based BOPIS сервис, совмещенный с маркетплейсом для акционных, промо и с подходящим к концу сроком годности продуктов питания с автоматизированным Markdown.

Далее я расскажу вам,как проектировалось решение и какие нюансы были учтены. Постараюсь показать с чего начиналось и к чему в итоге пришло. Технического лонгрида и алгоритмов не будет, не пугайтесь☺

Архитектура проектируемого решения верхнего уровня

Решение для потребителя.

Мобильное приложение для потребителя

Перед тем. как приступить к проектированию, я описал коротенькие юзкейсы и звучало это так:

Используя мобильное приложение:

  • Пользователь может найти, изучить и купить необходимый товар с учетом своей геолокации.
  • Пользователь может контролировать состояние своего заказа.
  • Пользователь может задать необходимые настройки сбора своего заказа.
  • Пользователь может добавлять, удалять товары и точки продажи в избранное.
  • Пользователь может получать необходимые уведомления и сообщения от точки продажи и его персонала.
  • Пользователь может оставлять отзывы и рейтинги о товарах и точках продажи.
  • Пользователь может просматривать и редактировать свою корзину, корзина может состоять из товаров из разных магазинов.
  • Пользователь может применять фильтры при поиске товаров и точек продаж.

После описания юзкейсов я сделал быстрые скетчи основных экранов интерфейса.

Не стану скрывать что подсматривал в другие проекты, такие как UberEats, ЦИАН и другие. Адаптировал под себя понравившиеся мне их решения UX. Далее я сделал свои скетчи кликабельными и посмотрел, как это будет работать уже в связанном варианте. Протестировал на интуитивность на своем близком окружении и перешел к Xmind.

Часть интеллектуальной карты приложения для потребителя

Т.к. в ходе сбора информации у меня из головы не уходил постоянный анализ по проектированию, то во время работы над интеллектуальной картой приложения, я регулярно общался с представителями моей ЦА. Допустим, выяснял какая информация и функции должны быть обязательно, а какой можно было пренебречь. Было замечено, что у моей ЦА резко обострено чувство контроля, т.е. пользователь хочет знать, что происходит с его заказом и товаром, что его уже начали собирать и прочее. Пользователям было недостаточно, что если заказ будет собран, то изменится статус и отправится уведомление. Женщинам было важна функция, чтобы отправить QR код заказа мужу, чтобы тот мог забрать заказ из магазина, а вот мужу было важно, чтобы был не только QR код, но и точный адрес куда ехать…. В общем таких мелких нюансов было огромное множество. Все это фиксировалось, систематизировалось, анализировалось и реализовывалось. В конечном итоге, карта была составлена и к работе приступил графический и UX дизайнер. В результате получился прототип, который был протестирован на близком окружении, а потом на ЦА. Скажу, что примерно 2 или 3 раза мы фиксили и прислушивались к замечаниям. Кто-то говорил, что слишком информативно получилось, а кто-то говорил, что наоборот. Кстати, те, кто говорил, что получилось слишком информативно сами разработчики или стартаперы☺

Итак, настало время рассказать про решения для пенсионеров и тех групп людей, которые в силу возраста или других причин не могут использовать смартфон. На это решение меня натолкнули сотрудники социальной службы, с которыми я познакомился в ходе рейдов по магазинам федеральных ритейлеров. Я также пообщался с руководителями территориальных отделений социальных служб на предмет концепции проекта. К проекту отношение было положительным, т.к. это решало их проблему центрального управления закупками на вверенной им территории для граждан попадающих в группы социальной помощи, но т.к. на местах они решения не принимают, то меня отправили в министерство социального развития, а там, как вы знаете, кабинетов много, и я не стал терять на это время. Короче, сотрудники социальной защиты натолкнули меня на следующий юзкейс:

В точках сбыта (магазинах) раздаются карточки, они являются по своей сути предварительно зарегистрированным аккаунтом в системе, т.е. на ней содержатся необходимые идентификаторы для того чтобы потребитель мог забрать заказ, и система могла присвоить к идентификаторам необходимую информацию для продавцов магазина. Работало это так: Пожилой человек или его представитель из соц. службы, забирая карточку, показывал её своим близким, которые используют смартфон. Пользователь смартфона устанавливал приложение для потребителя и покупал необходимые товары уже в зависимости от места проживания владельца карточки, а владелец, в свою очередь, приходил в магазин и предъявлял эту карту. Сотрудник магазина сканировал QR код с карточки и выдавал заказ.

Для проекта это открыло возможность увеличения виральности и расширение ЦА, а также выполняло социальную стратегию, когда молодое поколение заботится о старшем поколении. Предлагаю посмотреть что получилось на коротеньком обзоре приложения:

Обзор мобильного приложение для потребителя

Одним словом, работа по созданию решения для конечного потребителя шла легко и просто, и приносила массу удовольствия от процесса. Самый большой кайф - это было получать отзывы от ЦА, которые и мотивировали на продолжение работы. В ходе проектирования на этом этапе закладывались и основные требования по функционалу для бизнеса. Были продуманы маркетинговые подходы и варианты для продвижения товаров производителям и поставщикам, такие как рекламные возможности в ленте товаров ритейлеров, пуш уведомления и многое другое.

Далее стояла задача спроектировать решение для бизнеса и персонала точек продаж, эта задача была на порядок сложнее, но была не менее интересней.

Решение для бизнеса

Поехали… :)

Схема процесса продажи

В ходе сбора информации и проектирования решения для потребителя сформировались следующие основные требования:

  • Для различных типов заведений. (Магазины, кафе, рынки и т.д.)
  • Для различных форматов. Сетевые и несетевые.
  • Поддерживать различные способы хранения заказов.
  • Системное управление и аналитика данных.
  • Отчетность и контроль заказов, товаров, сотрудников.
  • Поддерживать различные регламенты по хранению товаров, срокам годности и ценообразованию.
  • Маркетинговые инструменты.
  • Поддержка одно и более источников данных.
  • Управление ценообразованием, скидками и правилами использования системы.
  • Загрузка данных о товарах непосредственно из точки продажи.
  • Отслеживание KPI.
  • Политика доступа.

Возможность масштабирования на другие рынки привела к появлению следующих условий:

  • Поддерживать интеграцию с различными системами ERP.
  • Работать без интеграции с ERP системами.
  • Настраиваемая логика бизнес -процессов на точках сбыта.
  • Локализация.
  • Загрузка товаров сотрудниками ритейла, сотрудниками мерчендайзеров и дистрибьюторов, обслуживающих точку продажи.
  • Поддержка различных платежных систем и валют.

Это и множество других мелких деталей привело к разделению решения для бизнеса на 2 блока:

  • Веб- приложение для управления.
  • Мобильное приложение для операций.
Упрощенная схема решения для бизнеса

В результате анализа собранной информации были созданы схемы бизнес- процессов ритейлеров. В эти схемы вошли процессы, выполняемые персоналом при выкладке товаров на полку, снятие товаров с полки, перемещение товаров со склада в торговый зал, прием товара от поставщиков, списание товаров и другие процессы, выполняемые всеми участниками.

Мобильное приложение для операций

Мобильное приложение для бизнеса

При проектировании мобильного приложения я так же, как и в приложении для потребителя, описал список юзкейсов и вот что у меня получилось в зависимости от роли сотрудника:

  • Может разместить и удалить товар;
  • Выдать заказ;
  • Оформить возврат товара из заказа;
  • Собрать заказ;
  • Посмотреть витрину точки продажи;
  • Просмотреть заказы точки продажи;
  • Связаться с покупателем, оформившим заказ;
  • Разместить заказ на место хранения;
  • Переместить заказ в другое место хранения;
  • Получить информацию о товаре.

Возможность использования в «дикой природе» привела к появлению следующих условий:

  • Управление под OS Android;
  • Возможность установки мобильного устройства в Handheld Terminal for Warehouse; Management.

Не буду вас сильно утомлять писаниной о том, как родилось это решение. В общем-то, все было по тому же паттерну что и с решением для потребителей. В ходе проектирования я подобрал производителя кейсов для смартфонов и согласовал с ним технические спецификации, а также возможность OEM и кастомизацию путем добавления ручки и пульта с 4 мя горячими кнопками для управления нашим приложением без лишних касаний экрана.

Получив тестовый экземпляр, я отправился тестировать решение в магазины на персонале. Посмотрев за действиями сотрудников магазина, мы так же вносили корректировки, было заметны трудности у персонала с нажатием кнопок и их расположением. Так же были вопросы по функциям и что в результате действий должно получится. Предлагаю посмотреть сразу на результат, небольшое демо- видео с основным функционалом приложения.

Решение для бизнеса. Обзор мобильного приложения для операций.

Внимательный зритель должен был заметить, что есть функции хранения заказа и перемещения. Во время сбора информации и общением с ритейлерами встал вопрос хранения заказов перед тем, как его заберет потребитель. Т.к. у сетевых ритейлеров есть в точках сбыта камеры холодного хранения с температурным режимом +5С, а некоторых их нет, то нами были учтены различные способы хранения включая автолокер с необходимым температурным режимом.

Автолокер это способ хранения заказа с необходимым температурным режимом, позволяющий забирать заказы без участия человека. Работает этот так: Сотрудник магазина, собрав заказ, помещает его в ячейку автолокера, алгоритм системы фиксирует это и меняет статус заказа на «Готов к выдаче», покупатель приходит забирать заказ подносит QR код заказа к сканеру автолокера, тот в свою очередь открывает камеру с заказом.

Так же, как и с терминалами, был подобран производитель такого оборудования и согласованы цены, технические детали, посылаемая телеметрия для сервисных целей, а также OEM.

Остальные методы хранения поддерживают любые возможности, доступны на точке сбыта, так же включая неорганизованное место, в этом случае к заказу терминал распечатывает номер, который сборщик кладет в пакет с заказом, чтобы при выдаче заказа его можно было легко найти.

Было учтено множество нюансов, связанных с работой персонала, управлением заказами, выдачей заказов, хранением и перемещением заказов, выкладкой товаров и все это теперь предстояло завернуть в удобную и понятную панель управления.

Веб -приложение для управления.

Веб приложение для бизнеса

На этот момент у меня уже была собрана вся необходимая информация по товарам и их параметрам, я провел каталогизацию, собрал все возможные идентификаторы, форматы данных в используемых ритейлом ERP, составил список необходимых правил по ценообразованию для Markdown, хранению товаров и срокам годности, определился какие данные необходимо получать из внешних источников ритейла и множество других параметров. В целом, я составил список юзкейсов с учетом ролей пользователей. Они могут:

  • Указывать и конфигурировать информацию о компании, ее формат, тип бизнеса и т.д.;
  • Указывать и конфигурировать информацию о точках продажи, ассоциировать к ним сотрудников и устройства;
  • Указывать и конфигурировать правила автоматизации для размещения товара, сроках годности, ценообразование при MarkDown и хранение заказов;
  • Указывать и конфигурировать источники данных;
  • Получать сводную информацию о бренде, продажах, товарах, заказах, визитах, возвратах, покупателях, выплат;
  • Получать детальную отчетность о бренде, продажах, товарах, заказах, визитах, возвратах, покупателях, сотрудниках;
  • Сравнивать отчетность по сегментам;
  • Получать информацию о текущих заказах и товарах на витрине;
  • Проводить операции с заказами и товарами на витрине;
  • Получать информацию о покупателях и взаимодействовать с ними;
  • Получать информацию из каталога товаров;
  • Проводить операции с каталогом товаров;
  • Выбирать сегмент при работе с системой в зависимости от формата бизнеса, категории товара и т.д.;
  • Экспортировать и импортировать данные.

В ходе проектирования, как указывалось ранее, были составлены схемы бизнес- процессов ритейла различных типов и форматов.

Пример бизнес процессов с внедренным решением

Это легло в описание бизнес -логики системы управления и конфигурируемых правил. Допустим такой мелкий момент, что при наступлении события – времени регламента снятия товара- с полки отправлялось уведомление персоналу на их устройства о необходимости выкладки товара на нашу витрину. Таких мелких деталей было большое кол-во и эти детали помогали как бизнесу, так и персоналу, и в, конечном итоге, отражалось на качестве разрабатываемого решения. Т.к. одной из задач был контроль за сотрудниками, появилась функция сбора статистики по каждому сотруднику и его действий на точке сбыта, осуществляемых с помощью мобильного приложения для операций.

Предлагаю посмотреть на результат- обзорное видео с демонстрацией основных функций приложения для управления и контроля.

Дополнительно хотел отметить несколько моментов по общению с потребителями. Т.к. у меня был опыт из предыдущего проекта по реализации поддержки 24/7 на 4-х языках, я отметил тот факт, чтобы сделать поддержку для бизнеса, это вызывает проблему даже у бывалых IT- предпринимателей,не говоря уже об оффлайновых. Так вот, базируясь на этом, я предусмотрел при проектировании, что мы можем оказывать такую релевантную услугу подключенным ритейлерам. Т.е работает это так: наш сервис принимает обращения от потребителей и решает их проблемы, связывается с исполнителями на точках продажи и регулируют ситуацию, допустим во время сборки заказа, возврате товара и прочее.

В качестве эпилога

Сначала я написал много слов про то что решение позволит улучшить мир, объемы рынка и про дистраптив, какая у меня замечательная команда и все то, что говорят фаундеры на 10 минутных презентациях☺ Удалил и решил написать что проект находится в начале пути по долине смерти. И моей основной целью написания это истории было найти способ ее преодолеть.

Способ на текущем этапе понятен- это поиск ЛДПР (лицо действительно принимающее решение) с 2 мя параметрами:

  • Партнерство с доступом к капиталу.
  • Партнерство с доступом к рынку.
Текущее состояние

Ну и второстепенная цель- это пиар. Все.☺

Инновационное решение, так обычно начинается презентация любого проекта. Когда я продумывал свое решение, то каждый раз задумывался в чем же его инновационность? Причем слово инновация я понимал с точки зрения бизнеса, а не с точки зрения технологии:

  • Одна из форм проявления инновационной бизнес- модели — это изменение доминирующей отраслевой логики.

Я предлагаю читателям оставить свои комментарии и вопросы, возможно вы считаете, что я где-то ошибся с выводами. Буду вам признателен за ваши предложения. Пишите мне на почту или в FB.

pavel@breadcard.ru

https://www.facebook.com/pavel.shkliaev

С уважением, основатель проекта с рабочим названием

«Хлебная карточка», Павел Шкляев.

#торговля #стартапы #ритейл #технологии #инвестиции

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Pavel Shkliaev", "author_type": "self", "tags": ["\u0442\u043e\u0440\u0433\u043e\u0432\u043b\u044f","\u0442\u0435\u0445\u043d\u043e\u043b\u043e\u0433\u0438\u0438","\u0441\u0442\u0430\u0440\u0442\u0430\u043f\u044b","\u0440\u0438\u0442\u0435\u0439\u043b","\u0438\u043d\u0432\u0435\u0441\u0442\u0438\u0446\u0438\u0438"], "comments": 12, "likes": 12, "favorites": 29, "is_advertisement": false, "subsite_label": "tribuna", "id": 69235, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Mon, 27 May 2019 14:31:25 +0300" }
{ "id": 69235, "author_id": 302184, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/69235\/get","add":"\/comments\/69235\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/69235"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199116, "last_count_and_date": null }
12 комментариев

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
1

в итоге бизнес нихрена не будет делать то, что вы напридумывали, им это не нужно, никто не будет этим заниматься, скриньте.
Если бы люди хотели, чтобы шнурки не развязывались, они бы завязывали их на двойной узел.

Ответить
0

Изучал подобный проект в формате ритейла одежды.
Там забавный рынок довольно. У одежды, как таковой, нет просрочки никакой. Но устаревшая коллекция - скупается медленней, из-за чего её утилизируют.
Почему утилизируют? Чтобы не снижать цену и тем самым не снижать ценность бренда для покупателя. И вот, на определённом моменте X, когда ценность вещи находиться на границы ценности бренда и падает вниз - её утилизируют.
Как? Есть два пути - перепродают в магазины Second Hand или оптовики, вроде ASOS или нашей Familia (Off-Price короче), либо утилизируют, выдавая за порчу имущества. На VC был насчёт этого замечательный обзор рынка https://vc.ru/trade/43082-dempinguy-szhigay-razbiray-chto-proishodit-s-neprodannymi-tovarami-industrii-mody
Так вот, это я к чему - лично у меня ощущение, что у вас неправильный подход, вы идёте от обратного, когда можно пойти напрямую - если вы уже не можете продать продукт из-за его "испорченности" с точки зрения потребительской ценности, но своих реальных качеств - он ещё не потерял, то делайте из него новый продукт.
Что собственно и делают в больших магазинах - выпечка, готовая кухня, столовые при точках продажи - вот это вот всё.
А вот ваше приложение можно использовать для куда более интересных вещей - например для продажи алкоголя, чая, сладостей, продукции - которую уже нельзя повторно переработать, придав ей дополнительную ценность, тогда и USP, который вы предлагаете возрастёт, и появиться какая-никакая специализация и понятная бизнес-модель.

Ответить
0

Илья, спасибо за ваше комментарий. Я изучал ваше предложение, но даже переработанную продукцию выкидывают и в большом кол-ве - это зависит от формата и вида заведения и так же от рынка. Решение позволяет выкладывать абсолютно любые продукты,как с подходящим сроком годности так и уцененные и промо, абсолютно любой категории. Остальное уже дело ритэйлера что ему туда выкладывать в зависимости от его потребностей. Задачей сервиса является дать возможность потребителю сэкономить,а ритэйлеру продать и получить покупательский трафик,который сделает докупку в размере 10-15%

Ответить
0

Если не делать ограничений - будет сложнее нагнать лояльного пользователя. Имхо.

Ответить
0

У потребителя есть выбор категории продукции,которая его заинтересует. Ограничение есть - это только продукты питания. Т.е. микроволновку и джинсы засунуть нельзя конечно. Или вы имели ввиду что-то другое?

Ответить
1

Да, мне кажется, что имеет смысл сделать ограничения по группам внутри продуктов питания. И начинать с нескольких популярных групп товаров, это поможет понять - есть ли необходимость в сервисе для других групп, улучшит коммуникацию с пользователями и даст наибольший натуральный прирост.
Пример - вы делаете поиск продуктов "Для веганов", "Глютен-фрии", "Эко" и прочие модные темы - к вам наплывают люди, рекламу сможете таргетировать, аудитория сразу будет намного более лояльной, можно будет сотрудничать более интересно в b2b.
А далее уже есть пространство для манёвра - хотите, делайте и дальше продукты, сегментируйте и продвигайте в нужную аудиторию, главное, чтобы конфликтов между идеей бренда и маркетинговой компанией не было, вроде старта "Для веганов", а развития "Лучшие предложения по шашлыку". Тогда уже имеет смысл просто сделать клон-альтернативу приложение, чтобы не было подозрений плохих у пользователя.
Опять же - если чётко сегментировать интересы потребителя-пользователя, то можно достигнуть большей лояльности, лучших показателей конверсии и натурального распространения.
Плюс - отдельные сегменты, вроде одежды, косметики, эко еды, техники и прочее - могут получить эффект вирусного маркетинга, да и не нужно будет останавливаться только на одной нише, и в случае проблем - банально можно перетечь в другую.

Ответить
0

Отличное предложение по выделению потребностей групп ЦА, записал себе! Кстати про отдельные сегменты мы с вами мыслим абсолютно одинаково. Спасибо.

Ответить
0

И да, ещё один маленький пункт - подписка - рак, избегайте её, видел несколько историй, что она очень сильно убивает продажи.

Ответить
0

А на каком рынке? И какой сервис? Можете дать почитать?
У меня сейчас крутится использование сразу 2х моделей,т.е. одновременно использовать подписку на продукты с подходящим сроком годности и использовать % с чека на акционные продукты.

Ответить
0

Из того, что точно помню - игровые сервисы (игры, всяческие сайты с аналитикой для киберспорта, вот это вот всё) и книги - там что-то было связано с сайтами вроде Литреса и АвторТудей, как один из авторов писал, что после подписки - у него упали продажи, плюс он не смог больше коммуницировать с читателями в социальных сетях - как итог, ушёл от сервисов.
А из личного опыта - подписки всегда пугают, у меня есть многие знакомые, которые готовы заплатить за продукт больше или монетизировать его личными данными (публикацией фото, поддержкой в социальных сетях и прочее), но точно не на "ежемесячный платёж", думаю, что многие считают это чем-то вроде кредита.
Можно было бы поискать что-то интересное на эту тему, но у меня сейчас не очень много времени, да и 100% придётся переходить с русского на английский язык.
P/s
Ещё где-то видел мнение на тему того, что часто - выгодно скрывать добавленную стоимость, которую продукт генерирует, от клиента, чтобы он меньше задумывался от выгоды, которую получает команда продукта - а значит больше радовался любой {халяве}

Ответить
1

Вот я и получил фидбэк от своей ЦА что им бы хотелось платить 100 руб/день или 800 руб/мес, а забирать товары с подходящим к концу сроком годности без ограничения. Т.е. фактически они получают халяву,но эта халява уменьшается с ростом числа потребителей. "Без ограничений" это конечно условно,алгоритмы не дадут загрузить газель продуктов хитрому потребителю.
Но несмотря на это я информацию принял,буду еще изучать этот аспект.

Ответить

Комментарий удален

0

you rock!!

Ответить
0
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Команда калифорнийского проекта
оказалась нейронной сетью
Подписаться на push-уведомления
{ "page_type": "default" }