Трибуна
Gmoji
1131

История стартапа: как пошагово разработать идею, выйти на несуществующий рынок и дойти до международной экспансии

В закладки

Привет, VC! Меня зовут Николай Вакорин, и сегодня я расскажу историю нашего проекта Gmoji – это сервис для отправки офлайн-подарков с помощью эмоджи.

Речь пойдет о том, как создать идею для стартапа, опираясь лишь на общие критерии, которым должен соответствовать проект, сложностях работы на еще не сформированном рынке, и подходам к масштабированию продукта.

Подготовительная работа

Я довольно давно занимаюсь бизнесом, но раньше это все больше были офлайн-проекты в сфере ретейла. Такой бизнес очень изматывает, я устал от постоянных сложностей, часто внезапных и бесконечных.

Поэтому, продав очередной проект в 2012 году, я немного отдохнул и начал думать, чем заняться дальше. Новый, пока еще не придуманный проект, должен был соответствовать таким критериям:

  • никаких физических активов, которые надо покупать и тратить деньги на их поддержку и которые легко из активов превращаются в пассивы, если что-то идет не так (пример: оборудование для ресторана, который закрывается);
  • отсутствие дебиторской задолженности. Почти всегда в моих предыдущих проектах складывалась ситуация, при которой заказчики требовали постоплату, а поставку услуг и товаров – сразу. Понятно, что потом приходилось просто выбивать свои деньги и тратить на это много времени и сил, иногда решить задачу не удавалось (или удавалось частично);
  • возможность работать с небольшой командой. В офлайн-бизнесе одна из главных проблем – это наем сотрудников. Как правило, их трудно искать и мотивировать, текучесть высока, люди работают не очень хорошо, часто воруют, на контроль нужно тратить много ресурсов;
  • возможность роста капитализации. Потенциал роста офлайн-проекта всегда ограничен, а я хотел попробовать замахнуться на мировой рынок (хоть пока и не понимал как);
  • наличие стратегии выхода. Хотелось получить такой бизнес, который был бы ликвиден и из которого я мог бы легко и быстро выйти в случае необходимости.

Очевидно, что это должен был быть какой-то онлайн-стартап и что в одиночку перейти от критериев непосредственно к идее будет тяжело. Поэтому я собрал группу единомышленников – бывших партнеров и коллег, – которым могло быть интересно поработать над новым проектом. У нас получился некий бизнес-клуб, который периодически собирался для обсуждения новых идей. На такие встречи и мозговые штормы ушло несколько месяцев.

В результате у нас появилось несколько неплохо выглядевших бизнес-идей. Для того чтобы выбрать одну, мы решили, что автор каждой идеи проведет презентацию своего концепта. «Защита» должна была включать в себя бизнес-план и какой-то алгоритм действий на несколько лет.

На этом этапе у меня родилась идея «социальной сети с подарками». По итогам обсуждений именно она победила.

Какие проблемы мы хотели решить

На тот момент (2013 год) существовало три нерешенные проблемы, связанные со сферой подарков:

  • «не знаю, что подарить»;
  • «не знаю, куда девать ненужные подарки и как перестать их получать»;
  • «непонятно, как быстро и без проблем отправить подарок в другой город или страну».

Решений тогда не было. Первую проблему хотя бы пытались решить различные сайты с рекомендациями, но работало это неэффективно. Во многом потому, что почти все такие подборки были плохо скрытой рекламой определенных товаров.

Вторую проблему в целом можно было бы решить составлением вишлистов – это популярная на Западе практика, когда, например, накануне дня рождения именинник пишет список подарков, которые хотел бы получить, а гости выбирают, что купят, и сообщают о своем выборе. Но в России эта традиция не особенно прижилась. С доставкой же подарков ситуация была и вовсе плачевная: отправить что-то в другой город или тем более страну без множества телодвижений было невозможно.

Было ясно, что в теории мы можем сделать что-то полезное для решения этих проблем. Но рынок во многом предстояло формировать самостоятельно, да еще и ни у одного из членов команды не было технического бэкграунда.

Поэтому для начала мы взяли бумагу и карандаш и начали разрабатывать мокапы экранов будущего приложения. Это позволило нам понять, что на первое место нам стоит поставить третью проблему из списка – доставку подарков. И в процессе обсуждений того, как это можно реализовать, родилась идея использовать эмоджи для представления подарков, которые один человек мог бы отправить онлайн, а другой – получить офлайн (например, чашку кофе).

Первые трудности

Поскольку у нас не было опыта работы над ИТ-продуктами, все двигалось довольно медленно. Мы потратили много времени и денег на разработку прототипа. Настолько много, что некоторые участники первоначальной команды начали терять веру в проект и выходить из него.

Тем не менее мы смогли создать продукт. Также благодаря хорошей сети контактов в нашем городе – Екатеринбурге – нам удалось в тестовом режиме подключить к платформе около 70 бизнесов. В основном это были кофейни, цветочные магазины, автомойки и т. п. Пользователи могли оплатить какой-то подарок, вроде чашки кофе, и отправить его кому-то. Получатель затем должен был прийти в нужное место и получить свой кофе бесплатно.

Оказалось, что все выглядит гладко только на бумаге. На практике же огромной проблемой стало непонимание со стороны сотрудников организаций – наших партнеров. В условном кафе текучесть крайне велика, а обучению часто не уделяют достаточно времени. В итоге менеджеры заведения могли просто не знать, что оно подключено к нашей платформе, и затем отказывались выдавать уже оплаченные подарки.

Конечные пользователи тоже не до конца понимали продукт. Например, нам казалось, что мы сумели создать идеальную систему стандартизации подарков. Ее суть была в том, что конкретный gmoji для отображения подарка был связан с классом товаров, а не компанией-поставщиком. То есть когда пользователь отправлял в подарок чашку капучино, адресат мог получить свой кофе в любом заведении, подключенном к платформе. При этом в разных местах цена чашки варьируется – и пользователи не понимали, что это вообще не их проблема и они могут пойти в любое место.

Объяснить аудитории нашу задумку не удалось, поэтому по многим товарам в итоге мы все же переключились на связку «gmoji – конкретный поставщик». Теперь часто подарок, купленный через конкретный gmoji, можно получить только в магазинах и заведениях той сети, которая привязана к этому символу.

Трудно было и расширять количество партнеров. Крупным сетям было сложно объяснить ценность продукта, переговоры шли тяжело и долго, а результата по большей части не было.

Поиск новых точек роста

Мы экспериментировали с продуктом – например, сделали не просто приложение, а мобильную клавиатуру, с помощью которой отправлять подарки стало можно в любом чат-приложении. Выходили в новые города – в частности, запустились в Москве. Но все равно темпы роста были не особенно впечатляющими. На все это ушло несколько лет, мы по-прежнему развивались на собственные средства.

К 2018 году стало ясно, что нам нужно ускоряться – и для этого нужны деньги. Обращаться в фонды и акселераторы с продуктом для все еще не сформированного рынка нам показалось не очень перспективно, вместо этого я привлек в качестве инвестора бывшего партнера по одному из прошлых проектов. Нам удалось привлечь $3,3 млн инвестиций. Это позволило нам смелее отрабатывать различные маркетинговые гипотезы и активнее заниматься экспансией.

Эта работа дала возможность понять, что мы упускаем кое-что важное, а именно корпоративный сегмент. Компании во всем мире активно дарят подарки – партнерам, клиентам, сотрудникам и т. п. Процесс подготовки таких закупок часто непрозрачен, в нем множество посредников, у бизнеса обычно нет контроля над доставкой.

Мы подумали, что проект Gmoji мог бы решить эти проблемы. Во-первых, с доставкой – ведь адресат сам идет получать свой подарок. К тому же, поскольку доставка сначала идет в цифровом виде, изображение подарка можно кастомизировать, брендировать, даже запланировать – например, прямо перед новым годом, в 23:59, прислать оповещение с emoji-подарком от компании. Также у компании появляется больше данных и контроля: кто, где и когда получил подарок и т. п.

В итоге привлеченные деньги мы использовали для разработки B2B-платформы отправки подарков. Это маркетплейс, где поставщики могут предлагать свои товары, а компании – покупать их, брендировать с помощью эмоджи и отправлять.

В результате нам удалось привлечь крупных заказчиков. К примеру, на нас вышли несколько компаний – и мы смогли отработать некоторые интересные кейсы в программах повышения корпоративной лояльности и рассылки корпоративных подарков, в том числе через push-уведомления сторонних мобильных приложений.

Новый поворот: международная экспансия

Как видно из текста выше, наше развитие шло постепенно и к выходу на зарубежные рынки мы только присматривались. В какой-то момент, когда проект уже стал заметен на родине, мы начали получать запросы от предпринимателей из других стран о покупке франшизы.

На первый взгляд идея казалась странной: на свете мало ИТ-стартапов, масштабирующихся по модели франшизы. Но запросы продолжали поступать, поэтому мы решили попробовать. Так проект Gmoji вышел в две страны бывшего СССР. И как показала практика, такая модель для нас оказалась рабочей. Мы «упаковали» нашу франшизу, чтобы начать работу можно было быстро. В результате к концу этого года число поддерживаемых стран вырастет до шести, а к 2021 году мы планируем присутствовать в 50 странах – и активно ищем партнеров для этого.

Заключение

Проекту Gmoji уже около семи лет. За это время мы столкнулись с большим количеством трудностей и усвоили ряд уроков. В заключение перечислим их:

  • Работа над идеей стартапа – это процесс. Мы очень долго оттачивали идею проекта, начав с базовых критериев, перешли к отбору возможных направлений, каждое из которых серьезно анализировали. И даже после окончательного выбора менялись подходы к определению целевой аудитории и работе с ней.
  • Новые рынки – это очень трудно. Несмотря на то что на еще не сформированном рынке есть шанс заработать много и стать лидером, это очень трудно, потому что люди не всегда понимают ваши гениальные задумки. Поэтому не стоит ждать быстрого успеха и готовиться много и тяжело работать над продуктом, постоянно общаться с аудиторией.
  • Важно анализировать сигналы рынка. Если какая-то идея кажется неудачной, это не повод не проанализировать ее. Так было с идеей масштабирования через франшизы: сначала идея «не зашла», но в итоге мы получили и новый канал прибыли, и вышли на новые рынки, и привлекли десятки тысяч новых пользователей. Потому что в конце концов прислушались к рынку, который сигнализировал о востребованности идеи.

На сегодня всё, спасибо за внимание! Буду рад ответить на вопросы в комментариях.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Gmoji", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 13, "likes": 6, "favorites": 48, "is_advertisement": false, "subsite_label": "tribuna", "id": 86766, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Sat, 05 Oct 2019 17:41:39 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 86766, "author_id": 372754, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/86766\/get","add":"\/comments\/86766\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/86766"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199116, "last_count_and_date": null }
13 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
3

Спасибо, но повторять не будем

Ответить
1

Здравствуйте, Максим!
Вы смотрите данные за 2017 год, но мы только 15 декабря 2018 года сделали релиз и начали тесты, а в середине 2018 вышли на рынок.

Ответить
0

По итогам 2018 - убыток в 35 млн. рублей

Ответить
0

Максим, у компании Убер, например убытки гораздо больше. Смотреть нужно на рост выручки, а убытки обусловлены внешнем финансированием и расходами на разработку и создание продуктов. Нашим партнерам же мы передаём готовый кастомизированный продукт и им не нужно нести расходы, которые несём мы. Не сравнивайте нас с кофейнями.

Ответить
0

выручка 4 млн.
убыток 35 млн.

Ответить
0

Что за сервис такой? Поделитесь, плиз )

Ответить
0

первая ссылка гугла по фамилии и имени создателя

Ответить
0

История стартапа: как пошагово разработать идею, выйти на несуществующий рынок, и дойти до международной экспансии

...а также сделать 25 других ненужных вещей, кроме одной единственно важной: научиться зарабатывать деньги на своём стартапе

Ответить
0

Привет, Николай. Пока что кажется, что из-за отсутствия органического роста вы решили пойти во франшизы😀
Так совпало, что у меня есть идея, которая для вас может быть пивотом. Ссылку не оставлю, но вы легко найдете мой канал, а в нём идею про "персонализированный презент маркетинг"... Посмотрите, даже если не понравится, то может натолкнет на нужную мысль. 
Удачного развития вам и вашему проекту!

Ответить
1

Здравствуйте, Анатолий! Все не так однозначно. Для темпа органического роста, который бы нас устраивал, необходимо было строить знание у пользователей и тратить значительный бюджет на Продвижение. Это долго и дорого. Мы поняли что рынок B2B имеет бОльший потенциал и поэтому вынуждены были сменить приоритеты. А что касается франшиз, то это как нам показалось хороший вариант для масштабирования, тем более что мы продаём не нашу успешную бизнес модель, а лицензию на право использования технологии и локальных продуктов, которые создаём в стране франчизи. За предложение спасибо!

Ответить
0

сама идея интересная, реализация с самого начала понятно что очень непростая

Ответить
0

Как вы оцениваете рынок Армении, где недавно проводили презентацию вашего продукта?

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }