История стартапа: как пошагово разработать идею, выйти на несуществующий рынок и дойти до международной экспансии

Привет, VC! Меня зовут Николай Вакорин, и сегодня я расскажу историю нашего проекта Gmoji – это сервис для отправки офлайн-подарков с помощью эмоджи.

Речь пойдет о том, как создать идею для стартапа, опираясь лишь на общие критерии, которым должен соответствовать проект, сложностях работы на еще не сформированном рынке, и подходам к масштабированию продукта.

Я довольно давно занимаюсь бизнесом, но раньше это все больше были офлайн-проекты в сфере ретейла. Такой бизнес очень изматывает, я устал от постоянных сложностей, часто внезапных и бесконечных.

Поэтому, продав очередной проект в 2012 году, я немного отдохнул и начал думать, чем заняться дальше. Новый, пока еще не придуманный проект, должен был соответствовать таким критериям:

• никаких физических активов, которые надо покупать и тратить деньги на их поддержку и которые легко из активов превращаются в пассивы, если что-то идет не так (пример: оборудование для ресторана, который закрывается);
• отсутствие дебиторской задолженности. Почти всегда в моих предыдущих проектах складывалась ситуация, при которой заказчики требовали постоплату, а поставку услуг и товаров – сразу. Понятно, что потом приходилось просто выбивать свои деньги и тратить на это много времени и сил, иногда решить задачу не удавалось (или удавалось частично);
• возможность работать с небольшой командой. В офлайн-бизнесе одна из главных проблем – это наем сотрудников. Как правило, их трудно искать и мотивировать, текучесть высока, люди работают не очень хорошо, часто воруют, на контроль нужно тратить много ресурсов;
• возможность роста капитализации. Потенциал роста офлайн-проекта всегда ограничен, а я хотел попробовать замахнуться на мировой рынок (хоть пока и не понимал как);
• наличие стратегии выхода. Хотелось получить такой бизнес, который был бы ликвиден и из которого я мог бы легко и быстро выйти в случае необходимости.

Очевидно, что это должен был быть какой-то онлайн-стартап и что в одиночку перейти от критериев непосредственно к идее будет тяжело. Поэтому я собрал группу единомышленников – бывших партнеров и коллег, – которым могло быть интересно поработать над новым проектом. У нас получился некий бизнес-клуб, который периодически собирался для обсуждения новых идей. На такие встречи и мозговые штормы ушло несколько месяцев.

В результате у нас появилось несколько неплохо выглядевших бизнес-идей. Для того чтобы выбрать одну, мы решили, что автор каждой идеи проведет презентацию своего концепта. «Защита» должна была включать в себя бизнес-план и какой-то алгоритм действий на несколько лет.

На этом этапе у меня родилась идея «социальной сети с подарками». По итогам обсуждений именно она победила.

На тот момент (2013 год) существовало три нерешенные проблемы, связанные со сферой подарков:

• «не знаю, что подарить»;
• «не знаю, куда девать ненужные подарки и как перестать их получать»;
• «непонятно, как быстро и без проблем отправить подарок в другой город или страну».

Решений тогда не было. Первую проблему хотя бы пытались решить различные сайты с рекомендациями, но работало это неэффективно. Во многом потому, что почти все такие подборки были плохо скрытой рекламой определенных товаров.

Вторую проблему в целом можно было бы решить составлением вишлистов – это популярная на Западе практика, когда, например, накануне дня рождения именинник пишет список подарков, которые хотел бы получить, а гости выбирают, что купят, и сообщают о своем выборе. Но в России эта традиция не особенно прижилась. С доставкой же подарков ситуация была и вовсе плачевная: отправить что-то в другой город или тем более страну без множества телодвижений было невозможно.

Было ясно, что в теории мы можем сделать что-то полезное для решения этих проблем. Но рынок во многом предстояло формировать самостоятельно, да еще и ни у одного из членов команды не было технического бэкграунда.

Поэтому для начала мы взяли бумагу и карандаш и начали разрабатывать мокапы экранов будущего приложения. Это позволило нам понять, что на первое место нам стоит поставить третью проблему из списка – доставку подарков. И в процессе обсуждений того, как это можно реализовать, родилась идея использовать эмоджи для представления подарков, которые один человек мог бы отправить онлайн, а другой – получить офлайн (например, чашку кофе).

Поскольку у нас не было опыта работы над ИТ-продуктами, все двигалось довольно медленно. Мы потратили много времени и денег на разработку прототипа. Настолько много, что некоторые участники первоначальной команды начали терять веру в проект и выходить из него.

Тем не менее мы смогли создать продукт. Также благодаря хорошей сети контактов в нашем городе – Екатеринбурге – нам удалось в тестовом режиме подключить к платформе около 70 бизнесов. В основном это были кофейни, цветочные магазины, автомойки и т. п. Пользователи могли оплатить какой-то подарок, вроде чашки кофе, и отправить его кому-то. Получатель затем должен был прийти в нужное место и получить свой кофе бесплатно.

Оказалось, что все выглядит гладко только на бумаге. На практике же огромной проблемой стало непонимание со стороны сотрудников организаций – наших партнеров. В условном кафе текучесть крайне велика, а обучению часто не уделяют достаточно времени. В итоге менеджеры заведения могли просто не знать, что оно подключено к нашей платформе, и затем отказывались выдавать уже оплаченные подарки.

Конечные пользователи тоже не до конца понимали продукт. Например, нам казалось, что мы сумели создать идеальную систему стандартизации подарков. Ее суть была в том, что конкретный gmoji для отображения подарка был связан с классом товаров, а не компанией-поставщиком. То есть когда пользователь отправлял в подарок чашку капучино, адресат мог получить свой кофе в любом заведении, подключенном к платформе. При этом в разных местах цена чашки варьируется – и пользователи не понимали, что это вообще не их проблема и они могут пойти в любое место.

Объяснить аудитории нашу задумку не удалось, поэтому по многим товарам в итоге мы все же переключились на связку «gmoji – конкретный поставщик». Теперь часто подарок, купленный через конкретный gmoji, можно получить только в магазинах и заведениях той сети, которая привязана к этому символу.

Трудно было и расширять количество партнеров. Крупным сетям было сложно объяснить ценность продукта, переговоры шли тяжело и долго, а результата по большей части не было.

Мы экспериментировали с продуктом – например, сделали не просто приложение, а мобильную клавиатуру, с помощью которой отправлять подарки стало можно в любом чат-приложении. Выходили в новые города – в частности, запустились в Москве. Но все равно темпы роста были не особенно впечатляющими. На все это ушло несколько лет, мы по-прежнему развивались на собственные средства.

К 2018 году стало ясно, что нам нужно ускоряться – и для этого нужны деньги. Обращаться в фонды и акселераторы с продуктом для все еще не сформированного рынка нам показалось не очень перспективно, вместо этого я привлек в качестве инвестора бывшего партнера по одному из прошлых проектов. Нам удалось привлечь $3,3 млн инвестиций. Это позволило нам смелее отрабатывать различные маркетинговые гипотезы и активнее заниматься экспансией.

Эта работа дала возможность понять, что мы упускаем кое-что важное, а именно корпоративный сегмент. Компании во всем мире активно дарят подарки – партнерам, клиентам, сотрудникам и т. п. Процесс подготовки таких закупок часто непрозрачен, в нем множество посредников, у бизнеса обычно нет контроля над доставкой.

Мы подумали, что проект Gmoji мог бы решить эти проблемы. Во-первых, с доставкой – ведь адресат сам идет получать свой подарок. К тому же, поскольку доставка сначала идет в цифровом виде, изображение подарка можно кастомизировать, брендировать, даже запланировать – например, прямо перед новым годом, в 23:59, прислать оповещение с emoji-подарком от компании. Также у компании появляется больше данных и контроля: кто, где и когда получил подарок и т. п.

В итоге привлеченные деньги мы использовали для разработки B2B-платформы отправки подарков. Это маркетплейс, где поставщики могут предлагать свои товары, а компании – покупать их, брендировать с помощью эмоджи и отправлять.

В результате нам удалось привлечь крупных заказчиков. К примеру, на нас вышли несколько компаний – и мы смогли отработать некоторые интересные кейсы в программах повышения корпоративной лояльности и рассылки корпоративных подарков, в том числе через push-уведомления сторонних мобильных приложений.

Как видно из текста выше, наше развитие шло постепенно и к выходу на зарубежные рынки мы только присматривались. В какой-то момент, когда проект уже стал заметен на родине, мы начали получать запросы от предпринимателей из других стран о покупке франшизы.

На первый взгляд идея казалась странной: на свете мало ИТ-стартапов, масштабирующихся по модели франшизы. Но запросы продолжали поступать, поэтому мы решили попробовать. Так проект Gmoji вышел в две страны бывшего СССР. И как показала практика, такая модель для нас оказалась рабочей. Мы «упаковали» нашу франшизу, чтобы начать работу можно было быстро. В результате к концу этого года число поддерживаемых стран вырастет до шести, а к 2021 году мы планируем присутствовать в 50 странах – и активно ищем партнеров для этого.

Проекту Gmoji уже около семи лет. За это время мы столкнулись с большим количеством трудностей и усвоили ряд уроков. В заключение перечислим их:

• Работа над идеей стартапа – это процесс. Мы очень долго оттачивали идею проекта, начав с базовых критериев, перешли к отбору возможных направлений, каждое из которых серьезно анализировали. И даже после окончательного выбора менялись подходы к определению целевой аудитории и работе с ней.
• Новые рынки – это очень трудно. Несмотря на то что на еще не сформированном рынке есть шанс заработать много и стать лидером, это очень трудно, потому что люди не всегда понимают ваши гениальные задумки. Поэтому не стоит ждать быстрого успеха и готовиться много и тяжело работать над продуктом, постоянно общаться с аудиторией.
• Важно анализировать сигналы рынка. Если какая-то идея кажется неудачной, это не повод не проанализировать ее. Так было с идеей масштабирования через франшизы: сначала идея «не зашла», но в итоге мы получили и новый канал прибыли, и вышли на новые рынки, и привлекли десятки тысяч новых пользователей. Потому что в конце концов прислушались к рынку, который сигнализировал о востребованности идеи.

На сегодня всё, спасибо за внимание! Буду рад ответить на вопросы в комментариях.