В этом кейсе не будет традиционных «задача-решение-результат». В этой истории я хочу рассказать о реальной практике в маркетинговом консалтинге для весьма крупных, но провинциальных компаний. И на самом деле это боль множества маркетологов, которые хотят заработать в найме в провинции более 60 000 руб. И находят для себя такой карьерный путь: уйти в другую компанию, где будет куча ответственности и полномочий, и где якобы удастся реализовать все свои идеи и заработать много денег.
На этом примере я покажу, почему желание «много получать» не работает в провинциальном маркетинге. Расскажу о том, какие форматы вовлеченного консалтинга наиболее интересны в провинции для маркетологов. И почему наиболее правильный путем профессионального развития маркетолога в провинции я считаю одновременную работу с несколькими заказчиками в форме создания агентства или в виде разных форм фриланса.
Имя заказчика будет скрыто, так как по некоторым политическим нюансам его нельзя называть. Речь пойдет о внутренней кухне и бизнес-процессах заказчика, что как минимум неэтично. Скажу так – это крупный сельскохозйственный холдинг в одной из наиболее плодородных областей России с годовым оборотом свыше 5 млрд. рублей.
Вводные данные
В марте этого года в моих услугах маркетолога заинтересовалась одна провинциальная компания. При беглом анализе она произвела серьезное впечатление:
давно на рынке;
- много добилась, став одним из лидеров своего сегмента в регионе;
- собственник – уважаемый в области человек.
Отзывы противоречивые, но это нормально для компании, которая формирует экономику районного центра. Где я нашел такого клиента и почему он решил доверить мне, разговор отдельный. Может быть, расскажу об этом в следующем кейсе. Но способы привлечения и продажи были весьма тривиальны, ничего необычного.
Мы поговорили с собственником. Я быстро выяснил, что он – сторонник организующей схемы Рона Хаббарда. В его ноутбуке и в очках во время видеоконференции отражалась схема, которую не спутаешь ни с чем, что вызвало удивленное уважение. По хаосу на его рабочем столе и возрасту 60+ я быстро понял, что имею дело с типичным авторитарным собственником, активные годы предпринимательской деятельности которого пришли на начало 90-х.
Но еще до встречи с ним и каких-то договоренностей я понял, что его основная проблема состоит в активном внедрении организующей схемы из 7 отделений. А проблема этих предпринимателей в том, что весь их бизнес – это они сами. Убери их – бизнеса не будет очень скоро. Поставь других – бизнеса не будет очень скоро, либо это станет уже другой бизнес.
Далее у таких людей возникает еще одна проблема. Их бизнес настолько неинтересный, что им не хотят в полном объеме заниматься наследники, которые и так счастливы (особенно если генами пошли в родителей) без этого всего «геморроя». Но бизнес – это ответственность, и чем бизнес больше, тем выше ответственность. Поэтому такие люди и работают до самой старости, а не потому, что не хотят пожить остаток лет как душе угодно.
Это мне было понятно еще до встречи с клиентом. Отсюда я понял:
Работа легкой не будет
Первоначальные договорённости будут менять по ходу дела
Я не смогу стать «волшебной пилюлей», которую хочет собственник, даже если очень захочу и приложу все силы
- Но я смогу решить какую-то локальную задачу или показать путь, приблизить собственника к более правильном решению в недалеком будущем
Другими словами, я изначально воспринимал эту работу как временную, проектную и консалтинговую.
Обратная сторона медали
Здесь хочу сделать паузу и обратиться к маркетологам, которые видят в подобных предложениях работы для себя вызов и гарантию стабильного профессионального будущего. Не очаровывайтесь. И вот почему (следите за логикой):
Собственник имеет деньги на дорогих консультантов, и скорее всего, он уже их привлекал. «Организующая схема», как маркер. Раз она висит на стене – кто-то ранее консультировал.
- Есть 2 уровня обозначаемых задач. И это тоже считывается на этапе первичного общения:
когда заказчик/работодатель знает, что от тебя хочет и ставит четкие задачи. Но здесь трудно выйти на высокий уровень дохода в провинции;
- когда заказчик/работодатель не знает, что от тебя четко хочет, а желает, чтобы ты сам ему про это сказал. Это и есть консалтинг.
Если в вашем случае речь идет про первый уровень задач, то здесь мы детально останавливаться не будем: есть задача, есть дедлайны, есть ресурсы. Дерзайте, но не перегорите и не выпрыгните из штанов. Если же собственник от вас хочет стратегии и того, чтобы вы упорядочили ему маркетинг и/или предложили новое решение по системе (ключевое слово «система»), у собственника тоже 2 пути:
Нанять команду консультантов, что будет сильно дороже, но выдача им полномочий определяется двусторонними равными переговорами. Если опытные консультанты не получат нужных полномочий, они просто не будут работать с таким клиентом. То есть собственник вместе с ответственностью будет вынужден отдать им часть полномочий. Много ли собственников бизнеса такого типа готовы отдать ключевые полномочия по управлению сторонним консультантам, вы знаете? Особенно в провинции? Я лично знаю немногих, но это пока. Я считаю, что это все равно неизбежно, но лучше рано, чем поздно.
Нанять кого-то на случай «а вдруг», чтобы затем нанять команду консультантов. Ну или пустить бизнес на самотек, чтобы впоследствии его погубить и причинить массу боли родственникам, вынужденным расхлебывать некогда остатки былой роскоши в виде наследства. При таком сценарии консультантов обычно уже нанимали как демо-услуги для пробы, приостановив сотрудничество с ними, когда дело дошло до внедрения.
Третьего способа не существует, как правило. И если вы оказываетесь в той ситуации, что вас нанимают на решение стратегических задач и требуют взять на себя «все полномочия», то знайте: ваша любовь ненадолго. Потому что все полномочия вам никто не даст, а ключевым маркетологом все равно будет ваш собственник. А ваша задача будет сводиться к объяснению вашей логики работы, которая у вас взращена многолетним опытом, многочисленными курсами и тренингами.
Но теперь я понял, что при работе с такими консалтинговыми проектами, наилучшей моделью будет следующая схема:
- Собственник нанимает консалтинговую компанию, полномочия которой в вопросах управления маркетингом закреплены договором. Собственник доводит до коллектива эту свою волю и переданные полномочия.
- Консалтинговая компания на каком-то этапе работы нуждается в проводнике своих идей внутри маркетинга компании и подбирает туда внешнего управляющего уже в Вашем лице. И тут главной задачей будет получать информацию снизу и совместно с консультантами принимать решения о том, как реагировать на нее. Такой союз, как по мне, продуктивен:
Консультанты выстраивают бизнес-процессы в компании, привлекая профессионала для управления локальным блоком задач, осуществляя обучение такого человека. Но находит этого человека не консультанты, а собственник, что очень важно.
Что дальше?
Этот кейс изменил мой подход в консалтинге маркетинга компаний, поэтому спасибо клиенту за опыт. Причем сам инструментарий, который я использовал, сильно не изменился, так как он универсален. Но идеологию захода в вовлеченный консалтинг клиента с выделением полномочий я вижу теперь несколько иным образом. Но в тот самый период я был как раз внешним консультантом с руководящими функциями и полномочиями в единственном лице. Плюсом привлекал команду своего агентства для решения прикладных задач, и вот как я построил работу:
Выезд к клиенту: проведение интервью с ключевыми лицами, топ-менеджерами, далее уяснение задачи.
- Создание плана работы, согласование условий работ и бюджета.
Реализация намеченного плана. Отчетность по итогам первого месяца, изменение планов из-за новых вводных.
- Работа по новым вводным: планы-реализация-оценка-анализ-изменение и далее по классическому кругу.
В следующей части кейса уже расскажу по фактам, что сделал и что из этого получилось.