Цифровой контроль строительства: решения только для жадных заказчиков

В данной статье я не буду делать разницы между инвестором в строительный проект, техническим заказчиком или генеральным подрядчиком. В данном случае совершенно не важно, как называть заказчика. Главное, что он определяет движение денежных средств и отвечает за результат — построенный объект.

Так же в минимальной степени я коснусь технологии информационного моделирования, чтобы не забивать вам голову трехмерными моделями и красивыми картинками.

Мы будем говорить только о деньгах и о том, как их сохранить.

Для начала договоримся, чего хотим добиться, в чем наша цель.

Рассмотрим формулу: плановые затраты на строительство объекта, определенные на основании проектно-сметной документации, должны быть равны затратам на объект согласно заключенным договорам на оказание услуг и поставку материалов и оборудования. Эти затраты должны быть равны затратам на строительство, определенным согласно фактически закрытым актам.

Понятно, что данная схема — это идеальная модель.

Тем не менее рассмотренная схема заложена в текущую модель управления строительным инвестиционным проектом. На всех этапах реализации проекта участники в лице заказчика, проектировщика и строителя пытаются максимально придерживаться предложенного плана.

Как мы с вами видим на практике, результат не достигается. По разным оценкам, от 30 до 70% строительных инвестпроектов превышают запланированный бюджет и выходят за временные рамки, отведенные на строительство объекта. На практике я не встречал ни одного проекта, который закончился бы без допников, и при этом обычно срывается срок возведения объекта. Заказчики вынуждены с этим мириться, потому что так было всегда и свои минимум 10% доп. работ подрядчик обязательно обоснует и заберет.

Основная причина превышения бюджета и сроков строительства над плановыми показателями — низкий уровень управленческой культуры при проведении проектно-изыскательских и строительно-монтажных работ. Это проявляется в плохих проектах, которые не учитывают все необходимые для строительства ресурсы и содержат грубые проектные ошибки, исправлять которые приходится во время работы. Низкий уровень управленческой культуры, принятый в строительно-монтажных организациях, не позволят выстраивать планирование ресурсов на срок больше, чем одна-две недели, что недопустимо для объектов, строительство которых занимает больше года.

И завершает этот перечень низкий уровень управленческой культуры службы заказчика, сотрудники которой не могут выстроить контроль над работой проектировщиков и строителей.

Таким образом, на каждом этапе инвестиционного проекта есть дырка, которую ни оценить, ни тем более исправить попросту некому. Рассмотренная ситуация существует многие годы и принимается всеми участниками строительства как данность.

На этом фоне возникают жадные заказчики, которые не хотят мириться с ситуацией, что за их счет безграмотные проектировщики и строители упражняются в проектировании и строительстве.

Цифровые технологии показали новые горизонты для инвесторов и заказчиков, когда уровень контроля за СМР можно довести до самого низкого уровня — «до гвоздя».

Инициатором нововведений и новой культуры управления может и должен стать инвестор/заказчик строительства. Только он может и должен обязать подрядчиков (проектировщиков и строителей) выполнять требования по качественному и точному проектированию, строительству, поставке материалов и оборудованию.

Если проектировщик выполняет проект в виде информационной модели, то практически все вопросы качества проектирования, подсчета спецификаций и ВОРов отпадут. Ошибок, связанных с человеческим фактором, и коллизий в проектной документации больше не будет. Количество и марка материала в ведомостях всегда будут соответствовать проекту.

Точное определение количества материалов и оборудования позволит формировать сметную документацию, которая будет полностью соответствовать проекту. Из информационной модели мы создаем базу данных, которую можно назвать «База данных первого уровня: проектные решения». Ей соответствует информационная модель «как запроектировано».

Так мы решим первый вопрос идеальной формулы инвестпроекта: проектно-сметная документация точная и выверенная внутри себя.

Формировать идеальную информационную модель и синхронизированную с ней рабочую и сметную документацию мы способны уже сегодня. Знаний и опыта достаточно. С базой данных первого уровня мы хорошо научились работать и можем передавать ее в разные информационные системы.

На основании БД первого уровня мы формируем всю необходимую документацию для управления строительным проектом.

Например, можем в автоматическом и полуавтоматическом режимах:

• распределять подряды на выполнение СМР. Даты, объемы работ, задания и другая необходимая информация берется или из информационной модели, или из базы данных соответствующего уровня;

• формировать захватки, определять последовательность выполнения работ по уровням, захваткам, видам работ;

• строить график производства работ, потребности в ресурсах и финансирования. График автоматически обновляется, когда в систему управления проектом заводятся новые данные о фактически выполненных работах, поставках, договорах, платежах и других действиях;

• обновлять информационную модель по ходу выполнения работ. При этомформируется журнал работ.

По ходу выполнения работ формируются:

• актуальный график производства работ, потребности в ресурсах и финансировании;

• отчет о статусе и сроках завершения производимых работ проекта;

• отчет о стоимости и финансовых результатах проекта.

У заказчика и его службы есть доступ к актуальной информации в режиме онлайн, 24/7.

Предложенный уровень управления информацией позволяет заказчику видеть каждый платеж, каждое действие любого подрядчика и субподрядчика на площадке, поставщика услуг и оборудования.

Контроль плана и факта в онлайн-режиме с детализацией «до гвоздя» не позволяет допускать ошибок в планировании, а допущенные ошибки быстро исправляются, не нанося заказчику значительного экономического ущерба.

Работа службы заказчика, ПТО подрядчика, службы снабжения и стройконтроля не меняется. Процессы строительства и контроля так и остаются, но меняется инструмент, с помощью которого осуществляются отчетность и контроль.

Реальная ситуация такова, что ваши специалисты не могут делать ничего из вышеперечисленного списка. А то, что они делают, несет в себе уже привычный набор дополнительных затрат заказчика.

У вас нет других специалистов ни в структуре заказчика, ни среди проектировщиков, ни у строителей.

Поэтому у вас ничего не получится. Вы не сможете избежать участи заказчика, который всегда платит за ошибки исполнителей и их низкую квалификацию.

Как показал опыт, переучить специалистов можно, но привить новую управленческую культуру практически невозможно. Поэтому мы рекомендуем нашим клиентам не стараться изменить своих сотрудников, а дать им возможность меньше работать, уйдя от штурмов и подвигов в текущей работе к штатному проектированию и строительству.

Всю черновую работу по обеспечению строительства информацией, по оперативной подготовке и анализу данных мы берем на себя. Мы сделаем информационную модель, отработаем с проектировщиками вскрытые ошибки, сформируем базы данных, подготовим все необходимые материалы для формирования плановых показателей и будем помогать отслеживать текущие показатели.

Своим клиентам мы предлагаем разделить два блока процессов: подготовку баз данных и формирование текущей отчетности, данных для планирования и многого другого. Всю эту информацию вам предоставим мы. Причем мы несем ответственность за качество данных.

Ваши специалисты занимаются планированием работ, платежей, подготовкой строительного производства, координацией и согласованиями. При этом они опираются на нашу информацию, как на проверенные, актуальные и точные данные.

У службы заказчика, ПТО подрядчика и других структур (стройконтроля, службы снабжения, планово-договорного отдела) есть доступ к информации в онлайн-режиме, и работают они со средой общих данных, как с обычным файловым хранилищем.

Сколько такая работа может стоить?

Вариант 1. Заказчик не получит счетов на доп. работы в размере минимум 10% от стоимости СМР.

Вариант 2. К стоимости затрат по варианту 1 добавьте стоимость ошибок проектировщиков (от 5 до 20% от стоимости СМР), ошибки планирования СМР, штрафы за срыв сроков и другие незапланированные затраты заказчика. Оценить можете сами.

С ходу на любой стройке увеличение бюджета составляет от 20% и обычно «прячется» в тех или иных несделанных работах или дешевых материалах.

Стоимость наших услуг — до 7,5% от стоимости СМР, в зависимости от типа объекта и условий работы со службами клиента.

Автор: Карен Башиянц