«У нас есть финансовый директор (финансовый менеджер), но он нас не устраивает. Как найти нормального?» Или «Не могу найти толкового финансиста. За год сменил 2-3-5 фин.диров, все считают неправильно». Это частые вопросы предпринимателей , которые приходят ко мне на консультации и обучающие программы.
Прежде, чем искать нового, давайте разберем, почему финансовый директор/менеджер в вашем бизнесе работает плохо? Ведь если не разобрать, то причина скорее всего повторится.
Причина 1. Он вам — не фин.дир. Он — главбух с функциями фин.дира.
В приоритете у главбуха с таким функционалом всегда будут задачи бухгалтерии и налогов, все остальное (а точнее - финансовое планирование, управленческая отчетность, финансовый анализ, финансовый менеджмент) — по мере сил и возможностей. Вы от него ждете управленческие отчеты, а у него расчеты по налогам и сверки с бюджетом горят.
Во всех крупных компаниях главбух и фин.дир - это разные люди и разные отделы, потому что разный функционал.
Причина 2. Бухгалтерское мышление у фин.дира.
В фин.диры специалисты попадают несколькими путями: из бухгалтерии, из консалтинга и аудита, из экономики (сразу работал фин.менеджером, экономистом, аналитиком), прочее (жизнь заставила с финансами разобраться, любил цифры, попробовал, понравилось). Прошлый опыт откладывает отпечаток. А прошлый бухгалтерский опыт — вдвойне.
Бухгалтер мыслит фактом. Произошла операция, ее нужно учесть, учли операции - они попали в отчетность. Его задача - отчитываться о том, что произошло и следить, чтобы к компании не было вопросов по налогам и отчетности со стороны государства. А финансист - это стратег. Он про достижение финансовых целей, планирование, бюджеты, выбор стратегии, коммуникации, про цифры для управления бизнесом. Если при переходе в финансы у бухгалтера не произошло смены фокуса и мышления (что не так просто, как кажется), то он по умолчанию будет скатываться в отчетность. Только теперь управленческую, а не бухгалтерскую, а фин.планирование и анализ будут провисать.
Причина 3. Привык работать в крупном отлаженном бизнесе.
Работа в финансах крупного и малого бизнеса сильно отличаются. В крупном бизнесе все построено, отлажено, автоматизировано, аудируемо. В малом, часто, “мы идем через горящий лес и нас ведет судьба”.
Стратегия “наймем фин.дира из крупного бизнеса и он у нас все настроит и отладит” не всегда работает. Тут многое будет зависеть от софт-скиллов (soft skills) финансиста, сможет он адаптироваться и работать в корпоративной среде вашего бизнеса или нет. Могут не все. И это нормально. Даже если по хард-скиллам (hard-skills) и опыту он крутой фин.дир, не факт, что у вас он сделает крутой результат.
Причина 4. Не хватает компетенций на конкретные задачи.
В финансах бизнеса масса задач. На разных этапах развития бизнеса - разные задачи. Совсем одни знания и навыки от финансиста требуются пока вы молодой, хаотичный стартап и совсем другие, когда бизнес становится управляемым и системным.
Новые задачи, например, автоматизация бизнеса, привлечение финансирования, работа с инвесторами, да даже внедрение бюджетирования (если ранее сотрудник этого не делал) - это обучение новому. Либо сотрудник обучается (сам или с помощью компании) и берет функционал на себя, либо нанимаются подрядчики, консультанты, еще сотрудники с нужным функционалом, чтобы ускориться и усилить уже работающего финансиста.
Причина 5. Нет полномочий. Предприниматель не доверяет своему финансисту и продолжает сам быть финансистом в бизнесе.
Есть сотрудник, но сам же руководитель не дает ему применять свои компетенции. Держит его в качестве своего помощника, а не советника и управленца финансовыми потоками. Обещает вот вот снять с себя задачу по финансам и начать взаимодействовать с финансистом, а по факту оставляет за собой его функционал.
Чаще всего это проблемы с делегированием и доверием или легальностью бизнеса, а не вопрос компетенций финансиста. В таких конструкциях толковые финансисты не задерживаются, меняют работодателей.
Причина 6. Финансовая неграмотность предпринимателя. Нет запроса на качественную работу финансиста.
Я пришел в компанию, навел порядок в финансах, собрал отчетность (отчет по деньгам, по прибыли, баланс), все проанализировал, составил фин.план, нашел десяток вариантов как повысить эффективность и прибыльность бизнеса, прихожу к руководителю с расчетами и идеями.
- Что ты мне принес. Я в этом ничего не понимаю. Мне вот только отчет по деньгам покажи и весь свободный остаток выведи мне на карточку.
- Мы еще не отработали эти деньги, проекты не завершены и подушку безопасности нужно сформировать, выводить нельзя. Вот, посмотрите бюджет.
- Я тут решаю, что можно, что нельзя. Бюджеты нам не нужны.
А можно было посмотреть бюджеты, узнать свою прибыль и финансовое состояние бизнеса, выбрать из просчитанных вариантов - что делать дальше. Но нет запроса, нет качественной работы. Есть шанс, что финансист сонастроится с руководителем и донесет до него смыслы, риски и возможности. Но это опять софт-скиллы.
Причина 7. Не синхронизирован с предпринимателем и топ-менеджментом.
Верхнеуровневые цели перед бизнесом ставит владелец. Стратегию действий определяет топ-менеджмент. Финансовую стратегию - фин.директор.
Если фин.дир не знает или не понимает верхнеуровневые цели и задачи бизнеса, бизнес-модель и бизнес-процессы, то он в полной мере не может развернуть свой функционал и превращается в подразделение, которое постоянно занято отчетностью. Выхлоп маленький от такого подразделения.
Финансист может и должен больше. Способствовать достижению финансовых целей бизнеса инструментами фин.менеджмента — вот задача финансового директора. Это требует погружения в бизнес и сонастройку с владельцами и топ.менеджментом.
Другие причины.
Выгорел, демотивирован, перерос задачи компании - тут все также, как и с любым другим сотрудником.
С каждой из причин можно и нужно работать. Понять и устранить причину в большинстве случаев проще и дешевле, чем мириться с недорезультатами или постоянно менять финансистов.
Ну, а в следующей статье разберем, как найти нормального финансиста в малый бизнес для тех, кто в поиске.