Сегодня невозможно представить бизнес любого размера и направления без финансового плана (бюджета). Планируют все, используя разнообразные программы и доступные дата-сеты. При этом наиболее распространённые проблемы бюджетирования, вероятно, следующие:
1. Дефицит инициативности и вовлеченности персонала.
2. Дефицит объективных оценок.
3. Недостаточный уровень детализации данных.
4. Отсутствие связи бюджета с оперативным управлением.
В статье рассматривается технология Ситуационного моделирования, которая, при умелом включении в бюджетный процесс, позволяет устранить вышеназванные проблемы.
1. Описание проблем бюджетирования
1.1. Дефицит инициативности и вовлеченности персонала
Мир полон идей и большинство менеджеров ежедневно получают «инсайты» в разных формах (коммерческие предложения, новости, диалоги с коллегами); вдохновляются возможностями, ростом показателей, повышением эффективности и так далее; задумываются о запуске прорывной идеи в своей компании; однако осуществлению препятствует нехватка времени и коллективной экспертизы. Например, проекту требуется оценка финансовой эффективности, но работа упирается в отсутствие данных и времени финансового директора. Поэтому инициатор не рискует выставить идею на коллективное обсуждение и запросить бюджет на реализацию.
Режим многозадачности и стресса формирует инертное и осторожное поведение. Участники процесса бюджетирования минимизируют трудозатраты и обеспечивают разумный резерв, завысив план расходов и занизив план доходов, из года в год работают в одних сценариях («будет примерно, как в этом году»). Бюджетирование становится скучной формальностью, а не инструментом стратегического развития.
А если допустить, что:
· Коллективное обсуждение проектов и инициатив поощряется?
· У компании достаточно ресурсов для финансовой оценки проектов?
1.2. Дефицит объективных оценок
В большинстве компаний вне зависимости от отраслевой принадлежности и размера применяется следующий алгоритм бюджетирования:
1. Назначается Руководитель проекта, как правило, финансовый директор.
2. Организуется сбор и верификация данных у центров финансовой ответственности (ЦФО) – доходы, расходы, иная аналитика.
3. Данные сводятся в единую модель и вычисляется предварительный плановый финансовый результат (ППФР).
4. Руководитель обсуждает ППФР с Владельцем проекта, например, с Генеральным директором.
5. Если ППФР не удовлетворяет ожиданиям Владельца, этапы №№ 2-4 повторяются снова. Только в этап №2 добавляется «корректировка данных».
Подобная процедура экономит время, однако качество планирования зависит от субъективных оценок Владельца и Руководителя проекта. Остальные менеджеры участвуют избирательно, в основном, как поставщики информации. Хотя они и могут выступать поставщиками «инсайтов».
Как могло бы измениться качество бюджетирования, если бы:
· В бюджетирование вовлекался весь ключевой персонал?
· Ничьи субъективные оценки не являлись определяющими?
1.3. Недостаточный уровень детализации данных
Данных для анализа и планирования всегда не хватает (аксиома). Чем больше информации аккумулируется, тем острее потребности в дальнейшей детализации, в построении взаимозависимостей и корреляций данных.
Также одна из ключевых проблем – «запаздывание» («lagging»). К запаздывающим относят большую часть финансовых показателей. Для того, чтобы составить прогноз выручки следующего года, данных о выручке текущего года явно недостаточно. В прогнозах задействуются нефинансовые показатели:
· Количество заказов и заключённых контрактов,
· Коэффициент лояльности,
· Количество лидов и коэффициент конверсии.
Далее, если мы знаем удельные показатели (средняя сумма контракта, средняя сделка), можем из нефинансовых показателей вывести финансовые.
Нефинансовые показатели, как правило, не хранятся в бухгалтерских базах и отдельные проблемы – их верификация и экспертная оценка. Коэффициент лояльности в 30% - хорошо или плохо? С чем и с кем сравнивать?
Работать с нефинансовыми данными сложно, но игнорировать их нельзя. Как нельзя доверить их интерпретацию финансовому директору. Необходим тандем финансового и коммерческого блоков.
1.4. Отсутствие связи бюджета с оперативным управлением
Часто бюджет и оперативный менеджмент функционируют параллельно.
· При согласовании заявки на расход на лимиты бюджета не ориентируются («было давно, потребности изменились»).
· При расчёте KPI используют абстрактные показатели, не связанные с бюджетом. В некоторой компании при расчёте премии клиентского сервиса учитывают CSI (Customer Satisfaction Index). Показатель полезный, но его влияние на компоненты выручки («средний чек», «коэффициент лояльности») определить сложно.
Было бы полезным на уровне оперативного управления принимать во внимание выполнение целей бюджета и принимать решения, ориентируясь на процент и характер отклонения от целей.
2. Алгоритм бюджетирования (Ситуационного моделирования).
В предлагаемой технологии минимизировано влияние проблем №№1-4 за счёт применения детального алгоритма и вовлечения ключевого персонала на каждом этапе.
2.1. Подготовительная работа
Целесообразно начинать бюджетирование с интервьюирования Заказчика (Владельца проекта и/или Собственников бизнеса). Выше говорилось о «субъективизме» оценок, поэтому причины и характер субъективизма важно понимать вначале.
Причины иногда банальны:
· Требование акционера запланировать прибыль и «объективные факторы» в расчёт не принимаются.
· Владелец проекта (Собственник) строит прогнозы, ориентируясь на опыт, приобретённый в других компаниях и отраслях.
Важно понимать, готов ли Заказчик быть гибким и принимать альтернативную точку зрения, это - первое условие внедрения Ситуационного моделирования. Также у Заказчика возникают иные запросы при бюджетировании. Например, дополнительные объекты анализа и расчётов, дополнительная экспертиза и проч.
2.2. Составление сценария "Базовый"
Возьмём частный пример, компанию по производству нижнего белья, и рассмотрим в первом приближении Ситуационное моделирование. Сосредоточимся на логике работы, а не на деталях, сознательно упростим модель.
Форму отчёта о прибылях и убытках (ОПиУ) модифицируем (таблица 1):
1. Добавим ключевые коммерческие факторы:
· Количество потенциальных клиентов,
· Количество клиентов,
· Конверсия,
· Выручка без скидок,
· Средний чек на одного клиента.
2. Добавим коэффициенты эффективности:
· Стоимость потенциального клиента,
· Стоимость клиента,
· Прибыль на клиента,
· Производительность труда.
3. Изменим название статей расходов для целей управленческого учёта.
4. Добавим таблицу зависимостей:
· Тип связи (процент или абсолютное значение),
· База – связь с другими статьями доходов и расходов,
· Значение зависимости.
Изменение формы и наполнение данными – командная работа финансистов и менеджеров соответствующего функционала. Например, данные для расчёта конверсии лидов предоставляет коммерческий отдел.
Таблица 1. Изменённая форма ОПиУ для Ситуационного анализа.
С такой формой можно работать, отметим следующее:
· Неплохая для рынка конверсия лидов (8,4%),
· Небольшой средний чек (3600 руб.),
· Очевидна зависимость расходов на маркетинг от выручки,
· Высокая гросс-маржинальность (77%) позволяет реализовывать гибкое ценообразование и предоставлять скидки.
Ключевая проблема – снижение чистой прибыли относительно факта (-1616 тыс. р.). Это не соответствует запросам заказчика и необходимо провести факторный анализ, смоделировать возможности роста показателя.
2.3. Составление сценария "Инфляция на следующий год"
Проанализируем ценовые факторы: цены и тарифы поставщиков, ожидания персонала по индексации ФОТ. В условиях, когда экономисты прогнозируют третью волну инфляции (https://rg.ru/2021/12/12/mirovoj-ekonomike-grozit-tretia-volna-infliacii.html ) к ценовым факторам необходимо отнестись максимально внимательно.
В нашем примере:
· Поставщики предупредили о росте цен на сырье на 10% дважды в год,
· Вырастет стоимость рекламных услуг на 10%,
· Вероятна необходимость индексации зарплаты на 5%,
· Компания видит возможности поднять отпускные цены на 5% раз в три месяца, начиная с июня. Это увеличит средний чек с 3600 руб. в январе до 4167 руб. в декабре.
Таблица 2. Сценарий «Инфляция – изменение цен».
Если не изменять остальные параметры выручки (количество клиентов, конверсию, процент скидки), то показатель увеличится на 1999 т.р. к базовому сценарию. Расходы вырастут на 2040 т.р., а чистая прибыль снизится на 41 т.р. Результат неудовлетворительный, продолжим аналитическую работу.
2.4. Командная работа, поиск возможностей
Задействуются ресурсы команды: участие, идеи, расчёты. Это стратегическая сессия, встроенная в процесс бюджетирования. Бывает полезно провести обсуждение вне офиса, например, на загородной базе. Важно обеспечить достаточное время и режим обсуждения «принимаются любые идеи». Финансисты ответственны за экономический расчёт идей, прошедших коллективный отбор.
Формат командной работы компания выбирает самостоятельно. Самый доступный вариант – SWOT-анализ. Чтобы SWOT был эффективным (= не остался набором фантазий и лозунгов), необходимо:
· Разработать критерии оценки и отбора идей,
· Обеспечить экономические расчёты идеям, прошедшим отбор,
· Идею, прошедшую отбор и соответствующую экономическим критериям (например, ROI > 50%), оформить как задачу, включить в оперативные планы.
Сценарий 3. «Устранение проблем»
В нашем примере в результате коллективной творческой работы предложено:
После завершения коллективной работы финансисты свели инициативы в ОПиУ и актуализировали прогноз чистой прибыли (таблица 3).
· Чистая прибыль увеличилась на 2805 т.р.
· Доходная часть – на 16 346 т.р.
· Расходная часть – на 13 541 т.р.
Таблица 3. Сценарий «Устранение проблем».
Достигнут несомненный прогресс в бюджетировании, что выражается в росте ключевых показателей, прежде всего, коммерческого блока (конверсии и количества клиентов). Однако собственник обратил внимание, что при росте чистой прибыли снизилась рентабельность: в отчётном периоде - 24%, в последнем сценарии – 18%. Очевидно снижение эффективности бизнеса и инвестиционной привлекательности.
Сформирован запрос на поиск факторов увеличения прибыли за счёт повышения эффективности производства и бизнес-процессов.
Сценарий 4. «Новые возможности»
Настойчивость и требовательность собственника заставили менеджеров по-новому взглянуть на цепочку создания ценности.
· Выяснилось, что качество ткани – определяющий фактор для значительной части клиентов. Поэтому увеличение качества за счёт смены поставщика – возможность захвата доли рынка, вовлечения новых клиентских сегментов.
· Автоматизация процесса обработки заказа – проект с затратной частью в 250 т.р. и с эффектом в виде повышения производительности труда коммерческого блока на 20%.
Влияние всех факторов на финансовый результат сведено в таблице 4.
· Чистая прибыль увеличилась на 5723 т.р.
· Рентабельность на рекордном уровне (25%).
Таблица 4. Сценарий «Новые возможности».
Можно подвести итоги итерационной работы:
· Финансовый результат увеличен на 6871 т.р. к фактическим значениям.
· Рентабельность по чистой прибыли увеличена с 24 до 25%.
· Производительность труда увеличена с 111% до 140%.
Заказчик удовлетворён результатом планирования, но для реализации планов необходимо провести финальные этапы:
1). Разработку дерева целей и плана реализации,
2). Разработку, корректировку системы мотивации.
2.5. Разработка дерева целей и плана реализации
Важные элементы плана: сроки, ответственные и взаимосвязи задач. Некоторые задачи нуждаются в детализации. Например, Автоматизация процесса обработки заказа – отдельный проект, который может быть оформлен по классике проектного менеджмента PMBOK и распланирован в специальных программных продуктах (MS Project).
А вот задача «Смена поставщика и использование более качественного сырья» нуждается в переформулировании и уточнении параметров на этапах сбора коммерческих предложений и проведения тендеров.
Дерево целей может быть также описано и c использованием технологии Balance Scorecard в перспективах «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы», «обучение и рост».
Наличие плана позволит избежать ошибок при принятии решений на оперативном уровне. Например, финансовый директор вряд ли решится экономить на маркетинговых статьях, понимая стратегическую значимость этих расходов.
2.6. Разработка/корректировка системы мотивации
Представим, как бы выглядел процесс разработки KPI и постановки целей, если бы компания не пошла долгим и сложным путём, а упростила задачу и доверила бы компоновку плана, например, финансовому директору.
1. На первых этапах финансовый директор представил бы генеральному базовый сценарий или сценарий с поправками на инфляцию (снижение чистой прибыли).
2. Генеральный, не удовлетворившись, дал бы задание увеличить доходы и сократить расходы.
3. Финансовый директор после коротких консультаций с коллегами внёс бы корректировки, которые бы привели к удовлетворяющему генерального результату.
4. Далее ключевые показатели бюджета стали бы базой для расчёта премии менеджерам. Например, план выручки – для коммерческого директора, а план прибыли – для управленческой команды.
Мотивированы ли сотрудники такими целями, если они недостаточно вовлечены в разработку целей? Если они не понимают взаимосвязь возможностей рынка и ресурсов компаний? Если они не могут оценить достижимость таких целей?
В случае реализации алгоритма Ситуационного моделирования:
· Один из KPI коммерческого директора – план по выручке четвёртого сценария (64552 т.р.) и сотрудник понимает, что цель достижима и реализуется как цепочка мероприятий, а не как результат частных усилий и случайных факторов.
· Один из KPI руководителя производственного блока – реализация задачи «Смена поставщика и использование более качественного сырья» в соответствии с планом (см. п.2.6.). Вес KPI может достигать 30-40% ввиду значимости этой задачи с точки зрения влияния на финансовый результат.
· Один из KPI IT-директора – реализация проекта «Автоматизация процесса обработки заказа».
Каждый KPI выверен, согласован и включён в общую систему финансовых целей. Каждый сотрудник знает, какова его личная цель, как цель может быть достигнута, какие ресурсы для достижения задействованы.
Резюме
Мы рассмотрели Ситуационное моделирование. Выгоды применения очевидны: увеличение прогнозных показателей, полноценное использование внутренних ресурсов компании и возможностей внешней среды.
Обязательные условия полноценной реализации технологии:
· Командная работа и вовлеченность.
· Стимулирование новых идей и инициатив.
· Стремление к эффективности бизнеса и каждого сотрудника