Компромисс ответственности: подбор сотрудника на условиях, выгодных всем

Как HRу не дать превратить себя в “подушку для битья”, сохранить границы и эффективно выполнить задачу? Нужно объяснить Заказчику, что подбор — это проект и объяснить это на языке проектов.

Начнем с небольшой постановочной сцены. Главные герои — Заказчик и HR. Разговор знаком многим, давайте погрузимся на 30 секунд вглубь проблемы.

Эпизод первый.

– Привет, HR! Мне срочно нужен старший на мое направление. Когда? Вчера. Жду!

Эпизод второй.

– Слушай, из вчерашних резюме я выбрал двоих. А что у них по запросам? Стоп, это многовато. Нет, как профессионалы – то, что надо. А вот по деньгам… Давай еще посмотрим. Пусть подешевле и попроще, давай смотреть.

Эпизод третий.

– Поговорил с ними. Не то. Это же сколько нужно времени, чтобы они влились.. Давай к тем, первым, вернемся. Как уже нашли работу? Вот ведь… Можешь найти еще таких же?

Итог: никто не остался доволен, сотрудник не найден, HR делается крайним.

В реальности сюжеты гораздо сложнее. Но главная проблема в том, что о “сложностях подбора” рассказывать Заказчику бесполезно – ему важен только результат.

Шаг 1. Переложить подбор в плоскость проекта.

Задачи подбора звучат синонимично задачам любого проекта: достигнуть уникального результата; уложиться к определенному сроку; остаться в рамках заданного бюджета.

Раскладываем наш проект по HR-полочкам:

● Квалификация = принятый кандидат с нужными заказчику скиллами;

● Сроки = скорость закрытия позиции;

● Бюджет = зарплата кандидата.

Шаг 2. Примерить треугольник на себя.

Раз мы смотрим на подбор как на проект, то это значит, что действуют те же правила управления.

Появляется понятие «Риски»: они зависят от того, как будет определен баланс между тремя сторонами нашего треугольника. В проектах принято сразу обсуждать баланс, т.е. необходимо заранее определять, что важнее.

Например, зарплата: достичь результата, допуская некоторый перерасход бюджета и закрывая глаза на сдвиг сроков. Или сроки: во что бы то ни стало получить результат к определенной дате, при этом идя на некоторые отклонения по требованиям, не считаясь с затратами.

Шаг 3. Распределяем ответственность за риски.

HR отвечает за риски? Нет – риски невыхода человека это риски заказчика. Это ему жить без подобранного кандидата или с тем, кого подобрали.

Однако HR может помочь минимизировать риски, уточнив: «Дорогой Заказчик, как вы видите приоритеты? Что для вас важнее: квалификация, зарплата или сроки?».

Шаг 4. Присвоить статус жесткости.

Мы на на финишной прямой. И тут вновь на помощь приходят инструменты управления проектами.

Есть такое правило: каждой составляющей присваивается статус «жесткости». Это значит, что что-то жестко фиксируется, что-то оптимизируется в допустимых пределах, а что-то принимается как получится. Выстраивается такая шкала (слева направо степень «жесткости» уменьшается):

Вот тут начинается самое интересное. Для создания матрицы совместим ребра нашего треугольника и шкалу жесткости. Получится таблица:

В ней HR и Заказчик совместно определяют необходимый уровень «жесткости» по каждому параметру проекта. Правило простое: в каждой строке и каждом столбце не более 1 галочки.

В каждом из вариантов “риск” будет концентрироваться в столбце «Принять». Ведь это то, чем мы жертвуем, и что не будем жестко контролировать. Матрица очень наглядно все демонстрирует.

В случае, если заказчику хочется всё и сразу, то получится «канарейка за копейку». И на деле это будет выглядеть так:

Шаг 5. Подобрать компромиссные решения для проекта.

Какие могут быть варианты компромисса по нашей матрице? Давайте посмотрим подробно. Их достаточно, что дает выбор Заказчику и поле для деятельности HRy.

Вариант 1 — найти кандидата на фиксированную зарплату в разумные сроки.

Такой вариант бывает, когда зарплата уже установлена в штатном расписании и поменять ее мы не можем. Никакого обсуждения или торга не будет: кандидат или соглашается, или …нет.

Сроки в таком варианте важнее квалификации. Вариант применим для типовых офисных позиций: администратор, секретарь, офис-менеджер без специфических требований (иностранный язык или готовности к частым командировкам). Если же позиция более сложная, например, инженер, то приоритет сроков над квалификацией означает, что мы готовы взять кандидата, который не соответствует всем требованиям. Т. е. готовы рассмотреть кандидата с базовым образованием, а специфике обучим в процессе работы.

Также имеет значение, сколько времени заказчик готов ждать. Если сотрудник нужен быстро, то полное соответствие требованиям надо воспринимать как везение.

Если упрощать требования не получается, но Заказчик готов ждать, то шансы получить нужного сотрудника повышаются. В этом случае переходим к Варианту 2.

Вариант 2 — найти кандидата на фиксированную зарплату, в целом соответствующего требованиям.

В этом варианте по-прежнему не можем двигаться по зарплате. Никак. Но теперь квалификация стала важнее, чем сроки. В каких случаях такое бывает? Когда много времени на поиск. Например, сотрудница через несколько месяцев уйдет в декрет. Или инженер заранее сказал, что собирается на пенсию. Времени много – спокойно ищем лучшего в мире кандидата.

Кстати, и в первом и втором вариантах есть пара общих моментов.

1) Сроки зависят от конкурентоспособности зарплаты.

2) И от того, насколько специфические требования.

Чем выше зарплата и проще требования – тем быстрее найдем. Хорошая новость в том, что оба этих параметра обычно известны заранее. И можно выстраивать стратегию, исходя из этого.

Если же есть возможность варьировать зарплату, то все становится гораздо интереснее. Вашему вниманию представляется Вариант 3.

Вариант 3 — найти быстро, отсекая кандидатов с чрезмерными запросами по зарплате.

Это вариант, когда сотрудник нужен «вчера». Теперь надо определить, что важнее – зарплата или квалификация. От чего это зависит? От двух вещей: 1) насколько бюджет позволяет дать большую зарплату нужному кандидату 2) насколько высокой или редкой квалификации сотрудник нужен. Если наши возможности повышать планку под запросы кандидата ограничены, или можем допустить «люфт» по квалификации, то получается такая матрица:

Чем выше «планка отсечения» – уровень зарплаты, который мы можем предложить, тем больше кандидат будет соответствовать требованиям. И наоборот.

Если же ищем суперсотрудника (и не забываем, сроки горят!) то получается комбинация:

Вариант 4 — быстро найти кандидата, в целом соответствующего требованиям.

В этом варианте смотрим всех подходящих кандидатов. Из них выбираем того, кто больше соответствует нашим требованиям, сколько бы денег ни попросил.

Это плохой вариант. Из категории «заливать деньгами». Бывает от безысходности. Лучше до этого не доводить: прогнозировать потребность, чтобы в нужный момент у нас был нужный сотрудник.

Вариант 5 — найти кандидата, полностью соответствующего требованиям, отсекая кандидатов со слишком высокими зарплатами.

Этот вариант гораздо лучше. Нужен супер-профессионал, или с очень редкими скиллами (свободный кхмерский язык). Но теперь у нас есть время. Не надо бежать искать кандидата в режиме «ошпаренной кошки» и давать денег, сколько запросит.

Вариант 6 — найти полностью соответствующего требованиям кандидата в разумные сроки.

Как и в предыдущем варианте, ищем того же супер-профессионала. Только теперь сроки важнее, чем зарплата. Тогда будем формировать пул кандидатов, никого не отсекая по зарплате. Качественно и быстро – значит, дорого. Будем платить столько, сколько профессионал запросит.

Итог. Подбор — улица с двусторонним движением.

Иными словами, обе стороны (Заказчик и HR) должны двигаться навстречу друг другу, чтобы достичь взаимопонимания.